Estrategia de Internacionalización Modelo de Estrategia 5P

Para permitir que las personas comprendan el concepto de estrategia de forma más clara e intuitiva, Mintzberg lo resumió en 5P:

Planificar

Planificación (Ploy)

Patrón

Posición

Perspectiva

En otras palabras, Mintzberg utiliza 5P para interpretar la estrategia en múltiples dimensiones y demuestra plenamente la rica connotación de la estrategia. A continuación, partiremos de las 5P propuestas por Mintzberg para interpretar la estrategia.

La estrategia es un plan, un método para formular consciente y decididamente planes de acción y resolver problemas. Es un plan que una empresa elabora de antemano antes de llevar a cabo sus actividades comerciales y está relacionado con la dirección del desarrollo a largo plazo, la escala de desarrollo, el enfoque de desarrollo y el alcance del servicio de la empresa. Por ejemplo, el plan de producto formulado por una empresa después de conocer las oportunidades del mercado es un "plan" y es una estrategia en este nivel.

La estrategia es un tipo de planificación y una herramienta para amenazar y derrotar a los oponentes en juegos competitivos. Puede poner a los competidores en desventaja o amenazarlos. Por ejemplo, las guerras de precios comunes entran en la categoría de estrategias de "planificación".

La estrategia es un patrón, que es la ruta de comportamiento y el método de creación de valor para que las empresas compitan, asignen recursos y establezcan ventajas competitivas para lograr objetivos básicos. Las actividades que una empresa puede utilizar para crear productos que satisfagan las necesidades del cliente y cómo organizar estas actividades pertenecen a la estrategia de nivel "modelo". Al mismo tiempo, también podemos entender los patrones como comportamientos relativamente fijos de las empresas.

La estrategia es un posicionamiento. Antes de ingresar al mercado, las empresas deben primero aclarar su posición en el mercado y realizar asignaciones razonables de recursos en consecuencia para formar ventajas competitivas sostenibles. Por ejemplo, el posicionamiento de Xiaomi de “Born for Fever” transmite claramente que los clientes objetivo del producto son entusiastas de los teléfonos móviles. Esto refleja la estrategia a nivel de "posicionamiento".

La estrategia es un concepto que se refiere a una forma fija de conocimiento del mundo objetivo formado por una empresa. Es la encarnación de los valores corporativos y las expectativas, cogniciones, ideales, creencias y comportamientos comunes de los miembros de toda la organización. Por ejemplo, Google se ha adherido durante mucho tiempo a la creencia de que "el trabajo trae desafíos y los desafíos traen felicidad". Esta creencia pertenece a la estrategia a nivel de "concepto".

Con base en la introducción anterior, utilizamos el modelo de estrategia SP de Mintzberg para profundizar nuestra comprensión del concepto de estrategia, mejorar nuestra comprensión de la naturaleza general de la planificación estratégica y aclarar cómo deben comenzar las empresas antes de ingresar al mercado. mercado Considere los cinco aspectos de la estrategia para completar un plan estratégico que redunde en el mejor interés de la empresa. Sin embargo, las cosas cambian y se desarrollan constantemente, y debemos hacer buen uso de la perspectiva del desarrollo para analizar los problemas. Hoy es diferente al pasado. Los mercados extranjeros cambian constantemente y la relación entre las economías se ha transformado gradualmente de competencia a coopetición. Cuando estamos en diferentes mercados extranjeros, debemos darnos cuenta de que los sistemas estratégicos maduros del pasado pueden estar obsoletos y que a los sistemas estratégicos actuales se les han dado nuevas connotaciones y valores. Aunque el modelo estratégico de PS de Mintzberg todavía puede guiar a los empresarios a lograr resultados en la gestión del mercado interno, es muy probable que la estrategia de internacionalización formulada sobre la base de SP ponga a las empresas en un dilema.

Tomando como ejemplo los vehículos de nueva energía y la entrada de Tesla en el mercado chino, se explica por qué simplemente utilizar el modelo de estrategia SP de Mintzberg para formular una estrategia internacional ya no es la mejor opción. Después de la llegada de Tesla, tiene planes claros, planificación competitiva proactiva, modelos de negocio maduros, posicionamiento de alta gama y conceptos ecológicos y respetuosos con el medio ambiente para su producción, ventas y competencia en el mercado local de Estados Unidos. Mediante la formulación e implementación de una estrategia tan integral, Tesla ha brillado en el mercado local. Se puede observar que el modelo estratégico de SP de Mintzberg tiene una excelente previsión, adaptabilidad y eficacia.

Sin embargo, desde que Tesla entró en el mercado chino en 2013, sus ventas han seguido siendo lentas.

La dirección de Tesla hizo lo mismo y aplicó la estrategia formulada para el mercado estadounidense directamente al mercado chino. Como resultado, el volumen de ventas real del producto estuvo lejos del volumen de ventas anual previamente previsto de 10.000 vehículos: las ventas de Tesla en China en 2014. El volumen fue de sólo 2.499 unidades. Aunque las ventas de Tesla aumentaron un 48% en 2015, alcanzando los 3.690 vehículos, esto fue menos del 8% de las ventas globales de Tesla de 50.500 vehículos en 2015.

En comparación con el entusiasmo que recibió cuando apareció por primera vez en China, Tesla rápidamente se desacostumbró al entorno local y sus ventas en el mercado chino llegaron a un punto muerto. Debido a que muchas personas ven a los Teslas como un símbolo de identidad y estatus, no los compran por amor a su desempeño o por reconocimiento de sus valores ambientales. Tesla no sólo no logró afianzarse en el mercado chino, sino que también se vio agobiada por problemas como cobros y pedidos cancelados, lo que provocó un estancamiento de las ventas. Las ventas de Tesla en el mercado chino se han estancado y la culpa es de la dirección. Para analizar en profundidad el dilema estratégico de Tesla, utilizamos el modelo estratégico SP de Mintzberg para analizar los cinco problemas principales destacados por Tesla en el proceso de implementación de su estrategia internacional desde cinco aspectos. : En primer lugar, los grandes planes son difíciles de implementar. El atraso de la industria energética de China y el retraso en el desarrollo de nuevas energías han provocado que la construcción de estaciones de carga se convierta en un obstáculo para el desarrollo futuro de Tesla. Además, problemas como la dificultad para cargar, la incompatibilidad entre pilas de carga y productos, o la carga de plazas de aparcamiento ocupadas por vehículos de combustible han restringido la promoción de Tesla en China.

En segundo lugar, múltiples planes han resultado ineficaces. Las empresas automotrices chinas no están impresionadas con los planes abiertos de patentes. Desde el anuncio de alto perfil de Tesla sobre la apertura de patentes en junio de 2014, varias "teorías de conspiración" y "teorías de conspiración" han estado volando por todas partes. Muchos fabricantes nacionales de vehículos de nuevas energías miran con ojos fríos y permanecen impasibles. Además, Tesla suele convertirse en el centro de la competencia en el mercado. Por ejemplo, empresas automotrices tradicionales como Porsche y Volvo han lanzado vehículos de lujo de nueva energía, muchos de los cuales son comparables a Tesla.

En tercer lugar, es difícil integrarse en el modelo de negocio. La implementación de la estrategia de Tesla en el mercado chino no se ha adaptado a las condiciones locales. Tesla tiene mucha confianza en su modelo tradicional de venta directa pura y promueve el exitoso modelo de negocio estadounidense a nivel mundial. Por lo tanto, Tesla no adoptó el modelo de tienda 4S chino e incluso contrató a algunos empleados de mediana edad con ideas atrasadas y poca habilidad para conducir Tesla y empleados jóvenes sin experiencia en conducción para asumir responsabilidades de ventas. experiencia del cliente extremadamente pobre, lo que a su vez afectó las ventas de Tesla. Cuarto, la posición original permanece sin cambios. El equipo de Tesla China originalmente quería aprovechar la ocasión "Double Eleven" para intentar vender el nuevo modelo Model S en la plataforma Tmall para impulsar las ventas de Tesla en China y reducir la presión de inventario causada por los pedidos cancelados. Sin embargo, la sede central detuvo una estrategia de marketing tan realista porque este tipo de marketing era contrario al posicionamiento de "confiar únicamente en la comunicación boca a boca del cliente sin publicidad paga". ...En quinto lugar, los clientes objetivo no lo compran. La conciencia medioambiental de algunos chinos no es lo suficientemente fuerte. Los altos precios muestran que el grupo objetivo de Tesla sólo pueden ser personas de alto nivel con una fuerte fortaleza económica, y la mayoría de estas personas preferirían pagar un precio más alto para comprar un automóvil con un gran tamaño. Cilindrada e interior no quieren comprar un automóvil importado con decoraciones lujosas al mismo precio que un vehículo de nueva energía libre de contaminación y cero emisiones. Lo que enfurece aún más a los clientes chinos es que Tesla redujo los precios de venta de muchos de sus principales modelos en marzo de 2019. La reducción de precios de los coches a la venta en China fue muy grande, llegando en algún momento al 30%. Esto ofende el resultado final de los propietarios chinos de Tesla, porque una de las principales motivaciones para que los propietarios chinos de Tesla compren Tesla a precios elevados es que su posicionamiento de lujo puede satisfacer sus necesidades psicológicas. Una reducción tan significativa del precio de venta de Tesla en China demuestra que el posicionamiento de Tesla respecto al grupo objetivo no es lo suficientemente preciso. Se puede ver que el modelo de estrategia de PS de Mintzberg sólo juega un papel rector en la formulación de estrategias de internacionalización. Debemos captar la tendencia de los tiempos, mirar los problemas desde una perspectiva de desarrollo e inyectar constantemente nuevos elementos a la estrategia clásica para hacerla más integral y más orientadora para la práctica corporativa.

Por tanto, un nuevo modelo estratégico 5P es más adecuado para el desarrollo internacional de las empresas.

PERSONAS

ASOCIACIÓN

PREDECIR

PLASTICIDAD

PLURAL-CULTURALISMO

NUEVO El modelo estratégico de SP puede ayudar a las empresas a tener una comprensión clara de sus propias fortalezas, debilidades y amenazas y oportunidades futuras antes de viajar al extranjero, y a realizar preparativos integrales. El nuevo modelo estratégico de SP puede ayudar a las empresas a implementar una estrategia de desarrollo integral que esté orientada a las personas, valore a los socios, enfatice la predicción, mejore la plasticidad y sea compatible con el multiculturalismo. El nuevo modelo estratégico de SP puede llevar a las empresas a explorar caminos de desarrollo estratégico internacional con visión de futuro, ayudar a las empresas a pasar del país al extranjero, de buenos a sobresalientes y, en última instancia, lograr negocios duraderos.

De los planes a las personas

Drucker cree que las personas no son iguales a los datos y que las personas no pueden digitalizarse. Aunque los datos pueden reflejar los patrones de desarrollo y las tendencias cambiantes de las cosas hasta cierto punto, y tienen importancia estratégica para guiar el desarrollo de las empresas, en el proceso de desarrollo empresarial, después de todo, los datos son una existencia fría, mientras que las personas son individuos vivos. La simple formulación de planes no puede garantizar el éxito de una empresa. Las "personas" son el factor más crítico para el éxito de una empresa. Una empresa es una familia de individuos. Si una empresa quiere que sus empleados se integren verdaderamente en el colectivo, debe anteponer el cuidado humanista a sus empleados. Al mismo tiempo, los gerentes también deberían aprender a cambiar sus roles y ser buenos proveedores de servicios para los empleados corporativos. Además, los clientes son el objeto del servicio empresarial y brindar buenos servicios a los clientes es la base de la empresa. La satisfacción del cliente es el requisito previo para aumentar la disposición de compra de los clientes y también es una fuerza impulsora inagotable para el desarrollo empresarial. Por lo tanto, si una empresa quiere lograr un rápido desarrollo, debe comprender completamente la psicología de los clientes sobre la base de brindar atención humanista a los empleados y brindarles servicios únicos según sus características. De hecho, en el proceso de internacionalización, las empresas suelen fracasar antes de entrar en el mercado. La razón no es la mala comprensión de los datos o los errores en el análisis estadístico, sino el descuido del elemento clave que son las personas. En el impredecible entorno competitivo global, los planes estáticos no pueden traer éxito a las empresas. Ganarse el corazón de las personas es el capital para que las empresas resistan los riesgos. En otras palabras, en el proceso de internacionalización, la falta de atención humanista y el ignorar la importancia de las personas a menudo causarán daños fatales a las empresas.

Fuyao Group continúa ajustando su estrategia y enfatizando el papel de las personas en el proceso de entrada a los mercados de vidrio para automóviles europeos y americanos. En el proceso de internacionalización, Fuyao Group enfrenta un gran desafío: los costos de la mano de obra extranjera son ocho veces más altos que los costos de la mano de obra nacional. Al mismo tiempo, influenciado por la cultura europea y americana, al Grupo Fuyao le resulta difícil gestionar empleados locales. Por lo tanto, esto impone mayores requisitos al sistema de incentivos y gestión de personal del Grupo Fuyao. Fuyao Group tiene un control macro del modelo de gestión de talentos y asigna racionalmente los talentos locales: por un lado, utiliza las ventajas técnicas de los empleados chinos, por otro lado, aprovecha las ventajas de los empleados locales para establecer el equipo de producción de Fuyao Group y; Fortalecer continuamente la Formación en lenguaje de los empleados, código de conducta, etc. para acelerar la integración entre los empleados. Los casos anteriores ilustran que la importancia de las personas en el proceso de internacionalización empresarial es evidente. La orientación a las personas será una parte importante del proceso de internacionalización de las empresas.

De la planificación a la asociación

Mintzberg creía que la estrategia es un tipo de planificación. El propósito de la planificación es derrotar a los competidores mediante una combinación de estrategias virtuales y reales. Sin embargo, en la era actual de liberalización de las inversiones y el comercio y de rápido desarrollo de la integración económica global, la estrategia de internacionalización se refleja más en una relación de competencia y cooperación que en una relación de competencia. El comercio no es un juego de suma cero. El comercio requiere que todas las partes involucradas logren una situación en la que todos ganen a través de sus respectivas ventajas comparativas. Por lo tanto, en esta nueva era caracterizada por un intercambio extremo, crear asociaciones y mantener la confianza es mucho más importante que derrotar a los competidores.

En 1994, Wal-Mart entró en el mercado brasileño. Wal-Mart inició la competencia de precios con Carrefour, que había entrado en Brasil ya en 1975, tomando la iniciativa en la reducción de precios. Es concebible que el resultado sea "heridos al enemigo y ochocientas pérdidas para uno mismo".

Como Carrefour y otras empresas similares también emitieron anuncios de reducción de precios uno tras otro, se desencadenó una guerra de precios y Wal-Mart perdió estrepitosamente. Casualmente, la guerra de subsidios entre Didi y Uber ha estado en pleno apogeo desde 2014. Algunas personas creen que las pérdidas de Didi por año ascienden a aproximadamente 4 mil millones de dólares. Además, ambas partes han reabastecido "municiones" para esta guerra de subsidios mediante financiación y "ampliaron las armas y se prepararon para la guerra". Otros creen que la financiación total de Didi y Uber ha superado los 30.000 millones de dólares, lo que equivale a 1/3 del coste total de la primera Guerra del Golfo del ejército estadounidense si utilizan esta enorme cantidad de fondos para aprovechar conjuntamente un mercado más grande. espacio, mejorar el hardware y el software y mejorar la experiencia del producto de los clientes, eventualmente se logrará una situación en la que todos ganen.

La competencia internacional no es de ninguna manera un juego de suma cero. Al contrario, es un juego de equipo que alienta a las empresas a ejercer sinergias a través de la cooperación internacional. Vale la pena señalar que el valor creado por los equipos a través de la cooperación colaborativa a menudo no es aditivo, sino exponencial. CRRC y sus socios sudafricanos desarrollan conjuntamente el mercado africano. CRRC compra componentes clave de China que no se pueden producir en Sudáfrica y luego los transporta a Sudáfrica. También instala una fábrica en Sudáfrica para producir otros componentes, como bogies, cables, tuberías, etc., y luego ensamblarlos y depurar las locomotoras. Por un lado, el enfoque de CRRC ha creado un gran número de oportunidades laborales para Sudáfrica y ha estimulado la economía sudafricana. Por otro lado, también le ha otorgado una ventaja competitiva de bajo costo. Esta idea de asociación se ha convertido en el primer paso de CRRC para abrir el mercado africano. "El cambio en la forma de pensar de tratar a los competidores como socios puede ayudar a las empresas a reducir sus competidores en entornos desconocidos y ganar espacio para el desarrollo.

Del modelo a la predicción

Mintzberg cree que la estrategia es un comportamiento continuo. Como estrategia bien establecida, su modelo ayuda a las empresas a mantener la coherencia en sus acciones y evita el fracaso al explorar nuevos caminos. Las empresas pueden copiar el modelo en nuevos mercados nacionales, para lograr el efecto de obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. El método de replicar el modelo en el mercado interno puede ser muy instructivo, porque el entorno del mercado en varios lugares del país suele ser similar: el sistema político, el nivel de desarrollo económico y el trasfondo cultural son todos similares. Si lanza este modelo a los mercados extranjeros sin realizar ninguna investigación preliminar, sufrirá un fracaso desastroso. Por ejemplo, McDonald's espera introducir comidas occidentales en el mercado chino a través del exitoso modelo de ventas de "hamburguesas, papas fritas y pollo frito". Después de ingresar al mercado chino, McDonald's se convirtió en un éxito y fue buscado por los clientes chinos. Sin embargo, con el rápido aumento de la comida rápida china, McDonald's no lo hizo. Al igual que KFC, que tomó contramedidas activamente (como el lanzamiento de productos alimenticios chinos que se adaptan a los gustos chinos), sufrió enormes pérdidas.

Por el contrario, "Honor of Kings" ha logrado resultados impresionantes. Según datos de octubre de 2017, "Honor of Kings" ocupa el primer lugar en la App Store (App Store) en términos de clasificación de descargas y de ingresos en la categoría de juegos.

"Honor of Kings" ha rediseñado el arte de. La pantalla del juego para satisfacer las necesidades de los jugadores extranjeros, presentando un efecto de imagen completamente diferente. "Honor of Kings" también ha cambiado la configuración de los personajes originales del juego de acuerdo con los diferentes orígenes culturales en el mercado norteamericano. "Honor of Kings" ya no son figuras históricas chinas, sino elfos, demonios de piedra gigantes, magos demoníacos y otros personajes. Antes de ingresar al mercado japonés, "Honor of Kings" también diseñó héroes basados ​​​​en los antecedentes históricos y culturales de Japón. Se agregaron detalles de diseño para hacerlo más acorde con las preferencias de los clientes japoneses, ganándose así el favor de los jugadores japoneses. Para el mercado de los países islámicos, "Honor of Kings" eliminó el fondo del juego saturado de color y lo reemplazó con un juego. antecedentes aceptables para los clientes. Estas medidas de "Honor of Kings" han transformado su versión en el extranjero y han traído una nueva experiencia de juego a los clientes. "Honor of Kings" ha tenido éxito debido a su predicción de nuevos mercados, lo que también explica la nueva estrategia 5P. modelo hasta cierto punto. Realmente aporta valor al negocio.

La premisa para la implementación de la estrategia de internacionalización es que la empresa haya hecho predicciones de que sus productos serán aceptados en los mercados exteriores. Los gerentes deben predecir si una empresa puede ingresar con éxito al mercado local interpretando las políticas locales, investigando el entorno del mercado local y analizando los hábitos de consumo locales. La diferencia entre pronósticos y modelos ayuda a explicar los problemas que encontró el ex director ejecutivo de Walmart, Lee Scott. , Wal-Mart una vez salió de Arkansas y llegó a Alabama, a 600 millas de distancia, para abrir nuevos mercados. Wal-Mart también contrató a un especialista para estudiar nuevos mercados, pero eso no ayudó en nada a desarrollarlos. Los hechos han demostrado que el modelo de negocio original de Wal-Mart no es adecuado para el mercado de consumo en rápida evolución de Alabama.

Del posicionamiento a la plasticidad

Mintzberg cree que el posicionamiento es la premisa para formular planes, seleccionar modelos y formar conceptos, y es el poder de la organización para adaptarse al entorno externo - el Los recursos existentes de la organización coinciden con el entorno externo para que la organización pueda elegir un camino adecuado para su propio desarrollo.

Como señaló Michael Porter, el "padre de la estrategia competitiva", el posicionamiento es la clave para formular la estrategia. En otras palabras, las empresas deben elegir el camino de desarrollo que mejor les convenga, tener un estilo único y apegarse a él. Pero en lo que respecta a las estrategias de internacionalización, creemos que la plasticidad también es un rasgo importante que deben poseer las empresas. En este proceso, es particularmente importante que las empresas tengan la capacidad de adaptarse al medio ambiente. Mantener el posicionamiento actual sólo puede hacer que las empresas ignoren las necesidades del mercado local y, en última instancia, pierdan la oportunidad. Tomemos como ejemplo los productos mecánicos alemanes. La calidad de los productos mecánicos alemanes es bien conocida y puede considerarse de clase mundial. Sin embargo, es posible que el posicionamiento de alta calidad no pueda atender con éxito a los mercados extranjeros porque no todos los clientes buscan alta calidad. Por ejemplo, los clientes de algunos mercados buscan precios bajos.

Krupp Chenhsong Plastics Technology Co., Ltd. no logró desarrollar con éxito el mercado chino de máquinas de moldeo por soplado, lo que demuestra la importancia del posicionamiento. Esta empresa alemana dispone de tecnología y equipamiento de producción de primer nivel, pero el posicionamiento medio de sus productos no le proporciona ninguna ventaja de precio y, naturalmente, sus productos no están adaptados al clima de China. En comparación con las máquinas de moldeo por soplado locales chinas con el mismo rendimiento y con un precio de sólo unos cientos de miles de yuanes, una máquina de moldeo por soplado que cueste más de un millón de yuanes, naturalmente, no interesa a nadie.

En contraste, el desempeño de COFCO en Brasil es notable. Desde que COFCO ingresó a Brasil en 2014, ha poseído 2 terminales, 12 silos, 1 estación de transferencia, 2 plantas de trituración de soja y 4 ingenios azucareros en Brasil. El stock de inversión directa de COFCO en Brasil es de casi 5 mil millones de dólares. Además, las operaciones de cereales y oleaginosas de COFCO en Brasil superan los 8 millones de toneladas, con una fuente total de cereales de 7,4 millones y una capacidad de almacenamiento de 1,81 millones de toneladas. El negocio de semillas de soja y maíz también ha ocupado el 14% de la cuota de mercado brasileño. La plasticidad es el secreto del éxito de COFCO. El posicionamiento empresarial de COFCO en Brasil no copia simplemente el posicionamiento del mercado interno como una "cadena industrial integral del campo a la mesa". COFCO utiliza Brasil como punto de tránsito, construye sus propias fábricas y produce productos primarios procesados ​​como soja, aceites de cereales y azúcar, y luego los revende a nivel nacional y a otros países. El motivo de la reventa es que Brasil tiene abundantes recursos agrícolas y los productos producidos y procesados ​​por COFCO en base a ellos no son lo suficientemente competitivos en el mercado local brasileño.

Se puede observar que una estrategia de internacionalización maleable puede ajustarse según el entorno externo. Sólo combinando las ventajas existentes y encontrando rápidamente una posición adecuada en el nuevo entorno las empresas podrán ganar más iniciativa. En la historia de la fabricación china en el extranjero, Haier es sin duda el líder. Después de que Haier ingresó al mercado estadounidense, cambió rápidamente el posicionamiento de su producto y comenzó con productos pequeños, enfocándose en mini refrigeradores ubicados en dormitorios y oficinas. Esta estrategia permitió a Haier lograr un gran avance en el mercado estadounidense, evitando al mismo tiempo un impacto frontal con sus competidores: General Electric y Maytag.

De los conceptos al multiculturalismo

Mintzberg cree que los conceptos no solo pueden influir en las elecciones de las empresas, sino que también les permiten conectarse con el mundo, percibir el mundo y proporcionar retroalimentación al mundo. . Como forma que tiene una empresa de percibir el mundo, las percepciones ayudan a definir la cultura corporativa. Una empresa internacional exitosa no necesita un solo concepto, sino múltiples culturas.

El multiculturalismo permite a las empresas integrarse plenamente en los mercados extranjeros y empoderar mejor a los empleados locales. Sin embargo, muchas empresas multinacionales no logran comprender completamente la cultura, los valores y el sistema legal del consumidor local antes de ingresar a los mercados extranjeros y, por lo tanto, se topan repetidamente con obstáculos.

Por ejemplo, el tribunal chino dictaminó que New Balance de Estados Unidos no sólo no podía seguir utilizando el logo chino de "New Balance", sino que también tenía que compensar al demandante. 5 millones de yuanes. New Balance en Estados Unidos pagó un alto precio por no comprender de antemano que la definición de derechos de propiedad intelectual de China es diferente de la de los países occidentales. En comparación, Huawei es bueno manejando asuntos corporativos en el extranjero bajo la mentalidad occidental y valora más las leyes, los derechos de propiedad y el espíritu contractual occidentales. El 15 de julio de 2010, Huawei y Motorola rescindieron su acuerdo de cooperación de diez años. Motorola fue la primera en presentar una demanda, acusando a Huawei de robar sus secretos comerciales. Pero el resultado fue inesperado. En esta batalla, Huawei optó por luchar frontalmente. Demandó a Motorola y Nokia Siemens al mismo tiempo en el Tribunal del Distrito Norte de Illinois, con el argumento de que Motorola vendió equipos de red a Nokia Siemens. Aunque las dos partes finalmente se reconciliaron, este contraataque fue evaluado por el Wall Street Journal como "el primer uso de la propiedad intelectual por parte de China como arma para luchar contra Occidente". Sin embargo, Xiaomi, también fabricante de teléfonos móviles, fue enviada a un tribunal indio por carecer de este concepto. Cuando las empresas implementan estrategias de internacionalización, deben respetar plenamente el multiculturalismo y utilizar el pensamiento inverso para lograr la innovación. Nokia logró captar el 60% del mercado indio desarrollando un teléfono de precio ultrabajo de cinco dólares. Nokia ha agregado varias funciones a sus teléfonos móviles según las necesidades de los clientes. Por ejemplo, la energía en las zonas rurales de la India es muy inestable, por lo que Nokia ofrece teléfonos móviles con funciones de linterna para los clientes rurales. Nokia vio muy claramente esta diferencia en las necesidades, especialmente la diferencia funcional, y creó un producto que satisfizo las necesidades reales a un precio muy favorable. Esto ilustra plenamente la importancia del multiculturalismo para que las empresas logren la internacionalización.

Volvamos atrás y echemos un vistazo a cómo Tesla utilizó el nuevo modelo estratégico SP para realizar una serie de ajustes tras encontrarse con reveses en China. En primer lugar, Tesla es consciente de la importancia de las personas como fuerza impulsora inagotable para el desarrollo empresarial, por lo que debe permitir que las personas se mantengan a la vanguardia del plan del mercado. Como resultado, Tesla comenzó a hacer todos los esfuerzos posibles para construir instalaciones de carga y nombró a Zhu Xiaotong, que tiene una rica experiencia en proyectos, como director general de China. En segundo lugar, Tesla es consciente de la importancia de la cooperación. En China, es imposible que un proyecto tenga éxito sin apoyo político. Tesla debe cooperar estrechamente con el gobierno y buscar más apoyo de terceros. En tercer lugar, Tesla tiene un conocimiento profundo de las características de los clientes chinos y aprovecha al máximo el valor de la predicción. Tesla ha lanzado una serie de servicios especiales para clientes chinos, como "actualización inalámbrica", "diagnóstico remoto", "mantenimiento cero", "reciclaje de coches de segunda mano", etc. Además, Tesla ha añadido más plasticidad al posicionamiento de sus productos, haciendo a la empresa más flexible en el proceso de desarrollo y capaz de ajustar continuamente las características de sus productos de acuerdo con los cambios en el entorno general. El director ejecutivo de Tesla, Elon Musk, también ha declarado muchas veces que Tesla establecerá fábricas y centros de I+D en China para lograr una producción localizada y precios más bajos para que más clientes chinos puedan pagar Tesla. El 10 de julio de 2018, Shanghai marcó el comienzo del mayor proyecto de fabricación con inversión extranjera de la historia: la Gigafábrica de Tesla. Finalmente, la cultura corporativa es espléndida por su diversidad. Tesla ha lanzado una serie de proyectos de bienestar público de protección ambiental, tratando de crear un buen entorno de desarrollo para vehículos de nueva energía a través de estos proyectos de bienestar público de protección ambiental, mejorar la conciencia ambiental de los clientes y ayudarlos a formar hábitos de consumo que estén en línea con la protección ambiental. conceptos. Tenemos razones para creer que el diseño y los ajustes de Tesla basados ​​en el nuevo modelo estratégico SP remodelarán el panorama global de vehículos de nueva energía.

Para resumir: las antiguas y nuevas 5P:

Del Plan a las PERSONAS

De la Estrategia a la ASOCIACIÓN

Del Patrón (Patrón) PREDECIR

Del Posicionamiento (Posición) a la PLASTICIDAD

Del Concepto (Perspectiva) al PLURAL-CULTURALISMO

El nuevo modelo estratégico de SP puede ayudar a las empresas en Antes de ir En el extranjero, tenga una comprensión clara de sus propias fortalezas, debilidades y amenazas y oportunidades futuras.