La forma incorrecta de motivar a los empleados

A menudo, aunque el plan de incentivos de una empresa está diseñado inicialmente para recompensar comportamientos específicos, en la práctica suele tener el efecto contrario. Estas son las formas incorrectas de motivar a sus empleados, no dude en seguir leyendo.

1. Los estándares utilizados para medir los resultados provienen de una base equivocada.

El motivo por el que la empresa está dispuesta a ofrecer incentivos es promover el desarrollo acelerado de negocios específicos. Pero una vez que entra en la etapa de implementación real, este enfoque a menudo conduce a consecuencias no deseadas. Por ejemplo, si una empresa quiere aumentar las ventas, a menudo tomará medidas para recompensar a los vendedores con mejor desempeño.

Por supuesto, este enfoque no tiene nada de malo en sí mismo, pero la parte más crucial es ¿qué tipo de desempeño debe recompensarse? Si los vendedores tienen derecho a hacer cotizaciones independientes basadas en las condiciones in situ, a menudo habrá un sinfín de errores, como que el precio final se reduzca al nivel más bajo posible, que la transacción se complete a toda costa, preocupándose solo por ellos mismos. desempeño, y considerando únicamente comisiones personales. En cuanto a cómo generar ganancias, el personal de ventas lo ha olvidado durante mucho tiempo y se ha convertido en un tema adicional a considerar para otros talentos.

Si la empresa está en crisis y sus perspectivas parecen inestables, tendrá que sobrevivir a toda costa y, de hecho, puede que sea posible llevar las ventas al límite. De lo contrario, el criterio más apropiado sería un desempeño de ventas rentable. Esto significa que los vendedores deben ser recompensados ​​por las ganancias que generan y nunca deben centrarse en el desempeño general. Obviamente, sólo de esta manera podrán tener el incentivo para vender más productos y al mismo tiempo garantizar que el precio real pueda mantenerse por encima del nivel que genera ganancias para la empresa.

2. Hay un límite superior en los incentivos, por lo que aquellos con un desempeño sobresaliente no pueden recibir recompensas.

Por lo general, los incentivos deberían limitarse sólo a los empleados con mejor desempeño, o al menos no de una manera que afecte el desempeño general de todos.

Por ejemplo, la empresa puede limitar la comisión del 1% para el personal de ventas a un nivel en el que el rendimiento mensual no supere los 500.000. Si supera los 500.000 no podrás seguir recibiendo comisiones. Pero el próximo mes, todas las puntuaciones se borrarán automáticamente y se podrán volver a utilizar los mismos incentivos.

Aquí, ¿por qué la empresa fija un límite de comisión? Quizás se deba a que no hay suficiente capacidad para manejar el negocio generado por más ventas (aunque si lo piensas detenidamente, encontrarás que esta excusa no sólo es débil, sino también poco convincente).

Entonces, ¿qué pasa después? Para un excelente vendedor, es inevitable asegurarse de que su rendimiento mensual sea de poco más de 500.000 dólares estadounidenses. Aunque puede alcanzar reinos superiores, ¿cuál es el sentido práctico de hacerlo? Si completa su trabajo antes del día 25, puede optar por posponer el trabajo urgente que tiene entre manos hasta el día 1 del mes siguiente. O tal vez simplemente se lo está tomando con calma y se está preparando para empezar de nuevo el próximo mes.

El problema que reflejan los incentivos es el pensamiento real en la mente de la empresa: porque los mejores vendedores creen que, dado que la empresa no está dispuesta a pagar comisiones mensuales por un rendimiento superior a 500.000, obviamente significa que hay más que eso. simplemente no es el caso. El resultado final debe ser obvio y nadie lo hará hasta tal punto.

Además, si alguien de alguna manera accidentalmente (porque sería una situación muy inesperada) alcanza un nivel muy por encima del límite mensual de 500.000, también puede recibir una multa por no obtener la recompensa adicional. Muy insatisfecho con la recompensa.

De hecho, la mayoría de las razones de la existencia de límites a las comisiones provienen del concepto de que las empresas "no quieren pagar más bonificaciones a otros". Pero si el resultado sigue siendo deseable para la empresa, debería optar por pagar una comisión. Después de todo, hasta $200,000 en ventas adicionales realmente vale la pena pagar una comisión de $2,000.

Sin embargo, si este no es el caso, la empresa no deberá pagar la comisión.

Recordatorio inmediato: Quizás, cuando el monto de ventas supere los $500 000, la empresa tenga que trabajar horas extras u otros aumentos de costos, lo que sobrecargará las operaciones diarias. Si este es el caso, las empresas deberían considerar repartir esta "carga" y bajar la comisión al 0,5% es una opción bastante factible. Además, la empresa también puede permitir que el personal de ventas transfiera el rendimiento adicional a la cuota del mes siguiente según una determinada proporción.

Lo que la empresa debe hacer a continuación es hacer todo lo posible para optimizar y mejorar los procesos operativos para garantizar que las tareas adicionales se puedan completar a tiempo; después de todo, cuando se trata de ventas, ninguna cantidad es suficiente.

3. No se garantiza el equilibrio orgánico entre rentabilidad y riesgo.

Si hay pocos problemas y rentabilidades extremadamente altas, el modelo riesgo-rentabilidad quedará gravemente distorsionado.

Por ejemplo, si la mayoría de los ingresos existentes provienen de dos o tres clientes principales, una empresa naturalmente querrá ampliar su base de clientes. Por tanto, en la parte de ajuste de los incentivos se añadirá un ítem: cuando el rendimiento provenga de nuevos clientes, la comisión existente del 1% se incrementará al 10%.

Solo desde la perspectiva de la motivación, esta es realmente una buena medida. Si la gran mayoría del personal de ventas quiere obtener salarios más altos, no tendrán motivación para mantener a los clientes existentes y harán todo lo posible para preguntar sobre nuevos clientes. Después de todo, las ganancias (nuevos clientes con una comisión del 10%) son obviamente mucho mayores que las posibles pérdidas (algunas empresas existentes sólo tienen una comisión del 1%). Esto significa que estarán ocupados con nuevas intenciones innecesarias y tal vez ya no les importe construir una buena asociación, sino sólo cerrar el trato a toda costa.

Incluso pueden comenzar a prestar menos atención a los clientes existentes mientras intentan engatusar y cambiar varios acuerdos, lo que afectará la cultura existente del equipo de ventas y se extenderá por toda la empresa, causando problemas importantes.

En resumen, un excelente plan de incentivos debe lograr un equilibrio orgánico entre la cantidad de recompensa y la cantidad de riesgo; esto debería ser cierto tanto para los empleados como para la empresa.

4. Una coordinación inadecuada genera frecuentes conflictos internos.

Por supuesto, los conflictos son difíciles de evitar. Después de todo, cuando se trata de intereses, los diferentes equipos no pueden estar completamente unificados.

Por ejemplo, la principal preocupación del departamento de contabilidad es completar todo el trabajo en dos días. En otras palabras, los proyectos que les importan son trabajos que ya han sido completados, la razón es que pueden facturarlos y recibir las recompensas que merecen. Los operadores se preocupan por hacer que el trabajo parezca hecho: están más preocupados por hacer todo lo posible para mantener los proyectos de hoy funcionando eficientemente que por el trabajo de ayer, porque esa es la base de sus planes de incentivos. Entonces, si hay un trabajo incompleto, siempre responderán con: "Lo solucionaremos pronto" o, cuando se olviden de etiquetar y clasificar algunos elementos, dirán algo como "Oye, lo sentimos, lo sentimos". Lo arreglaremos mañana; ahora mismo estamos ocupados construyendo el producto” y otras palabras evasivas.

Aunque los conflictos no se pueden eliminar por completo, las empresas aún pueden ajustar y optimizar los procedimientos operativos existentes para minimizar la probabilidad de que ocurran. Entonces, la clave aquí es dar los resultados deseados y luego trabajar duro para lograrlos, de modo que todos los empleados comprendan que deben elegir hacerlo desde la perspectiva de sus propios intereses o de los intereses generales.

5. El campo de visión es demasiado estrecho y no se puede ver la situación general.

Para garantizar que los incentivos funcionen, debemos centrarnos en comportamientos específicos que los empleados puedan controlar, en lugar de resultados que las personas no puedan controlar.

En la década de 1980 (o en la década de 1990, soy demasiado mayor para recordar el año específico), el grupo estadounidense Donnelly optó una vez por emitir opciones sobre acciones para cada empleado: si el precio de las acciones de la empresa alcanzaba, estableciera un objetivo y todos obtendrá ganancias. La idea original de la empresa en ese momento no solo era permitir que todos los empleados se concentraran en la situación general y trabajaran juntos, sino también mostrar el verdadero deseo de los líderes de compartir el éxito.

Pero el problema aquí es que los precios de las acciones generalmente fluctúan hacia arriba y hacia abajo, especialmente en el corto plazo, y no están necesariamente relacionados con factores que los empleados puedan controlar. En nuestro caso, los precios de los bienes y suministros pueden aumentar y la demanda general del mercado puede disminuir. Los libros electrónicos se convertirán en el futuro a los ojos de algunos desarrolladores inteligentes, y el mercado pensará que la impresión es una industria en extinción. Como resultado, los empleados que trabajan en las plantas de fabricación se parecen más a corchos flotando en el océano que a poderosos operadores del barco del precio de las acciones.

Entonces, ¿adónde lleva esto? No importa lo duro que trabajaron los empleados, el precio de las acciones de la empresa siguió cayendo; finalmente la gente finalmente se dio cuenta de que la situación general no se puede cambiar con sus propios escasos esfuerzos.

De hecho, en la mayoría de los casos, es mejor premiar comportamientos específicos que premiar resultados generales. Por ejemplo, si la empresa cree que mejorar la productividad es un objetivo importante, debería recompensar a los empleados que realicen cambios más rápidos en el proceso de producción o que trabajen más horas; el objetivo de recompensa es el grado de mejora de la producción. O el ahorro de costos al realizar un trabajo específico.

En definitiva, el enfoque correcto para la empresa debe ser elegir un comportamiento concreto que pueda producir los resultados esperados y recompensarlo. Sólo entonces los incentivos podrán alcanzar sus objetivos declarados de impulsar acciones concretas.

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