Cómo entender correctamente la gestión del desempeño
El papel de la gestión del desempeño
La gestión del desempeño logra principalmente una evaluación razonable del desempeño de los empleados a través de la evaluación del desempeño de los empleados, logrando así una motivación efectiva para los empleados en función de los resultados de la evaluación; Por un lado, a través del análisis de los resultados de la evaluación se descubren deficiencias en el trabajo, mejorando así el desempeño personal de los empleados y logrando el propósito de mejorar el desempeño corporativo. Con la mejora de la gestión del desempeño, la interacción entre las habilidades personales de los empleados y el desempeño corporativo eventualmente aumentará en espiral.
1. La gestión del desempeño promueve la mejora del desempeño organizacional e individual.
2. La gestión del desempeño promueve la optimización de los procesos de gestión y de negocio.
3. La gestión del desempeño garantiza la realización de los objetivos estratégicos de la organización.
El propósito de la gestión del desempeño
Lograr los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa y realizar los cambios necesarios.
Basado en el principio de alcanzar los objetivos corporativos, equilibrar el desarrollo de los diversos negocios.
Daremos una evaluación de ejecución (evaluación de desempeño) justa y razonable a los empleados que realizan negocios.
Realizar análisis de desempeño a partir de los resultados del “Performance Assessment” para conocer las debilidades y fortalezas de la empresa.
Resolver y eliminar obstáculos al desempeño de los empleados a través de la “comunicación de desempeño”.
Convocar periódicamente reuniones de gestión del desempeño para revisar defectos del sistema, deficiencias operativas y mejoras en asuntos relacionados.
Adoptar el modelo de ciclo PDCA para mejorar continuamente el funcionamiento del sistema de gestión del desempeño.
Los gerentes suelen tener los siguientes malentendidos o incluso malentendidos sobre la gestión del desempeño:
1. La gestión del desempeño es una cuestión del departamento de recursos humanos y no tiene nada que ver con el departamento comercial.
Hay muchos ejemplos de este tipo en la práctica de la gestión del desempeño empresarial. Los líderes de la empresa conceden gran importancia a la gestión del desempeño y el departamento de recursos humanos también hace grandes esfuerzos para promover la gestión del desempeño. Sin embargo, los líderes de departamento y los empleados no saben lo suficiente sobre la gestión del desempeño y siempre piensan que la gestión del desempeño es un asunto que corresponde al departamento de recursos humanos o al departamento de personal. Algunos gerentes de departamentos comerciales creen que completar el formulario de evaluación del desempeño afectará el trabajo comercial normal; como líder de primera línea, no quiere participar en la evaluación del desempeño de sus subordinados y piensa que su evaluación es injusta; que el departamento de recursos humanos o un grupo de evaluación evaluará a los empleados. Bajo la influencia de este tipo de pensamiento, algunos departamentos, especialmente los departamentos comerciales, responderán pasivamente a la evaluación del desempeño. Si la capacidad de ejecución de la empresa no es lo suficientemente sólida, la evaluación del desempeño del departamento comercial a menudo fracasará primero.
No son pocos los que creen que “la gestión del desempeño es una cuestión que corresponde al departamento de gestión de recursos humanos”, e incluso algunos responsables de la toma de decisiones de las empresas así lo creen. Entonces, ¿cuál es la razón subyacente de esta comprensión? De hecho, está relacionado con la etapa de desarrollo de la empresa y la capacidad y calidad de los empleados. En primer lugar, cuando la escala de la empresa no es muy grande, el papel del personal comercial en la empresa es muy importante. Ya sea en términos de ingresos o estatus, el personal empresarial se valora más que el personal funcional. Los empresarios siempre han creído que la gestión del desempeño es algo virtual, por lo que los empresarios no la toman en serio. En segundo lugar, los gerentes de departamentos comerciales con experiencia en negocios a menudo están acostumbrados a métodos de gestión simples y extensos. Puede resultar muy agotador recopilar datos de evaluación y completar formularios de evaluación del desempeño con regularidad. Al mismo tiempo, como no ven los beneficios de la gestión del desempeño, se resistirán fuertemente a la evaluación del desempeño. En tercer lugar, los líderes de las unidades de negocios a menudo no conocen las responsabilidades de la gestión; De hecho, los líderes de las unidades de negocios deberían centrarse más en la gestión que en operaciones comerciales específicas, y deberían motivar y guiar mejor a los subordinados para que administren el negocio en lugar de hacerlo ellos mismos. Las funciones básicas de la gestión son planificar, organizar, liderar y controlar, lo que se reflejará en todos los aspectos del ciclo de gestión del desempeño.
La comprensión correcta debe ser: el departamento de recursos humanos es sólo el departamento de organización y coordinación de la gestión del desempeño, y los gerentes de todos los niveles son los protagonistas de la gestión del desempeño. Los gerentes de todos los niveles son tanto el objetivo de la gestión del desempeño (evaluadores) como las personas a cargo de sus subordinados (evaluadores).
¿Cómo cambiar la comprensión anterior sobre la existencia de los empleados? En primer lugar, debemos inculcarles la mentalidad de cambiar a los grandes vendedores y darse cuenta de la importancia de la gestión, en segundo lugar, debemos formar a los directivos en herramientas, métodos y habilidades relacionadas con la gestión, especialmente la gestión del desempeño, para mejorar sus capacidades, la calidad y la gestión corporativa; nivel.; En tercer lugar, comenzar con la construcción de la cultura corporativa para mejorar las capacidades de ejecución de la empresa. Mientras los líderes de toma de decisiones de la empresa la promuevan vigorosamente, creo que los gerentes y empleados de todos los niveles aceptarán gradualmente la gestión del desempeño. Con el mayor avance de la gestión del desempeño, los gerentes y empleados de todos los niveles se beneficiarán de la gestión del desempeño, y la gestión del desempeño también será valorada por los gerentes y empleados de todos los niveles.
2. La gestión del desempeño es la evaluación del desempeño, y la evaluación del desempeño consiste en encontrar fallas en los empleados.
Muchas empresas no tienen una comprensión clara de la gestión del desempeño cuando lanzan proyectos de gestión del desempeño. Creen que la gestión del desempeño es una evaluación del desempeño y es un medio para restringir y controlar a los empleados. Aumentar la presión de los empleados mediante evaluaciones de desempeño, y las evaluaciones de desempeño insatisfactorias se utilizan como motivo de despido. Algunas empresas adoptan ciegamente el sistema de eliminación del último lugar. Si la cultura corporativa, las características comerciales y el nivel de gestión de la empresa no respaldan este método, los empleados naturalmente se resistirán a la evaluación del desempeño.
De hecho, la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño son diferentes. La evaluación del desempeño es solo una parte de la gestión del desempeño. La gestión del desempeño es un ciclo completo que incluye la planificación del desempeño, el entrenamiento y la comunicación del desempeño, la evaluación del desempeño y la aplicación de los resultados del desempeño. El propósito de la gestión del desempeño no es emitir salarios y bonificaciones por desempeño, ni aumentar los salarios. Todos estos son medios. El propósito de la gestión del desempeño es mejorar continuamente el desempeño organizacional e individual y garantizar la realización de los objetivos de desarrollo corporativo. La evaluación del desempeño es la parte más importante de la gestión del desempeño. El propósito es evaluar correctamente el desempeño de una organización o individuo y motivarlos de manera efectiva. Si la gestión del desempeño es eficaz, los cuatro vínculos anteriores deben realizarse bien; de lo contrario, no se logrará el efecto de mejora del desempeño.
¿Cómo cambiar la idea errónea de que la gestión del desempeño es una evaluación del desempeño y que la evaluación del desempeño es encontrar fallas?
Lo primero que hay que hacer es concienciar a los empleados de los beneficios de la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño. Ni la gestión del desempeño ni la evaluación del desempeño perjudicarán los intereses de los gerentes y empleados en todos los niveles. Por el contrario, promoverán la mejora de las capacidades y cualidades personales, lo cual es muy crítico en la competencia cada vez más feroz en el lugar de trabajo. De hecho, ninguna organización eliminará empleados por falta de evaluación del desempeño. Que no haya evaluación de desempeño no significa que haya un cuenco de arroz de hierro. La evaluación del desempeño es un medio de comunicación muy eficaz entre supervisores y subordinados. En el proceso de gestión del desempeño, los empleados recibirán orientación y apoyo de sus supervisores, y la retroalimentación de los resultados de la evaluación del desempeño permitirá a los subordinados conocer sus defectos y deficiencias, mejorando así sus habilidades personales y niveles profesionales.
En segundo lugar, es necesario fortalecer la capacitación de herramientas, métodos y habilidades de gestión del desempeño para que los gerentes de todos los niveles implementen la planificación del desempeño, el entrenamiento y la comunicación del desempeño, la evaluación del desempeño y la aplicación de los resultados del desempeño.
3. Prestar más atención a la evaluación e ignorar la planificación del desempeño laboral.
Durante la implementación de la gestión del desempeño, muchos gerentes prestan más atención a la evaluación del desempeño, pero no la suficiente a la formulación de planes de desempeño. Este es un problema común entre las empresas que prueban la gestión del desempeño por primera vez. La planificación del desempeño es un proceso en el que los líderes y subordinados discuten plenamente qué trabajo debe completarse durante el período de evaluación, qué estándares deben cumplirse y formar un contrato. ¿Cuál es la función de la planificación del desempeño?
En primer lugar, los planes de desempeño proporcionan la base para la evaluación del desempeño organizacional y de los empleados.
La gestión del desempeño es un sistema que consta de planificación del desempeño, implementación del coaching de desempeño, evaluación del desempeño y entrevistas de desempeño. Desarrollar un plan de desempeño viable es el primer y más importante paso en la gestión del desempeño. Al formular un plan de desempeño, al final del período de evaluación, los empleados pueden ser evaluados en función del plan de desempeño que han desarrollado y con el que se han comprometido. Para las organizaciones e individuos que completen con éxito el plan de desempeño, las evaluaciones de desempeño recibirán excelentes evaluaciones y recompensas. Para las organizaciones e individuos que no han completado sus planes de desempeño, los líderes superiores deben ayudar a sus subordinados a analizar las razones por las que no completaron sus planes de desempeño y ayudarlos a formular planes de mejora del desempeño.
En segundo lugar, los planes de desempeño científicos y razonables garantizan la realización de los objetivos organizacionales y departamentales.
Los planes de desempeño individuales, los planes de desempeño departamentales y los planes de desempeño organizacional son interdependientes y se apoyan mutuamente.
Por un lado, los planes de desempeño individuales respaldan los planes de desempeño departamentales y los planes de desempeño departamentales respaldan el plan de desempeño general de la organización; por otro lado, la realización de los planes de desempeño organizacional depende de la realización de los planes de desempeño departamentales y de la realización del desempeño departamental; Los planes dependen de la realización de los planes de desempeño individuales. En el proceso de formulación de planes de desempeño para organizaciones, departamentos e individuos, al coordinar recursos de todos los aspectos, los recursos se inclinarán hacia lugares que restringen la realización de los objetivos organizacionales, promoviendo así la realización de planes de desempeño individuales y departamentales y asegurando la realización de objetivos organizacionales.
En tercer lugar, los planes de desempeño brindan a los empleados dirección y metas para sus esfuerzos.
El plan de desempeño incluye indicadores y ponderaciones de evaluación del desempeño, metas de desempeño y estándares de evaluación. Esto establece requisitos y expectativas específicos y claros para el trabajo de los departamentos y las personas, y también expresa claramente dónde los departamentos y los empleados serán recompensados por la organización por sus logros. En circunstancias normales, los departamentos y empleados optarán por trabajar en la dirección esperada por la organización.
En el proceso de formulación de planes de desempeño, determinar los objetivos de desempeño es el paso central. Cómo formular objetivos de desempeño de manera científica y razonable es de gran importancia para la implementación exitosa de la gestión del desempeño. La razón por la que a muchas empresas les resulta difícil realizar evaluaciones de desempeño es porque los planes de desempeño no son razonables. Si algunos empleados fijan sus objetivos de desempeño demasiado altos, no podrán alcanzarlos por mucho que lo intenten, y si algunos empleados fijan sus objetivos de desempeño demasiado bajos, en realidad es internamente injusto y tendrá un gran impacto en el entusiasmo de los empleados. Por otro lado, si las metas de desempeño se fijan demasiado altas o demasiado bajas, el efecto incentivador del salario se reducirá y no se logrará el propósito de estimular el entusiasmo de los empleados. Es muy importante establecer objetivos de desempeño razonables y factibles. Los planes de desempeño científicos y razonables son la clave para una gestión exitosa del desempeño.
4. Menospreciar e ignorar el papel del coaching de desempeño y la comunicación.
La gestión del desempeño enfatiza la interacción entre gerentes y empleados, enfatizando que gerentes y empleados forman el mismo grupo de interés, por lo que gerentes y empleados trabajarán juntos para lograr el plan de desempeño. El coaching de desempeño se refiere a los superiores directos y otro personal relevante del ejecutor del plan de desempeño que dan instrucciones, orientación, capacitación, apoyo, supervisión, rectificación y estímulo al ejecutor a través de comunicación, comunicación o brindando oportunidades para ayudar al ejecutor a completar el comportamiento planificado de desempeño. La necesidad de la comunicación del coaching de desempeño es:
En primer lugar, los gerentes deben comprender el progreso laboral de los empleados y mejorar su desempeño laboral.
En segundo lugar, los empleados necesitan gerentes que evalúen y orienten su trabajo.
En tercer lugar, ajustar el plan de desempeño cuando sea necesario.
5. Búsqueda excesiva de indicadores cuantitativos, ignorando la evaluación de procesos y negando el papel positivo de los factores subjetivos en la evaluación del desempeño.
Los indicadores cuantitativos ocupan una posición importante en el sistema de indicadores de evaluación del desempeño y desempeñan un papel importante para garantizar la equidad y objetividad de los resultados de la evaluación del desempeño. Sin embargo, los indicadores de evaluación cuantitativa no significan que los resultados de la evaluación deban ser justos y equitativos, y la equidad y justicia de los resultados de la evaluación no necesariamente requieren todos los indicadores cuantitativos. Los gerentes que exigen todos los indicadores de evaluación cuantitativa son incompetentes hasta cierto punto, lo que indica que no pueden evaluar correctamente el estado laboral de sus subordinados.
En la práctica de la gestión del desempeño empresarial, muchos gerentes esperan que todos los resultados del índice de evaluación puedan calcularse según fórmulas. De hecho, esto no es realista. En cierto sentido, que los gerentes eviten los problemas también es un comportamiento perezoso de los gerentes. La evaluación del desempeño no es una estadística de desempeño. Es necesario aprovechar plenamente la iniciativa subjetiva del evaluador y realizar una evaluación objetiva y justa del objeto de la evaluación del desempeño en función de los cambios en la situación real.
¿Por qué no todo puede basarse en indicadores cuantitativos? Debido a que un índice de evaluación cuantitativa eficaz debe cumplir los siguientes requisitos previos, si alguno de ellos no existe, se cuestionará la justicia e imparcialidad de la evaluación del índice cuantitativo. En la práctica de la gestión del desempeño empresarial, no todos los indicadores de evaluación cumplen las siguientes condiciones.
En primer lugar, los indicadores de evaluación cuantitativa deben ajustarse a la orientación estratégica de desarrollo de la empresa; si los indicadores de evaluación cuantitativa no se ajustan a los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa, muchas empresas definitivamente tendrán el efecto contrario; quién determina los indicadores de evaluación del departamento de recursos humanos. La tasa de fuga de cerebros, y la definición de este indicador es muy clara y científica. Existen regulaciones claras sobre qué son los "talentos clave" y cómo identificar la "fuga de cerebros".
Es problemático utilizar un indicador de este tipo para evaluar el departamento de recursos humanos. Hay muchas razones para la pérdida de talento en puestos clave. Los "talentos" que insisten en irse no harán ninguna contribución significativa a la empresa. Es más apropiado evaluar la "tasa de rotación" de los puestos clave que la "tasa de satisfacción" de los puestos clave.
En segundo lugar, el establecimiento de objetivos de desempeño de los indicadores de evaluación cuantitativa debe ser científico y razonable, y se pueden tener en cuenta muchos factores, como las condiciones internas y el entorno externo. Si el establecimiento de objetivos no es razonable y no se consideran plenamente varios factores y condiciones, se producirá una mayor injusticia. En la práctica de la gestión del desempeño corporativo, la razón clave por la que muchas empresas no cumplen con sus evaluaciones de desempeño es que no existe una forma sustancial de hacer que los objetivos de desempeño sean justos y equitativos.
En tercer lugar, los indicadores cuantitativos se pueden definir claramente y medir con precisión, la información de los datos es precisa y confiable y el costo de adquisición es limitado. De hecho, todavía hay mucho espacio para el "procesamiento" de datos de informes financieros según muchas normas contables, por lo que la confiabilidad y validez de muchos datos cuantitativos serán cuestionadas.
En cuarto lugar, la realización de indicadores de evaluación cuantitativa no reducirá la calidad del trabajo, de lo contrario tendrá un impacto negativo muy grave. Reducir la calidad del trabajo para cumplir con los requisitos de cantidad de trabajo tiene consecuencias a largo plazo y de gran alcance para la organización.
Muchas empresas cuentan con indicadores de evaluación de “tasa de finalización oportuna del trabajo de capacitación” para sus departamentos de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos que han practicado este indicador deben saber que ningún departamento de recursos humanos de una empresa puede completar dicho indicador de evaluación. De hecho, la realización de este indicador de evaluación a veces se produce a expensas de una reducción de la calidad del trabajo: no se cumplen las condiciones de formación, pero si se completa, la necesidad y eficacia de la formación se verán afectadas.
Dado que la aplicación de indicadores cuantitativos requiere ciertas condiciones, es necesario aprovechar plenamente el importante papel de los indicadores de proceso en la evaluación y respetar plenamente el papel de evaluación subjetiva de los superiores de línea en la evaluación. De hecho, nadie conoce mejor el estado laboral de los subordinados que el supervisor. Cualquier líder competente conoce muy bien el estado laboral de los subordinados, por lo que es ineficiente utilizar métodos demasiado complicados para buscar equidad y justicia en la evaluación del desempeño.
6. Ignorar el papel rector de la evaluación del desempeño.
Para que la gestión del desempeño sea eficaz, lo más importante es lograr la equidad y la justicia en la evaluación del desempeño y los incentivos salariales. Sólo la equidad y la justicia pueden persuadir a las personas y promover el desempeño de individuos y organizaciones. Sin embargo, la búsqueda de equidad y justicia en la evaluación del desempeño debe basarse en la orientación estratégica de la evaluación del desempeño. Una vez, el autor le preguntó a un gerente de departamento: "¿Puede distinguir efectivamente el desempeño de sus subordinados, cuáles se desempeñan bien y cuáles necesitan mejorar?". Esta pregunta lo confundió mucho. Dijo: "Algunos trabajan muy duro, pero la base no es muy buena y los resultados del trabajo son promedio; algunos son muy audaces en los negocios, pero a veces los detalles no se manejan bien; algunos resultados del trabajo son promedio, pero el uso de Las computadoras son especiales y es realmente difícil elegir una excelente "
De hecho, los sentimientos del gerente son representativos. Como gerente, se toma muy en serio la evaluación del desempeño, pero todavía existe una brecha en su comprensión de la gestión del desempeño. De hecho, la evaluación del desempeño debe reflejar una orientación estratégica, y los comportamientos que se ajusten a la orientación estratégica de desarrollo de la empresa dentro de un cierto período de tiempo deben ser recompensados. Si la empresa tiene mayores requisitos de desarrollo empresarial e innovación durante este período, entonces debería fomentar comportamientos pioneros e innovadores; si la empresa tiene una alta presión de desarrollo empresarial, entonces debería alentar a los empleados con un excelente desempeño empresarial; Por lo tanto, la gestión del desempeño debe considerar una orientación estratégica, y el propósito de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño.
Existe otro fenómeno común en la práctica de la gestión del desempeño: intentar perseguir la exhaustividad y la integridad de los indicadores de evaluación. Los indicadores de evaluación cubren casi todo el trabajo de este puesto, y los requisitos y estándares de evaluación se enumeran en detalle en cada detalle. La Tabla 1-1 muestra los indicadores de supervisión y evaluación energética de una empresa del grupo manufacturero para sus filiales. Hay más de 60 indicadores de evaluación, muchos de los cuales son de 1 o incluso 0,5 puntos, y la puntuación más alta es de sólo 5 puntos. Estos indicadores de evaluación no pueden resaltar puntos clave y, por lo tanto, no pueden reflejar una orientación estratégica. Lo que es particularmente grave es que incluso si el indicador más importante "proyectos de renovación de ahorro de energía realizados por la empresa del grupo" no se completa según lo previsto, sólo pierde 5 puntos, la filial aún puede obtener más de 90 puntos, e incluso si el núcleo. El trabajo no está completo, todavía existe la posibilidad de evaluar el desempeño con más de 90 puntos.
¿Serán efectivas tales evaluaciones de desempeño? La búsqueda excesiva de indicadores exhaustivos y completos diluirá inevitablemente el peso de los indicadores clave de desempeño y debilitará en gran medida el papel rector de la evaluación del desempeño.
7. La evaluación del desempeño se centra demasiado en los resultados e ignora el control de los procesos.
Realizar evaluaciones justas e imparciales para motivar a los empleados destacados es un aspecto muy importante de la evaluación del desempeño. Pero una evaluación de desempeño implica más que solo el acuerdo final. La supervisión y el control efectivos de la implementación de planes de desempeño a través de la evaluación de procesos, el descubrimiento oportuno de los problemas existentes y la evitación de mayores pérdidas son un aspecto importante de la evaluación del desempeño.
8. Tener ilusiones poco realistas sobre la eficacia de la gestión del desempeño y ser incapaz de perseverar.
La gestión del desempeño es un proceso de mejora gradual. Los resultados de la gestión del desempeño están estrechamente relacionados con el nivel de gestión básico de la empresa y no se pueden mejorar rápidamente en un corto período de tiempo. Por lo tanto, es imposible para las empresas resolver todos los problemas implementando la gestión del desempeño, así que no espere demasiado de la gestión del desempeño.
Muchas empresas no implementan la gestión del desempeño porque los líderes empresariales están ansiosos por lograr un éxito rápido y esperan cambiar rápidamente el status quo de la empresa a través de la gestión del desempeño, lo que no se puede lograr en el corto plazo.
La gestión del desempeño tendrá un profundo impacto en las empresas, pero este impacto es lento. La gestión del desempeño afecta la filosofía empresarial de los gerentes y empleados en todos los niveles de la empresa. Al mismo tiempo, la gestión del desempeño juega un papel importante en la promoción y motivación de los empleados para mejorar sus métodos de trabajo y su desempeño, pero estos cambios son graduales y no ocurren de la noche a la mañana. La gestión del desempeño será eficaz mientras persista, y los efectos de la gestión del desempeño están surgiendo gradualmente.
Implementar la gestión del desempeño es inevitable para el desarrollo empresarial. Mientras la función de la gestión del desempeño se trate correctamente y se promueva sólidamente en función de la situación real de la empresa, el desempeño de la organización y de las personas mejorará gradualmente y, en última instancia, mejorará la competitividad de la empresa.