¿Cuáles son los contenidos de la gestión estratégica de costos fijos?

Primero, la gestión de costos tradicional y la gestión de costos estratégicos

La gestión de costos tradicional reduce principalmente el precio de compra de las materias primas al reducir varios artículos o contenidos de servicio. Reducir diversos gastos explícitos para ahorrar gastos y controlar costos. En esencia, utiliza un enfoque de "valor agregado" para reducir costos sin combinar la gestión de costos con una ventaja competitiva.

La gestión de costos estratégicos explora principalmente los costos ocultos de las empresas, analiza y utiliza información de costos a lo largo de la gestión estratégica, proporciona información de costos estratégicos para cada paso clave y obtiene ventajas de costos de principio a fin, formando así la competitividad de la empresa. ventaja, mejorar su competitividad central y mantenerse por delante de sus competidores. La gestión estratégica de costos enfatiza conocerse a sí mismo y a su enemigo, revelar la posición relativa de costos de una empresa en comparación con sus competidores y buscar formas de reducir costos continuamente. También se puede decir que es la gestión de costos para obtener y mantener una ventaja competitiva duradera de una empresa.

El objetivo principal de la gestión estratégica corporativa es obtener las dos claves del crecimiento y el retorno en el desarrollo sostenible. La llamada "búsqueda de beneficios de la gestión". Como parte importante de la gestión estratégica, la gestión de costos estratégicos ha reemplazado a la gestión de costos tradicional y se ha convertido en un arma útil para que las empresas fortalezcan la gestión de costos y obtengan ventajas competitivas.

2. Métodos y alcance de la gestión de costes estratégicos

Los métodos básicos de gestión de costes estratégicos incluyen análisis de la cadena de valor, análisis de la competencia, análisis de los determinantes de costes estratégicos, etc.

El análisis de la cadena de valor es una herramienta para encontrar y determinar las ventajas competitivas de las empresas. El análisis de la cadena de valor empresarial consiste en determinar la ventaja competitiva de la empresa descomponiendo las actividades empresariales, considerando las actividades individuales en sí mismas y sus relaciones, haciendo concesiones y elecciones basadas en los objetivos estratégicos de la empresa y determinando costos y beneficios sobre la base de diversos factores. actividades de valor. Cuando el costo total acumulado de todas las actividades en la cadena de valor de la empresa es menor que el de sus competidores, tiene una ventaja estratégica en costos.

El método de análisis de la competencia consiste en considerar su situación, acciones y reacciones en la competencia mediante el análisis de información y evidencia, como las cadenas de valor, las fortalezas y debilidades, los patrones de reacción, las estrategias competitivas e incluso la competitividad central de los competidores, para Proporcionar referencia para la toma de decisiones corporativas y las actividades comerciales.

El análisis estratégico de los generadores de costos consiste en analizar las causas fundamentales de los costos, controlando así una gran cantidad de problemas potenciales de costos en las operaciones diarias de la empresa. Incluyendo un análisis de los factores de costos de ejecución a nivel micro y un análisis de los factores de costos estructurales a nivel empresarial general.

La gestión de costes estratégicos incluye la gestión estratégica de costes fijos y la gestión estratégica de costes variables. El primero se entiende generalmente como fijo y no tiene cabida para la gestión, y mucho menos desde una perspectiva estratégica, por lo que los directivos no lo toman en serio. Pero, de hecho, desde la reducción de la inversión en activos fijos, el uso completo de proveedores hasta una estructura de activos liviana; desde la amortización irrazonable de costos indirectos hasta el uso de costos basados ​​en actividades, desde la expansión de la producción, la mejora de la utilización de equipos, la sobreproducción hasta el aumento de los gastos fijos; y la gestión mediante la reducción de los costos unitarios son formas efectivas de establecer la ventaja de costos y la competitividad central de una empresa. Por tanto, la gestión estratégica de costes fijos adquiere un nuevo valor.

En tercer lugar, llevar a cabo científicamente una gestión estratégica de los costos fijos.

Las diferentes industrias tienen diferentes proporciones de inversión en activos y diferentes tasas de rendimiento. Por ejemplo, la inversión en activos fijos en las industrias de aviación, correos y telecomunicaciones es mucho mayor que la correspondiente inversión en activos corrientes, mientras que las industrias minera y química tienen mayores necesidades de inversión en activos fijos y las industrias de activos corrientes con mayores inversiones en activos corrientes son en su mayoría; concentrado en el campo de los bienes de consumo diario. Sin embargo, la industria minorista generalmente no tiene altos requisitos de inversión en activos fijos y activos circulantes; Al mismo tiempo, el rendimiento de los activos netos nos dice que no existe una correlación significativa entre la inversión y los ingresos en diferentes industrias, dentro de una misma industria, la inversión en activos fijos generalmente está relacionada con la tasa de rendimiento; Los hechos pueden demostrar que, también podemos predecir que cuanto mayor sea la inversión en activos fijos, más costos fijos se amortizarán por unidad de producto, mayor será el costo total por unidad de producto, menor será la ganancia y menor será el retorno de la inversión. Entre ellos, el estándar de medición es la tasa de rotación de activos fijos. Para las empresas, la forma de compensar la gran inversión en activos fijos pero los bajos rendimientos es producir productos de alto valor agregado (alto precio) y obtener una mayor productividad laboral.

Sin embargo, debido a la feroz competencia en industrias con grandes inversiones en activos fijos (como hoteles estrella y aerolíneas), los aumentos de precios no son factibles. Por lo tanto, aumentar las ganancias, obtener crecimiento, mejorar la productividad laboral y aprovechar el potencial humano son los principales enfoques comerciales, mientras que el diseño científico y la reducción racional de la inversión en activos fijos son enfoques estratégicos clave.

(1) Desde la perspectiva de la inversión en activos fijos, el propósito de adoptar una estructura de activos ligera es gestionar eficazmente los costos fijos.

No busque ciegamente la amplitud y el avance en la inversión en activos fijos. Bajo la premisa de ser científico y razonable, el costo de inversión en activos fijos debe controlarse al mínimo, la participación de los costos fijos en el costo total debe reducirse y la tasa de contribución a las ganancias debe aumentarse. Logre una escala de inversión basada en costos y obtenga ventajas de costos. Por ejemplo:

(1) Las nuevas inversiones deben considerar cada pequeño aspecto. Cada vez que Toyota invierte en una nueva fábrica de automóviles del mismo tamaño en todo el mundo, es al menos un 10% menos que la inversión en la fábrica de automóviles anterior. Por lo tanto, el margen de beneficio bruto de Toyota Motor Corporation en 2002 fue el más alto del sector automovilístico mundial. industria, alcanzando el 8,5%. Y GM sólo tiene 1,5. Cuando Toyota diseñó la nueva fábrica, consideró plenamente todos los eslabones que requerían dinero, incluidos los edificios, los equipos, los procesos de producción y el diseño de la fábrica. Especialmente la logística, desde las materias primas hasta los productos terminados, cada eslabón está científicamente diseñado para ahorrar tiempo y eficiencia. Según las estadísticas, un tornillo de una fábrica de automóviles Toyota fue transportado 25 kilómetros dentro de la fábrica desde el momento en que se compró hasta el momento en que se ensambló y envió fuera de la fábrica.

(2) En términos de inversión en equipos, no es necesario perseguir la llamada reputación. No es necesario importar equipos nacionales siempre que sean adecuados. Por ejemplo, una empresa privada de pintura gastó 2 millones de yuanes en la compra de un conjunto de equipos de China, mientras que una empresa que cotiza en bolsa gastó 110.000 yuanes en la compra de un conjunto de equipos del mismo tamaño en el extranjero. ¿No es esto burlarse del dinero de los accionistas?

(3) La función del equipo debe basarse en la aplicación y no se deben buscar funciones ni lujos innecesarios. Por ejemplo, el sistema de control eléctrico de los equipos de producción de cemento debe poder adaptarse a ambientes de alta temperatura y polvo, con una baja tasa de fallas y una fácil operación como sus funciones principales. También es una línea de producción con una producción diaria de 1.000 toneladas de cemento. Una empresa de Gansu invirtió 70 millones para comprar equipos y una empresa de Shaanxi invirtió 130 millones. El sistema de control eléctrico se basa en parte en la tecnología utilizada en el transbordador espacial estadounidense. Imagínense, en una empresa productora de cemento, ¿es necesario utilizar tecnología de punta como el control aeroespacial?

(4) Los equipos importados son principalmente maduros y fáciles de dominar, combinados con el nivel de control real de los propios ingenieros, técnicos y trabajadores de la empresa. No es aconsejable elegir el equipo nuevo más avanzado que aún no sea popular. Hay innumerables casos de fracaso en este sentido. Una empresa de bebidas compró el equipo más avanzado en el extranjero debido a la dificultad de operar la tecnología, tardó casi dos años en depurarlo, pero aún así no cumplió con las capacidades de diseño.

(5) ¿La fábrica está construyendo una estructura de ladrillos de acero y hormigón o una estructura de acero? ¿Incluso estructuras de acero ligeras en estructuras de acero? Mediante un diseño razonable y un estudio de viabilidad, las empresas pueden adoptar la estructura de proporción de acero más adecuada para reducir el consumo de acero, reduciendo así la cantidad de inversión.

(6) Uso razonable del negocio de arrendamiento de inmovilizado. Ya sea para uso a corto o largo plazo, se pueden alquilar plantas y equipos, especialmente aquellos que no son muy eficientes. Por ejemplo, generalmente se alquilan grandes equipos de construcción. Después de que se completó la construcción del ferrocarril de alta velocidad de Taiwán y el aeropuerto de Hong Kong, los empresarios de Hong Kong y Taiwán alquilaron una gran cantidad de maquinaria y equipos de construcción de segunda mano al continente y Tailandia para su uso. Esto es normal en áreas más desarrolladas.

(7) También es necesario hacer frente a los activos inactivos de la empresa de manera oportuna. Aunque esto causará una pérdida única actual, puede traer recuperación de efectivo a la empresa, aumentar el flujo de caja operativo y reducir la depreciación futura.

(8) Además, invertir en fábricas a gran escala puede asignar gradualmente los fondos según sea necesario, sin necesidad de invertir todos a la vez. Debido a que los proyectos de inversión tienden a generar costos hundidos, una vez que se establece el proyecto y se completa la inversión, no hay vuelta atrás. Así como la inversión de capital por fases y lotes, así como la posibilidad de revisiones periódicas, para garantizar que no se produzcan posibles pérdidas o que se minimicen las pérdidas ya producidas. Por ejemplo, la tasa de fabricación de autopartes de la Chrysler Motor Company de Estados Unidos es sólo del 35%, y el resto se produce bajo pedidos de OEM.

La empresa china Mengniu Dairy es un ejemplo típico de adopción de una estructura con pocos activos. Mengniu empezó desde cero y cuatro años después sus ingresos por ventas alcanzaron más de 2 mil millones.

Su enfoque es invertir fondos limitados en equipos clave relacionados con tecnologías centrales; los más de 500 vehículos necesarios para respaldarlos los invierten los propios proveedores de apoyo, y los propios agricultores también invierten los activos que necesitan los agricultores para criar ganado; No tenga grandes cargas, para que pueda lograr un desarrollo más rápido que sus competidores en la misma industria.

Desde la perspectiva de la inversión en activos fijos, los indicadores de gestión estratégica correspondientes que las empresas deben considerar incluyen: la relación entre el negocio y la escala, el grado de integración de los recursos internos y externos, los indicadores de reducción de costos provocados por Indicadores de aprendizaje y selección de ubicación geográfica, indicadores de gestión de proveedores.

(2) Desde la perspectiva de mejorar la tasa de utilización de los activos fijos, aumentar la contribución de la gestión de costos fijos.

Como todos sabemos, cuanto mayor sea la proporción de los costes fijos en la estructura de costes, mayor será el impacto de la eficiencia en el uso de los activos fijos sobre los costes unitarios de fabricación. Por ejemplo, la relación entre costos fijos y costos variables en la industria del automóvil y sus repuestos es de aproximadamente 10:90, la relación entre costos fijos y costos variables en las industrias del acero, el cemento, la maquinaria de jardinería, los alimentos derivados del tomate, el azúcar y otras industrias es de aproximadamente 20: 80; la relación entre los costos fijos y los costos variables de las bebidas de jugo de frutas es de aproximadamente 52:48; la relación entre los costos fijos y los costos variables en la industria del agua del grifo es de aproximadamente 98:2. Cuanto mayor sea la tasa de utilización de los activos fijos, más rápida será la rotación y mayor será la rentabilidad de la empresa.

Existe tal ejemplo. Aunque una pequeña empresa siderúrgica tiene equipos atrasados, tiene una gran rentabilidad. A través de la investigación, se encontró que la producción real de esta empresa excedía la capacidad de diseño en 2,2 veces, lo que significa que la producción de un conjunto de equipos de esta empresa es mayor que la producción de dos conjuntos de equipos de otras empresas siderúrgicas, lo que Equivale a ahorrar la inversión de un conjunto de equipos. La relación promedio entre costos fijos y costos variables para las empresas siderúrgicas es de aproximadamente 20:80, pero esta empresa ha alcanzado 11:89. El costo unitario de fabricación es 90 yuanes/tonelada menor que el promedio de la industria, principalmente debido a la gestión de activos fijos.

Otro ejemplo: la producción de pasta de tomate, azúcar y otros productos es muy estacional, con producción sólo 2-3 meses al año, y el equipo está inactivo en otros momentos. Sin embargo, a través de la investigación y el desarrollo, cultivando variedades de tomate de maduración temprana o tardía, iniciando la producción con 10 días de anticipación o finalizando la producción 10 días después, la producción de pasta de tomate puede aumentar en aproximadamente 14.000 toneladas debido a la depreciación del precio fijo. activos, el costo de la pasta de tomate por tonelada se puede reducir en aproximadamente 10 yuanes, por lo que 300.000 La producción por tonelada se puede reducir en aproximadamente 3 millones de yuanes. Además de que los equipos inactivos se reutilicen de diversas maneras, la flexibilidad de los equipos de producción también puede aumentar su utilización. Las líneas de montaje de automóviles de Shanghai General Motors son flexibles. La serie Buick Regal, la serie Sail, la serie de vehículos comerciales GL8 y la serie Excelle de automóviles nuevos se pueden ensamblar en la misma línea de ensamblaje.

Para otro ejemplo, a través de la simulación de una pequeña empresa de autopartes, si las condiciones existentes permanecen sin cambios, la tasa de rotación de los activos totales (incluidos los activos fijos y los activos corrientes) se acelerará y la tasa de crecimiento de las ganancias aumentará.

Desde la perspectiva de mejorar la eficiencia del uso de activos fijos, los indicadores de gestión estratégica correspondientes que las empresas deben considerar incluyen: indicadores de utilización de la capacidad de producción, indicadores de eficiencia organizacional interna e indicadores de desarrollo de productos.

(3) Analizar los costos fijos desde la perspectiva de la producción y la gestión

De hecho, es muy difícil analizar y calcular los costos fijos desde la perspectiva de la gestión estratégica. Los costos fijos tradicionales se analizan principalmente en función del costo, la cantidad y el balance de pérdidas y ganancias, y los datos son inexactos. Esta es la razón por la que los métodos de contabilidad de gestión rara vez se utilizan en la práctica.

Los costes fijos (gastos) no sólo se refieren a la depreciación, sino también a los costes indirectos en China. La contabilidad de costos tradicional a menudo se basa en la producción. Incluso si algunos equipos no se utilizan, su depreciación se amortiza en el costo del producto. Esto simplemente oculta la verdad del costo real del producto, por lo que es fácil ignorarlo y hace que los gerentes descuiden la gestión. Esta deficiencia se puede compensar mediante el uso de costos basados ​​en actividades, que asignan costos reales a acciones u operaciones reales en función del tiempo de la máquina y la mano de obra del equipo.

Por ejemplo, el rendimiento de una empresa de fabricación de maquinaria agrícola ha disminuido año tras año, lo que ha provocado graves pérdidas. Según el análisis contable tradicional, las razones de las pérdidas de la mayoría de las empresas son las mismas: caída del mercado, competencia feroz, aumento de los precios de las materias primas, incidente del 911, SARS, guerra de Irak, etc. Sin embargo, la verdad se descubrirá después de que el costeo basado en actividades reconozca la naturaleza de los costos de fabricación.

Resulta que los problemas fundamentales de esta empresa son una estructura de producto irrazonable, baja utilización de equipos, reemplazo frecuente de producción, largo tiempo de preparación de la producción, pequeña producción de un solo producto, bajo valor de producción del producto y baja productividad laboral. que no puede compensar los costos de producción relativamente bajos. La esencia de sus productos es que los países desarrollados primero transfieren sus productos a los países en desarrollo.

Desde la perspectiva de los costos fijos de producción, los indicadores de gestión estratégica correspondientes que las empresas deben considerar incluyen indicadores de tasa de producción, indicadores de parada no planificada, indicadores de ocupación del tiempo de la máquina, tiempo de preparación de la producción y mano de obra, e indicadores de tasa de calificación del producto. , indicadores de tasa de calificación de calidad de adquisiciones y tasa de entrega oportuna.