Cómo fortalecer aún más la gestión presupuestaria integral

Cómo fortalecer aún más la gestión presupuestaria integral 1. El significado de gestión presupuestaria integral

La gestión presupuestaria integral se refiere a la evaluación de la empresa de los resultados financieros futuros y las actividades económicas correspondientes bajo la guía de estrategias objetivos Realizar una previsión y planificación integral y adecuada. Al mismo tiempo, al monitorear el proceso de ejecución, los objetivos presupuestarios se analizan continuamente y se comparan con el estado de finalización real, guiando así el ajuste y mejora de las actividades comerciales a tiempo, ayudando a los gerentes a administrar la empresa de manera más integral y realizar la estrategia de la empresa para la mayor medida Objetivo.

2. Problemas con la elaboración de presupuestos integrales

1. Comprensión insuficiente de la preparación del presupuesto y escasa participación de todos los empleados.

Los presupuestos integrales suelen ser de naturaleza para todos los empleados, pero la mayoría de los empleados de la empresa no comprenden completamente la naturaleza de los presupuestos integrales, pero la dirección está más preocupada por su implementación. Los empleados suelen considerar la ejecución del presupuesto como una orden de los superiores a los subordinados y creen que es responsabilidad de la dirección. Los empleados se resisten a este presupuesto.

Este tipo de presupuesto no implica la participación de todos los empleados, lo que hace que la gestión presupuestaria se convierta en una formalidad y un desperdicio de recursos materiales, económicos y humanos. No sólo no logra resultados significativos, sino que también puede no estar en contacto con la situación real, no logrando así los objetivos esperados de gestión presupuestaria y obstaculizando el desarrollo de la empresa.

2. El proceso presupuestario no está bien controlado, lo que hace que no se puedan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

La gestión presupuestaria integral incluye tres eslabones: elaboración, ejecución y evaluación del presupuesto. Sin embargo, actualmente muchas empresas suelen dedicar mucho tiempo a los objetivos presupuestarios, descuidando así la asignación dinámica de recursos y la gestión y supervisión de la ejecución del presupuesto, lo que da como resultado una implementación ineficaz de los objetivos iniciales y las estrategias de la empresa.

3. La gestión presupuestaria integral carece del soporte informativo necesario.

La gestión presupuestaria integral es un proceso que requiere una gran cantidad de información de mercado, empresarial, financiera y de otro tipo. Es imposible obtener y analizar información únicamente mediante operaciones manuales. Algunas empresas carecen de ciertos medios de apoyo a la información, lo que da como resultado ciclos largos y completos de preparación de presupuestos y una baja eficiencia. Una gran cantidad de operaciones manuales pueden conducir fácilmente a información relevante inexacta, afectando así la puntualidad y la cientificidad de la toma de decisiones de la empresa.

4. La gestión presupuestaria integral carece de un mecanismo completo de evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño es una parte importante de la gestión presupuestaria integral de una empresa. La situación actual actual de la presupuestación integral es: por un lado, el sistema de contabilidad de responsabilidades no se ha aplicado bien y las responsabilidades, derechos y beneficios no están claros, lo que hace que la eficacia del control de la gestión presupuestaria integral de la empresa no se pueda ejercer de manera efectiva;

Por otro lado, al analizar la ejecución presupuestaria, simplemente se calcula la diferencia entre el valor del presupuesto y la ejecución sin realizar un análisis cuantitativo y en profundidad de la diferencia presupuestaria. Es difícil determinar la causa de la diferencia y evaluar de manera justa la diferencia de los pros y los contras, lo que reduce el entusiasmo por implementar la gestión presupuestaria. Al mismo tiempo, los indicadores de evaluación del desempeño de la gestión presupuestaria integral empresarial se limitan principalmente a los financieros; indicadores, no se presta suficiente atención a los indicadores no financieros y el diseño de los indicadores no es lo suficientemente científico y completo y no puede reflejar objetivamente la situación real de la empresa y el desempeño laboral de los empleados.

Tercera solución presupuestaria integral

1. Establecer la conciencia de todos los empleados para participar en la gestión.

En primer lugar, las actividades económicas y operativas de la empresa se incluyen en el presupuesto integral y, mediante la descomposición detallada de los objetivos, se determina la autoridad de gestión, el alcance de las responsabilidades y las correspondientes medidas de recompensa y castigo de los gerentes de cada departamento. Implementado, de modo que las responsabilidades y derechos de cada departamento sean claros, la dirección es clara.

2. Explorar métodos de asignación de recursos científicos y mejorar los niveles de gestión presupuestaria.

En las prácticas presupuestarias futuras, se debe prestar más atención a la importancia de desarrollar una gestión presupuestaria integral en la asignación de recursos, asignar científicamente recursos incrementales, revitalizar efectivamente los recursos existentes y mejorar las capacidades dinámicas de asignación de recursos y los niveles de asignación de recursos.

Rompiendo el modelo de asignación promedio de recursos, siguiendo el principio de hacer coincidir los niveles de eficiencia con la asignación de recursos y determinando racionalmente la proporción de inversión de recursos entre diferentes clientes, diferentes regiones y diferentes productos, podemos transferir recursos limitados. a áreas de alto valor añadido, alta eficiencia y transmisiones empresariales innovadoras.

Revitalizar los recursos existentes desde múltiples ángulos y establecer un mecanismo de incentivos sobre esta base para mejorar la eficiencia de utilización de los recursos y maximizar aún más la eficiencia de utilización de los recursos existentes. En producción y operaciones normales, las empresas deben confiar en la plataforma de gestión presupuestaria integral para fortalecer aún más las capacidades de control de procesos y la rigidez de la ejecución presupuestaria, ajustar la ejecución presupuestaria de las sucursales en tiempo real y ajustar los recursos sobre esta base. objetivos estratégicos de la empresa del grupo.

3. Acelerar la construcción de una plataforma integral de información presupuestaria.

Acelerar la construcción de plataformas de información, incluida la construcción de sistemas ERP, y también es necesario desarrollar aún más la aplicación de sistemas ERP en varios departamentos de la empresa. Por lo tanto, acelerar la construcción de una plataforma integral de información de gestión presupuestaria incluye principalmente los siguientes aspectos:

Primero, mejorar el sistema de gestión presupuestaria y coordinar aún más las oficinas delantera y trasera. Es necesario combinar aún más la situación específica actual de la empresa, absorber conceptos de gestión avanzados y mejorar aún más los métodos de trabajo de la plataforma de gestión presupuestaria a través de la innovación y la clasificación para garantizar la eficiencia de la gestión presupuestaria.

El segundo es fortalecer aún más la construcción del presupuesto de la red terrestre y el mecanismo provincial, mejorar gradualmente el mecanismo y el proceso integral de gestión presupuestaria de las empresas provinciales y la red terrestre, promover la unidad de pensamiento de líderes y empleados, y Reduciremos así el liderazgo excesivo de los niveles gerenciales. Fortaleceremos aún más el control y la orientación de cada rama y mejoraremos el mecanismo de garantía presupuestaria para garantizar el cumplimiento sin problemas de los objetivos.

En tercer lugar, es necesario fortalecer aún más el control y la gestión de procesos y, al mismo tiempo, basándose en el análisis operativo mensual, realizar un seguimiento continuo de la finalización e implementación del presupuesto de cada cuenta presupuestaria, resaltar los puntos clave de análisis. , y al mismo tiempo fortalecer la profundidad del análisis, y encontrar Problemas en el proceso de operación y gestión para predecir el cumplimiento de las metas anuales.

4. Innovar aún más el sistema de evaluación del desempeño presupuestario.

El primer paso son los indicadores de evaluación de la innovación. La realización de los objetivos estratégicos corporativos no sólo implica razones financieras, sino que también implica algunos factores no financieros. Por lo tanto, al establecer y seleccionar indicadores relevantes para la evaluación, primero debemos considerar hacer que la base de la evaluación del desempeño sea consistente con los objetivos estratégicos de la empresa; en segundo lugar, para evitar las limitaciones de los indicadores financieros, los indicadores financieros deben seleccionarse razonablemente como un indicador; complemento eficaz a los indicadores financieros, formando así un sistema integral de indicadores de gestión del presupuesto empresarial que combina tareas primarias y secundarias y tiene detalles apropiados. En segundo lugar, necesitamos innovar los métodos de evaluación. No sólo se necesitan métodos de análisis generales, sino también análisis factorial, análisis estructural y análisis proporcional. Para diferentes objetos de análisis, se deben utilizar diferentes métodos. Finalmente, necesitamos innovar el mecanismo de incentivos.