Dificultades, puntos clave y avances en la contabilidad de gestión de los bancos comerciales

Durante mucho tiempo, la industria bancaria de mi país ha ido formando gradualmente características operativas que enfatizan los indicadores crediticios, descuidan la gestión interna y enfatizan el crecimiento cuantitativo sobre el crecimiento de calidad. Una de las consecuencias de este modelo operativo es que el concepto de costos es indiferente y se ignora la relación adecuada entre costos y beneficios. Los gerentes no sólo ignoran el control de costos en las operaciones, sino que los gerentes internos también carecen de información sobre costos y de las técnicas necesarias de gestión de costos. En el proceso de enfrentar gradualmente el mercado, el impacto negativo de este abuso acumulado se ha vuelto cada vez más prominente. En este contexto, es particularmente necesario y urgente que los bancos comerciales lleven a cabo contabilidad de gestión con el propósito de analizar el pasado, controlar el presente y planificar el futuro para mejorar la eficiencia operativa. ¿Cuáles son las dificultades actuales para implementar la contabilidad de gestión en los bancos comerciales de mi país? ¿Deberíamos proceder paso a paso y centrarnos en los puntos clave? ¿Y cómo captar los puntos clave y encontrar un gran avance? Este artículo pretende compartir mis puntos de vista sobre estos temas.

1. Dificultades en la implementación de la contabilidad de gestión en los bancos comerciales

Hay muchos factores que obstaculizan la implementación de la contabilidad de gestión en los bancos comerciales, a saber, el obstáculo conceptual de enfatizar la gestión sobre la gestión. y la calidad y el nivel insuficientes de la gestión bancaria. Altas limitaciones y dificultades técnicas en la propia contabilidad de gestión de los bancos comerciales. En la actualidad, se manifiesta principalmente en los siguientes aspectos:

l. La base del sistema de información está atrasada. La esencia del sistema contable es un sistema de información, y lo mismo ocurre con la contabilidad de gestión. Por un lado, el sistema de contabilidad de gestión de los bancos comerciales proporciona información para los departamentos de planificación, control, toma de decisiones y evaluación del desempeño; por otro lado, también requiere información proporcionada por la contabilidad financiera, la gestión de crédito, la gestión de activos y las estadísticas; Además, al evaluar el riesgo crediticio, el riesgo de mercado y el desempeño operativo de productos y departamentos, también se necesita información relevante como mercados financieros externos, políticas macroeconómicas, análisis de la industria y operaciones entre pares. En la actualidad, la base de los sistemas de información nacionales es todavía bastante débil. No sólo es difícil recopilar mucha información del mercado externo que se necesita con urgencia para la operación y la gestión, sino que el proyecto "dorado" aún no se ha lanzado, sino que incluso el trabajo electrónico financiero interno del banco está lejos de ser perfecto. En este caso, es difícil implementar plenamente la contabilidad de gestión.

2. Falta de datos de costes y métodos de análisis existentes. La contabilidad de gestión presta especial atención al análisis y la gestión de costes y es famosa por su análisis de coste-beneficio que abarca todas las actividades de gestión. La contabilidad de gestión en los bancos comerciales tiene sus propios requisitos únicos. A juzgar por los datos extranjeros, conceden gran importancia al informe de rentabilidad de productos, departamentos y regiones. La rentabilidad y los costos coinciden, lo que significa que los datos de costos correspondientes también deben dividirse en productos, departamentos y regiones. Los bancos comerciales de China enfrentan muchas dificultades para lograr este objetivo. Desde un punto de vista práctico, el flujo de trabajo contable bancario original no distingue los costos mencionados anteriormente, por lo que es difícil recopilar los costos y gastos de productos y departamentos, y también es difícil igualar los ingresos correspondientes desde un punto de vista teórico; Desde el punto de vista financiero, como negocio en la industria de servicios, las características comerciales propias de los bancos también dificultan que los métodos contables tradicionales proporcionen información precisa sobre los costos. Es imposible para una empresa fabricante proporcionar información relevante sobre los costos de producción tan pronto como se lanza un producto. Incluso si el flujo de trabajo contable bancario existente se ha realizado de acuerdo con los requisitos de los métodos contables tradicionales, la información de costos obtenida no es muy precisa. Además, el método de costos variables utilizado por la contabilidad de gestión tradicional está fuera del alcance de la industria bancaria.

3. La racionalidad y eficacia del sistema de evaluación del desempeño. Aunque hay muy pocas descripciones de la evaluación del desempeño en los libros de texto de contabilidad de gestión nacionales populares, y solo unos pocos contenidos se incluyen principalmente en capítulos individuales como la contabilidad de responsabilidad, a juzgar por los libros de texto y materiales prácticos extranjeros, la contabilidad de gestión de los bancos comerciales extranjeros pone especial énfasis sobre el sistema de evaluación del desempeño. Desde la selección de los indicadores de evaluación, la fijación del contenido de la evaluación e incluso todo el sistema de evaluación, existen consideraciones muy particulares. Por ejemplo, Kaplan, un famoso académico en contabilidad de gestión de la Universidad de Harvard, es famoso por el diseño y la aplicación del cuadro de mando integral. En lo que respecta a la práctica nacional, un sistema de evaluación del desempeño eficaz y razonable no sólo es bienvenido por el personal empresarial, sino que también ayuda a los gerentes a gestionar adecuadamente la asignación de recursos y el control de riesgos. La cuestión clave es cómo lograr un equilibrio entre la racionalidad y la eficacia de este sistema de evaluación. Esta es también una dificultad importante en la implementación de la contabilidad de gestión, porque no depende sólo del papel de los factores técnicos, sino también de los factores humanos y la coordinación entre departamentos. Es muy difícil confiar únicamente en la contabilidad de gestión.

4. Determinación del precio de transferencia interna.

Como se mencionó anteriormente, la contabilidad de gestión se ocupa particularmente de la relación entre ingresos y costos, por lo que los precios de transferencia internos apropiados son fundamentales para mejorar la eficacia de las operaciones de contabilidad de gestión; Sin embargo, el comportamiento de transferencia entre varias unidades y departamentos dentro del banco no tiene un mercado comercial objetivo como el comportamiento real del mercado, lo que hace que la determinación de los precios de transferencia internos sea subjetiva y, a veces, incluso irrazonable. Para los bancos, la determinación de los precios de transferencia internos implica principalmente dos cuestiones importantes: los precios de transferencia interna de fondos y la asignación de costos indirectos. Cuando un sistema de contabilidad de gestión es verdaderamente eficaz, cada unidad y departamento analiza los ingresos y costos de cada transacción para su propia evaluación de desempeño. Obviamente, ya sea la transferencia de fondos internos o la asignación de gastos indirectos, afectará directamente los intereses económicos de la unidad que se evalúa. Es difícil tener un comportamiento no comercial en este tema. La esencia de la determinación de los precios de transferencia internos es la asignación racional de recursos. Para los bancos comerciales, la asignación de recursos también implica la asignación de capital (activos operativos), el costo de los activos sin fines de lucro y la asignación de reservas para deudas incobrables, cada uno de los cuales es un foco y una dificultad.

2. Puntos clave para que los bancos comerciales implementen la contabilidad de gestión

En la actualidad, la implementación integral de la contabilidad de gestión en los bancos comerciales de mi país destaca los siguientes puntos clave:

1, La mejora del mecanismo de incentivos y restricciones bajo el sistema de "persona jurídica de un nivel, gestión jerárquica" "Persona jurídica de un nivel, gestión jerárquica" es actualmente un sistema de gestión comúnmente adoptado por los bancos comerciales de mi país. A juzgar por la situación actual en China, este sistema seguirá siendo el sistema principal para la gestión de los bancos comerciales chinos durante mucho tiempo. Debido a la extensión de la distancia administrativa, el problema común de "agencia" es una característica importante de este sistema. En concreto, los agentes utilizan sus ventajas informativas para ocultar ganancias, informar falsamente gastos, operar de forma extracorpórea, realizar circulación extracorpórea de fondos o gestionar de forma pasiva e irresponsable. La realización de una contabilidad de gestión no puede ni derribar este sistema de gestión jerárquico ni sentarse a observar cómo se propagan diversas "selecciones adversas" o "riesgos morales". Por lo tanto, es necesario enfatizar el problema del "agente" en la contabilidad de gestión de los bancos comerciales, mejorar el sistema de recopilación, presentación de informes e inspección de información, combinar la información de la contabilidad de gestión con una estructura de gestión jerárquica y un sistema de incentivos y restricciones, y establecer una coordinación e "integración" de intereses. basado en información de contabilidad de gestión. "El mecanismo es uno de los enfoques actuales de los bancos comerciales que implementan la contabilidad de gestión.

2. Establecer y mejorar el sistema de gestión de ratios activo-pasivo. Con la aceleración de la comercialización de las tasas de interés, el sistema de gestión de activos y pasivos internacionalmente aceptado eventualmente será ampliamente utilizado en la industria bancaria comercial de mi país. Para dar la bienvenida a la llegada de este período, es muy necesario establecer y mejorar el actual sistema de gestión de la relación activo-pasivo y acumular experiencia para mejorar el nivel de gestión de activos-pasivos de los bancos comerciales. Por lo tanto, este constituye un punto clave para que los bancos comerciales implementen la contabilidad de gestión. En el contexto de la liberalización de las tasas de interés, la gestión de activos y pasivos de los bancos comerciales es la gestión de los riesgos de tasas de interés, liquidez y suficiencia de capital. Para cooperar con la gestión de la relación activo-pasivo, los contadores administrativos de los bancos comerciales deben prestar especial atención al riesgo de tasa de interés, el riesgo crediticio y la información de liquidez, tomar buenas decisiones sobre tasas de interés y asignación de activos crediticios, y tomar buenas decisiones sobre tasas de interés y La asignación de activos crediticios y al mismo tiempo fortalecer el control presupuestario, mejorar el nivel de previsión y fortalecer la gestión de costos de la sucursal se incluyen en el alcance de la evaluación del desempeño.

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