Cómo mejorar las capacidades de planificación estratégica
1. Medidas para promover la construcción del pilar de Competencia de los Empleados
Las teorías y métodos aquí siguen las directrices especiales del presidente de la sucursal provincial del Banco Agrícola de China, es decir , la construcción de competencias de los empleados resuelve principalmente si el equipo puede trabajar. El problema requiere que todos los empleados tengan el conocimiento, las habilidades y las cualidades requeridas por la nueva estrategia tanto como sea posible. La formación de equipos primero debe encontrar a las personas adecuadas, pero a medida que cambia el entorno, los requisitos para las capacidades de los empleados también cambiarán, por lo que también debemos prestar atención a la capacitación de los empleados y eliminar adecuadamente el personal de baja calidad. Las herramientas opcionales de desarrollo de competencias de los empleados incluyen: modelo de liderazgo/competencia de los empleados, umbral de ingreso al trabajo, EMBA, ajuste de posición de calificación de los empleados, selección e introducción de talentos, capacitación, evaluación de 360 grados, uso de inteligencia externa, etc. La sucursal de Zhangjiagang del Banco Agrícola de China debe mejorar aún más su plan de mejora de la capacidad de los empleados e innovar su sistema de desarrollo profesional de los empleados mediante la contratación (Comprar), la capacitación (Construir), la eliminación (Bounce), la retención de talentos clave (Bind) y la búsqueda de apoyo externo (Préstamo). , y mejorar continuamente la calidad general del equipo. Para medir si los empleados tienen las capacidades necesarias para realizar la estrategia de la empresa, se evalúa principalmente desde dos aspectos: primero, desde la perspectiva de todo el banco, los indicadores incluyen la capacidad de atraer/seleccionar los mejores talentos (número de solicitantes/número de reclutas), y la capacidad de cultivar las capacidades de los empleados. Inversión (número de días de capacitación por año, calificaciones laborales, coaching), tasa de rotación voluntaria, tasa de retención de talentos clave, despido de empleados con bajo desempeño, en segundo lugar, evaluación desde la perspectiva del empleado; , los indicadores incluyen si los empleados tienen la capacidad necesaria para desempeñar eficazmente sus responsabilidades laborales, si los empleados están adecuadamente capacitados, si el banco proporciona un entorno para el autoaprendizaje y el desarrollo, si el banco es capaz de retener talentos clave y si el banco puede despedir rápidamente y de manera justa a los empleados con bajo desempeño. En términos de medidas de promoción específicas, se debe prestar gran atención a los dos aspectos siguientes del desarrollo de capacidades del equipo o del equipo.
(1) Equipo "líder" o desarrollo de capacidades del equipo
La clave es convertir a los "líderes" como miembros del equipo en todos los niveles, especialmente los "máximos líderes" de primera Y las ramas de segundo nivel, convertirse en empresas. Los expertos en operaciones, marketing, gestión de riesgos y trabajo ideológico y político deben ser "capaces de hacer cosas, saber hacer cosas y hacer cosas prácticas".
El primero es fortalecer los "Cuatro Bienes" a nivel de base
Evaluación e incentivos a nivel de equipo. La sucursal de Zhangjiagang fue pionera en el método de calificación ABC para los equipos de liderazgo "Cuatro buenos" de las sucursales secundarias en el sistema del Banco Agrícola de China y logró un gran avance al resolver el "dilema" de la dificultad para calificar y motivar a los equipos "Cuatro buenos". /p>
En la práctica, los equipos de liderazgo de 29 sucursales de segundo nivel fueron evaluados cuantitativamente en base a cinco aspectos: capacidad del equipo, competitividad, calidad de operación, gestión interna y gestión básica, en principio, aquellos con puntajes de 95, 85 y 75 o más. se dividieron en nivel A, nivel B y nivel C, el método de evaluación implementa el sistema de "analogía". En principio, si un ítem no cumple con el nivel A, volverá al nivel B, y así sucesivamente. En el proceso de evaluación nos apegamos a los estándares, controlamos estrictamente y no buscamos el equilibrio. Preferimos las deficiencias al exceso. Sin embargo, siempre que cumplan con las condiciones, no habrá límite de cuota para informes y evaluaciones. En términos del uso de los resultados de la evaluación, el nivel de evaluación está directamente relacionado con la selección avanzada colectiva relevante, incluida la recomendación de que los equipos "Cuatro Mejores" de nivel A participen en la evaluación de la "Unidad Avanzada Financiera", la "Rama del Partido Avanzado", etc.; el nivel de evaluación también está vinculado al bono de equipo. Los incentivos están directamente vinculados. A través de dicha evaluación de grados e incentivos, se mejoran continuamente la cohesión, la fuerza centrípeta y la eficacia de combate del equipo de liderazgo de las ramas de segundo nivel.
El segundo es fortalecer el ajuste estructural de cuadros "doble fuertes" en el nivel medio. Hacer un buen uso del equipo de líderes de las ramas de segundo nivel con "sólidas capacidades de desarrollo científico y una gran capacidad para unir a los empleados" y del equipo de líderes de los departamentos gubernamentales con "sólidas capacidades de gestión interna y una gran capacidad para servir a las bases" para Promover el ajuste organizacional del equipo directivo del banco. Desde 2007 hasta la actualidad, los miembros del equipo de las 29 sucursales de segundo nivel en Zhangjiagang han sido ajustados por 48 personas, 16 de las cuales han sido promovidas a altos líderes (incluidos vicepresidentes), 14 han sido promovidas a supervisores de operaciones (contabilidad). y un presidente y un presidente han sido eliminados, 5 gerentes de operaciones y otros líderes incompetentes desde el año pasado, 10 empleados graduados universitarios han sido ascendidos a asistente del presidente a modo de prueba mediante contratación competitiva. asistente del presidente y pronto será ascendido al puesto de vicepresidente a cargo, pero una persona fue destituida del puesto de presidente adjunto a modo de prueba debido a su mal desempeño.
En los departamentos gubernamentales, 8 personas han sido promovidas como asistentes del director general, 6 de ellas han sido ascendidas a subdirectores generales y 2 han sido ascendidas a subdirectores generales encargados del trabajo.
(2) Desarrollo de capacidades del equipo o equipo “empleado”
Para construir un equipo de empleados que promueva la realización estratégica, el foco debe estar en fortalecer el ajuste y optimización del siguientes dos aspectos.
En primer lugar, se ajusta y optimiza la fuerza principal del marketing. La cantidad insuficiente y la baja calidad del personal de marketing son obstáculos que restringen la competitividad de ABC. En el pasado, muchas sucursales secundarias sólo tenían un gerente de cuentas a tiempo completo, y la mayoría de ellos eran "ejecutivos de pedidos", "guardianes" y "informes". -tipo" "Los administradores de cuentas no tienen el tiempo y la energía para expandir y mantener una base de clientes cada vez más grande; la capacidad y la calidad de los administradores de cuentas también son desiguales y no logran desempeñar plenamente el papel que deberían desempeñar los especialistas en marketing. En este sentido, es necesario calcular razonablemente las importantes necesidades de recursos humanos de los administradores de cuentas en función de condiciones reales como el volumen de negocios, las dificultades comerciales y el potencial de desarrollo comercial, y priorizar la asignación a través de acuerdos institucionales. En principio, el personal nuevo actual y futuro debería asignarse de acuerdo con la proporción de "28" vacantes internas y externas, con suficientes, fuertes y excelentes gerentes de cuentas y lobby managers. Se debería establecer un sistema de gestión jerárquico para los gerentes de cuentas, y un sistema de gestión jerárquico para los gerentes de cuentas. Se debe implementar un mecanismo de reclutamiento de supervivencia del más apto para fortalecer la capacitación integral en habilidades de marketing y calidad, establecer un equipo de marketing profesional que lidere la industria y tenga sólidas capacidades de marketing, y desarrolle mejor el papel de las sucursales secundarias como principal canal de marketing. Desde que entró en el período de planificación del "Undécimo Plan Quinquenal", la sucursal de Zhangjiagang ha enriquecido a empleados internos calificados y competentes para puestos de gerentes de cuentas personales, supervisores y gerentes de riesgos corporativos a través de competencia abierta y otros métodos, y ha fortalecido la asignación de personal inicial. fuerzas de control de riesgos de marketing y back-end. En 2011, había 143 administradores de cuentas externos (incluidos presidentes de banco) en cada sucursal secundaria del banco, un aumento de 36 en comparación con 2005, un aumento de 33,64 y un aumento mayor que el número de personal interno (de 287 a 355, un aumento de 66, un aumento de 22,99), un aumento de 10,65 puntos porcentuales más. En el futuro, se crearán las condiciones para alentar la transferencia de más personal interno al exterior, con el fin de acelerar la realización de una "proporción 50-50" de personal interno y externo. Para acelerar la necesidad de mantener y expandir clientes personales de alto nivel, actualmente se ha dotado de personal completo a un gerente de cuentas personales de tiempo completo en cada una de las 29 sucursales de segundo nivel y se ha capacitado a 58 planificadores financieros (certificados) de AFP y CFP. al otro lado del banco.
El segundo es ajustar y optimizar la estructura general del personal. En 2008, tomó la iniciativa al lanzar la evaluación de incentivos "tres determinaciones, tres revisiones y tres vínculos" para los administradores de cuentas. Durante la implementación de prueba de este método, se revisó el método de evaluación del desempeño de los administradores de cuentas, y se incluyeron todos los tipos de administradores de cuentas. el banco se clasificó de acuerdo con la conversión integral de puntos del valor de la contribución. Según la clasificación, los resultados se evaluarán mediante recompensas y castigos, se promoverá la realización del desempeño y la supervivencia del más apto. Los gerentes con mala calidad, baja capacidad, calificaciones superiores y desobediencia estarán decididos a adaptarse mediante intercambios, cambios de trabajo o incluso esperando puestos. Luego implementamos la evaluación de clasificación para todos los empleados, formulamos y probamos el método de evaluación de clasificación para gerentes de lobby y cajeros integrales en una etapa temprana, y aceleramos la mejora de la capacidad decisiva del lobby y la calidad del servicio de salida. De esto, todo, cada unidad y. El individuo debe ser puntuado y clasificado, y los premios se otorgarán según la clasificación. Castigue al superior y castigue al inferior, y anime a otros a luchar por el primer lugar. Estos "empleados", incluidos los "líderes" mencionados anteriormente, crean y cultivan un equipo de cuadros y empleados con excelente calidad, espíritu pionero, ética rigurosa, jerarquía razonable y configuración científica, promoviendo la dirección de los bancos líderes en el condado en términos de recursos humanos Los talentos se ven obligados a transformarse.
2. Medidas para impulsar la construcción de pilares del modelo Employee Mindset
La clave es utilizar los siguientes cuatro métodos en el proceso de cultivar valores comunes y mejorar el incentivo y Se deben hacer esfuerzos para garantizar que todos los empleados sean consistentes con los requisitos estratégicos en términos de mentalidad, valores y comportamientos, tengan la voluntad de hacer un buen trabajo conscientemente y asuman responsabilidades suficientes para lograr plenamente la realización de la visión de ABC. y metas.
En primer lugar, forme una orientación clara hacia los objetivos. En el proceso de establecimiento de un sistema de objetivos completo, se destacan los objetivos de ajuste de la estructura de clientes y construcción de grupos de clientes de alta calidad. La sucursal de Zhangjiagang se centra en guiar a los cuadros y empleados para acelerar la creación de clientes y apoyar la transformación y la mejora económicas. El banco ha establecido asociaciones estratégicas a largo plazo con todas las empresas Fortune 500 nacionales y globales y con la mayoría de las empresas de gran escala de la ciudad.
En 2011, el banco tenía 1.228 clientes corporativos y 52.058 clientes VIP individuales. Si bien aumentó rápidamente su participación de clientes, también aceleró la optimización de su estructura crediticia. Ese año, el aumento del crédito de los clientes de las pequeñas y medianas empresas alcanzó los 2.100 millones de yuanes, lo que representa el 37,63% del aumento del crédito del banco en el mismo período; la tasa de crecimiento del crédito de las empresas clave en los grupos industriales emergentes y de alto nivel fue significativa; mayor que la tasa de crecimiento general de los préstamos, y fueron aclamados como nueva energía y nuevos materiales, nuevos equipos y otros clientes del grupo industrial "de nivel 100 mil millones" apoyan activamente los proyectos de construcción de integración urbano-rural, el desarrollo de empresas industrializadas líderes; , y un gran número de entidades y agricultores relacionados con la agricultura. Sin embargo, en vista de los problemas pendientes, como la estructura de clientes irrazonable y la construcción insuficiente de grupos de clientes de alta calidad, en el presente y en el futuro, debemos mejorar las metas y liderar a los cuadros y empleados en términos de productos de servicio, servicio. niveles, eficiencia del servicio y la capacidad de crear valor para los clientes Para satisfacer las necesidades cambiantes de la situación y el ritmo de los competidores, incluida la consolidación y mejora de la cercanía del Banco Agrícola de China con los clientes tradicionales de alta calidad. Al mismo tiempo, fortaleceremos nuestra previsión sobre la diversificación de los canales de financiación y la tendencia a la desintermediación financiera, y ampliaremos rápidamente la amplitud y profundidad de la cooperación entre el Banco Agrícola de China y los clientes emergentes, como las pequeñas y medianas empresas que cotizan en bolsa. , compañías de garantía, pequeñas compañías de préstamos, fondos de capital de riesgo y varios clientes públicos y privados de alto nivel, acelerando la transformación de la enorme base de clientes del Banco Agrícola de China en una base de valor sólida.
El segundo es fortalecer integralmente la evaluación del desempeño. En términos de incentivos de evaluación del desempeño, la sucursal de Zhangjiagang clasifica a todos los gerentes de cuentas (incluidos los gerentes de cuentas corporativas, gerentes de cuentas personales, gerentes de cuentas a tiempo parcial y vicepresidentes externos) de acuerdo con la clasificación integral de conversión de puntos del valor de la contribución, que se anuncia en un Trimestralmente, un año es un ciclo. Los resultados de la clasificación se utilizan para evaluar recompensas y castigos, lograr el desempeño y lograr la supervivencia del más apto, esforzándose por crear una atmósfera de "héroe basado en el desempeño" para los gerentes de cuentas. Somos los primeros en implementar la evaluación de clasificación de los gerentes de lobby y los cajeros integrales para acelerar la mejora de la capacidad decisiva de los gerentes de lobby y la calidad del servicio de los puntos de venta. Este tipo de incentivo de evaluación del desempeño, que requiere puntajes y clasificaciones para todo, cualquier puesto e individuo, ha creado una atmósfera generalizada de competencia y convergencia en todo el banco.
El tercero es una guía integral de métodos y acciones de vinculación. Para acelerar la transformación de la enorme base de clientes del Banco Agrícola de China en una base sólida de valor, según el despliegue de la sucursal de Suzhou, se organizará e implementará oportunamente una segmentación integral del mercado, marketing de paquetes, duplicación de las pequeñas empresas y aumento de la participación de las empresas clave. clientes, optimizar y ajustar los clientes de crédito y acelerar el desarrollo de los clientes VIP individuales "Seis planes de acción principales", al tiempo que se mejoran los "seis modos operativos" del marketing para todos los empleados, el marketing integral, el marketing clave, el marketing vinculado, el marketing jerárquico y marketing de competencia, así como los "cinco análisis" (análisis de mercado, análisis de clientes, análisis de productos), analistas, pares, analistas) segmentación del mercado y los "cinco vínculos, cinco marketing" (vínculos comerciales en moneda nacional y extranjera, fuera de equilibrio vinculación comercial de hoja, vinculación de acciones e incremental, vinculación de préstamos de entidades y activos contingentes, vinculación de instrumentos de financiamiento de deuda bancaria y no bancaria, comercialización de productos generales para todo el personal, comercialización especial de productos complejos, comercialización de cartera de negocios de activos, venta cruzada mayorista y minorista marketing, marketing de alianzas de clientes del sistema) y otros métodos innovadores para mejorar integralmente las capacidades de suministro de productos financieros y los niveles de servicio de la industria.
El cuarto es estandarizar y mejorar la satisfacción del cliente. Introducir conceptos avanzados de gestión de empresas financieras y estándares de servicio estandarizados para los establecimientos, implementar una capacitación interna integral en forma de "bola de nieve" en todos los establecimientos comerciales y hacer que "ocupar el primer lugar" en la evaluación de servicios estandarizados sea la "primera responsabilidad" de los principales líderes en todos los niveles de los bancos y establecimientos. "Los certificados de responsabilidad se firman nivel por nivel, y luego los equipos de cada sucursal de segundo nivel descomponen e implementan las responsabilidades objetivo de servicio estandarizadas para cada posición y enlace. Esto no solo promueve la clasificación integral de servicios estandarizados para alcanzar y mantener la vanguardia del sistema, pero lo que es más importante, en la era actual de la economía de marca. En el proceso de construcción de un banco regional de primera clase, aceleraremos nuestros esfuerzos para convertirnos en un banco con un alto conocimiento de marca, buena imagen social, alta satisfacción del cliente y un fuerte sentido de los empleados. de pertenencia y la primera elección de los clientes locales. El desempeño específico es el siguiente: formar inicialmente una marca fuerte con alta visibilidad, capacidades de alta calidad y alta lealtad, mejorar continuamente la credibilidad y reputación entre el gobierno, agencias reguladoras, pares, clientes, empleados y opinión pública, y mejorar la imagen de Los puntos de venta y el sistema de productos, la cultura corporativa y los servicios de ventana han sido ampliamente elogiados.
3. Medidas para impulsar la construcción de pilares de Gobernanza de los Empleados
Los líderes de cada sucursal, sucursal y punto de venta están acelerando el mejoramiento e implementación del diseño organizacional, los procesos y los sistemas de información que están consistente con la estrategia Mientras brindamos apoyo administrativo efectivo y recursos de apoyo a los empleados, también debemos formar los siguientes dos aspectos de la normalidad administrativa en torno al cumplimiento del control interno y la satisfacción del cliente.
(1) La implementación de conceptos está profundamente arraigada en la normalidad
Fortalecer la gestión es la base del desarrollo científico, y fortalecer la gestión del cumplimiento es el requisito previo básico para crear valor y prevenir riesgos y operando de manera constante. Las principales medidas deben resaltar la implementación y profundización de los conceptos de gestión relacionados con la cultura de cumplimiento y los conceptos de riesgo en la implementación de los cinco conceptos principales de la cultura corporativa de ABC. En particular, debemos insistir en integrar profundamente los conceptos de riesgo en el estricto cumplimiento de. procedimientos de control de riesgos.
En primer lugar, el concepto de que "las violaciones son riesgos" está profundamente arraigado en la "línea de alto voltaje" del cumplimiento. A través del estudio y discusión de una gran cantidad de casos positivos y negativos, se mejoran las capacidades de identificación y resolución de riesgos de todos los empleados, de modo que todos los empleados se dan cuenta plenamente de que el grado de cumplimiento de las políticas, regulaciones, sistemas, procesos de trabajo, etc. Determinará directamente el nivel de gestión de riesgos. Ver Ir a la "primera línea de alto voltaje" y saber que "todo es una violación", para aplicar una serie de herramientas de gestión de riesgos a diversos trabajos prácticos de desarrollo empresarial e interno. gestión.
El segundo es implantar profundamente el concepto de "la seguridad es beneficio" a lo largo de la "línea de vida" de la seguridad. Todos los departamentos comerciales, de riesgo y de control interno consideran la seguridad como el "salvavidas" de todos los negocios del Banco Agrícola de China y la fuente de la eficiencia del Banco Agrícola de China. No sólo deben garantizar la seguridad de los comportamientos de gestión empresarial, sino también la calidad. y seguridad de todos los activos En cuanto a las 343 cuestiones de las sucursales provinciales, debemos prestar mucha atención a los principales puntos de riesgo y 92 cláusulas de líneas de alta tensión en el ámbito empresarial, y aclarar constantemente las posiciones y responsabilidades de gestión y control. y análisis, podemos captar el pulso y controlar los riesgos, promover que todos los empleados fortalezcan la conciencia de seguridad, implementar medidas de control y gestión de riesgos y minimizar los riesgos de la gestión de proyectos. En la implementación de los conceptos anteriores, se pondrá especial énfasis en la clasificación y el estudio, y se llevará a cabo una clasificación y resumen periódicos de diversas reglas y regulaciones. Entre ellos, para las regulaciones y requisitos recientemente introducidos, no solo los recopilamos en su totalidad, sino que también organizamos a los miembros del equipo en todos los niveles para estudiarlos de manera oportuna para aclarar varios comportamientos prohibidos, estándares de juicio y métodos de manejo. Sobre esta base, nos organizamos. todos los empleados a un estudio exhaustivo y profundo, y enfatizó repetidamente que, las regulaciones y requisitos prohibitivos sobre varias "líneas de alto voltaje" y "líneas de vida" deben recordarse profundamente y tomarse en consideración al mismo tiempo, varias regulaciones operativas y; Los requisitos a menudo se "fijan a intervalos regulares y se detallan para el individuo", comenzando desde los puestos en varios departamentos de la agencia, desde los presidentes de sucursales de segundo nivel, supervisores de contabilidad, gerentes de cuentas, cajeros internos y gerentes de lobby hasta incluso guardias de seguridad externos. y lobby subgerentes, todos actúan y operan de acuerdo con sus responsabilidades laborales. Esto garantiza que todo esté gestionado y que todos sean responsables.
(2) Mejora normal del nivel de servicio
Primero, concéntrese en el desarrollo de hábitos y mantenga el servicio con una sonrisa. Cada sucursal lleva mucho tiempo realizando la actividad de "video de servicio estandarizado para que todos lo vean", desde las reuniones matutinas, la apertura de puertas, los servicios de lobby hasta cada servicio de caja, observan y encuentran deficiencias, y le dan rienda suelta al "uno". "reunión" (reunión de la mañana) para movilizar el estado de ánimo de trabajo de los empleados, para que puedan entrar en las mejores condiciones de trabajo lo antes posible), "dos tablas" (tabla de registro de la reunión de la mañana y tabla de registro de inspección, que resumen los puntos clave de control de gestión del sitio) y "tres inspecciones" (inspección de apertura, inspecciones durante las horas pico de trabajo e inspecciones antes del final del día) promueven la mejora de los niveles de servicio estandarizados. También es necesario potenciar el servicio de sonrisa a través del "Proyecto Tres Corazones", es decir, el "Proyecto Confort" con la construcción de la cultura del hogar y la construcción de "Cinco Pequeños" como contenido principal, el establecimiento de una plataforma de desarrollo justo. para los empleados y la mejora del mecanismo de incentivos de distribución y el mecanismo de seguridad de vida y espiritual El "Proyecto de tranquilidad" cuyo contenido principal es el "Proyecto de calentamiento del corazón" con la mejora de sistemas como las felicitaciones de cumpleaños para los empleados y los exámenes de salud para los empleados. todos los empleados, y visitas por enfermedad, lesión, muerte, maternidad, matrimonio, etc., a cambio de sonrisas espontáneas y una atmósfera de "trabajo feliz" entre cuadros y empleados. No sólo inyecta una sensación de "dinámica" en el trabajo y vida de los cuadros y empleados de las sucursales, sino que también mejora el sentido de identidad del equipo y de pertenencia al servicio sonriente y los servicios estandarizados.
El segundo es centrarse en la gestión de los puntos de venta y mantener la calidad del servicio.
Por un lado, insistimos en el apoyo del equipo y nos concentramos en ganar en el lobby. Los gerentes de lobby de 41 sucursales de Zhangjiagang Branch y los subgerentes de lobby de 29 sucursales secundarias están todos en su lugar. y otro personal del lobby también han fortalecido los estándares de servicio y la administración en el sitio, la introducción de marketing, negocios de banca electrónica, negocios personales, mantenimiento de equipos de autoservicio, subgerente del lobby y guardia financiera. Por otro lado, insistimos en mejorar la calidad del servicio centrándonos en áreas de responsabilidad y evaluación de la ejecución, así como recompensar lo bueno y castigar lo malo, y castigar con prontitud problemas como ejecución inadecuada, servicios inadecuados y gestión inadecuada. Desde 2010, la sucursal de Zhangjiagang ha otorgado un total de 632.700 yuanes a un total de 2.533 personas. Al mismo tiempo, ha deducido 250.100 yuanes del personal de las tres últimas sucursales y de 1.282 personas involucradas en la deducción de puntos, formando así una triple vía. sistema de "ideología, sistema y supervisión". Un mecanismo de gobernanza unificado, continuo y estandarizado a largo plazo.