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(1) Cultura corporativa personalizada

“Deportes, rendimiento, espíritu deportivo libre y sencillo” es la cultura corporativa personalizada que persigue Nike. Esta cultura corporativa distintiva, una imagen corporativa antitradicional, fue creada por el fundador de la empresa, Philippe. Knight lo fundó.

Nike se fundó como una importante empresa de artículos deportivos, basándose en un artículo que Knight escribió mientras estudiaba en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford. Knight recopiló al azar los pensamientos de atletas de pista famosos y fanáticos de los deportes y los escribió en el artículo. Tienen el mismo objetivo en mente: derrotar a Adidas y permitir que cada vez más atletas usen zapatillas para correr de alta calidad y económicas fabricadas en Japón: Hupu.

Como fundador de la empresa, Knight integra la lucha personal interminable y la ética empresarial en todas las operaciones de la empresa. Sí, la pasión de Knight por los artículos deportivos se disipó sólo después de que fue seleccionado para el equipo de atletismo de la Universidad de Oregon y se convirtió en corredor profesional de media distancia. Posteriormente trabajé como contable en una empresa Price Waterhouse en Polonia durante cinco años. Fue durante ese tiempo cuando desarrollé mi conocimiento empresarial. ¿Bill, el legendario entrenador de atletismo de Oregón? Ball siempre encargaba zapatillas para correr para sus atletas estrella. Le dijo a Knight que un equipo de atletismo está formado por jugadores individuales, cada uno de los cuales debe esforzarse continuamente por mejorar su rendimiento. El credo de los atletas de atletismo es: "No hay fin". La inspiración de Price Waterhouse para nosotros es que "el comportamiento empresarial tiene los principios más básicos". La historia de Nike es un proceso de diálogo continuo entre los dos credos anteriores y un proceso de coordinación entre el espíritu de lucha personal de los atletas y las limitaciones comerciales. Knight y Bowerman comenzaron a cofundar Blue Ribbon, que pasó a llamarse Nike en 1972. Desde entonces, empezó a diseñar zapatos con la marca de la empresa y a producirlos en Asia.

La cultura corporativa de Nike es interminable. En ese momento, Adidas, Puma y Tiger dominaban el mercado de zapatillas estadounidenses. A principios de la década de 1970, poco a poco surgió la moda del jogging y millones de personas comenzaron a usar calzado deportivo, porque el calzado deportivo no sólo es cómodo de usar, sino también un símbolo de salud y juventud: esta es la imagen a la que aspira la mayoría de la gente. Los zapatos están a punto de volverse populares, pero después de que el "Triángulo de Hierro" encabezado por Adidas no lograra captar esta tendencia de desarrollo, "Nike" se estrelló. Desde 65438 hasta 0974, el entrenador Bowerman modificó una goma de poliuretano en un molde de gofre para hacer un nuevo tipo de suela de zapato. Las suelas tienen forma de "galleta de nuez" y tienen pequeñas púas redondas de goma en las suelas, lo que las hace más flexibles que otras suelas populares en el mercado. Esta innovación de producto aparentemente simple impulsó la carrera de Knight y el producto rápidamente abrió el mercado. La ventana de ventas de Nike 1976 se disparó a 140.000 dólares desde los 8,3 millones de dólares del año anterior. Nike creció como la pólvora y la empresa gastó mucho dinero en desarrollar nuevos estilos de zapatillas para correr. A finales de la década de 1970, Nike tenía casi 65.438+000 investigadores, muchos de los cuales tenían títulos en biología, química, biología experimental, tecnología de ingeniería, diseño industrial, química y liderazgo relacionado. Esta fuerte fuerza de investigación ha desarrollado más de 140 estilos diferentes de productos, muchos de los cuales son los más novedosos y tecnológicamente avanzados del mercado. Estos estilos están diseñados para diferentes tipos de pie, pesos, velocidades de carrera, planes de entrenamiento, género y diferentes niveles de habilidad. Estos productos de diferentes estilos, diferentes precios y múltiples usos han atraído a miles de corredores, haciéndoles sentir que Nike es el fabricante de la gama más completa de zapatillas para correr, y millones de corredores de todo tipo y habilidades, tienen esta idea. una imagen muy atractiva en una industria en crecimiento.

Confiando en la interminable filosofía corporativa, en 1979, Nike logró el 33% de la participación de mercado mediante la planificación del lanzamiento de nuevos productos y una promoción vigorosa, y finalmente se metió en el "triángulo de hierro" construido por Adidas. , Puma y Tiger se convierten en estrella de ventas. En 1981, su cuota de mercado llegó incluso al 50%, muy por delante de Adidas. El propio Knight también entró en la codiciada lista de las 400 personas más ricas de Estados Unidos de la revista Forbes. Nike es una empresa pionera y con espíritu aventurero. En Verdant Oregon, Inc., se fomenta una cultura bien diseñada. Un alto directivo de Nike recordó una vez: "Era como trabajar en un ambiente fraternal. Los colegas bebían felices juntos, hablaban interminablemente sobre deportes y se llamaban a sí mismos figuras activamente antitradicionales. Cada seis meses, el equipo directivo de Knight se reúne para discutir la estrategia". La ruidosa reunión fue apodada "Ojo por ojo". Knight siempre fomenta la confrontación, incluso la fomenta, y como todos los demás, acepta fuertes acusaciones de los demás. La ubicación de la empresa Nike es como un campus, con bosques, senderos para correr, lagos y campos de fútbol. Knight quiere crear un ambiente de trabajo pacífico. Cree que el mundo ya es bastante caótico y que el horario de trabajo debería ser tan libre como en casa.

La cultura corporativa única de Nike atrae a un gran número de jóvenes, y el 40% de los empleados de Nike tienen menos de 30 años. Así se planifica su jornada de trabajo. Al mediodía hacen ejercicio durante dos horas en el centro deportivo y de ocio del "campus" y luego trabajan hasta la noche. Son muy leales a la empresa. La gestión de Nike no es rigurosa, pero hay que romper con la firme convicción de Adidas y unir a todo el equipo. "Podemos decir instintivamente qué hará Nike y qué no hará Nike", dijo el responsable de marketing de la empresa.

"Debido a que Adidas pertenece a la facción ortodoxa, Nike puede otorgar gran importancia al reconocimiento de los atletas que odian la ortodoxia, como Steve, Plafontaine y James en atletismo. El presidente se burló de la Federación de Atletas Amateur; ¿como el vergonzoso Yi Lei? Nastase Es una figura aterradora en el mundo del tenis. Estos atletas iconoclastas han sido financiados por Nike, que está llena de una imagen de ortodoxia desafiante y energía emprendedora. Está tan lleno de entusiasmo por la empresa que fundó como sus propios hijos. entra y sale de la oficina todos los días durante el tiempo que lo considera necesario. Nate pasa la mayor parte de su tiempo en el cobertizo al lado de la oficina, que tiene ropa sucia en el piso y montones de cosas y papeles al lado, y casi nada. uno más entra. Knight se quejó: “Una vez que a la gente se le permite entrar a tu casa, entran y salen todo el día, y lo único que necesito es pensar. ”

Con su espíritu emprendedor, sería mejor que Nike venciera a Adidas en el mercado estadounidense. Sin embargo, cuando Reebok se convirtió en su principal competidor a principios de la década de 1980, Nike se centró en la producción de productos deportivos para hombres. Knight se inspiró en el fracaso de Nike para prever la importancia de los zapatos de cuero suave preferidos por las mujeres en 1986, cuando superó a Nike como líder de la industria. En 1981, comenzó una nueva transformación dentro de la empresa. Departamento de calzado en varios departamentos más pequeños, cada uno responsable de un tipo de calzado deportivo, acelerando así el proceso de desarrollo del producto. Organizó la empresa en su conjunto estableciendo un sistema de producción, ventas y publicidad. Desarrollar una variedad de calzado y crear una imagen fuerte y sensacional para los zapatos Nike.

(2) La fuerza impulsora de la innovación en la estrategia de marketing proviene de la innovación de conceptos culturales. Una imagen corporativa y de producto perfecta y vibrante es el objetivo estratégico de la empresa. Fuerte capacidad y extremadamente sensible a las marcas. La ropa de las celebridades en el campus a menudo se convierte en objeto de imitación, siempre y cuando nos esforzamos por dejar que los atletas más atractivos usen Nike. Definitivamente atraeremos a una gran cantidad de personas en todo el país para imitar a Jordan. La estrella más grande del mundo ha capturado brillantemente el espíritu único de Nike, que es un estilo de trabajo perfecto y enérgico al patrocinar al "First Flyer", Nike. también se ha convertido en un ídolo para millones de deportistas. Una empresa de 4.000 millones de dólares cuya imagen iconoclasta estaba amenazada, criticó un crítico empresarial: "Nike se está convirtiendo rápidamente en un pararrayos de la ambivalencia generalizada sobre la unión entre empresa y deporte en Estados Unidos. El propio Knight cree: "Cuando su empresa familiar crece cada vez más, debe prestar atención a enfriar la empresa, pero no apagar el fuego". "En Estados Unidos, aunque uno de cada tres pares de zapatillas vendidas está marcado con la marca Swooshk de Nike, el análisis muestra que a partir del 31 de mayo de 1994, los ingresos financieros totales de Nike disminuirán un 6% este año a 3.700 millones de dólares. El mayor El mercado de ventas de zapatillas de baloncesto también ha disminuido drásticamente. Los mercados más importantes y prometedores de Nike son Europa y Japón, pero las economías de estos dos países no son tan prósperas.

El núcleo del problema es eso en el pasado. Los mismos consumidores que habían impulsado el crecimiento de Nike durante varios años (adolescentes y veinteañeros) estaban abandonando sus zapatillas, cansados ​​de los anuncios de calzado llenos de atletas y buscando productos nuevos y menos comerciales, similares a los zapatos de cuero tosco. Todo esto afectó a las acciones de Nike, que alcanzaron su punto máximo el 11 de junio de 1992 y cayeron un 40% en junio de 1992. Las acciones de Knight, que alguna vez valieron 2.300 millones de dólares, ahora valían sólo 13.000 millones de dólares. Calculan que el beneficio de Nike aumentará al 12% en 1995, es decir, unos 3,16 millones de dólares, aunque todavía está por detrás del beneficio del año fiscal 1992. Los resultados de 3/4 dieron a Wall Street una señal de las buenas noticias que estaban esperando. Los pedidos mejoraron durante los meses de verano y los nuevos estilos, incluida una nueva línea de zapatillas de baloncesto, serán populares entre los minoristas. Sin embargo, el presidente de Nike, de 56 años, todavía está preocupado, sabiendo que nunca alcanzará el crecimiento que alguna vez creó. En el saturado mercado estadounidense, pasa mucho tiempo pensando en dos cosas: ¿cómo lograr los objetivos anteriores y al mismo tiempo lograr el mismo objetivo sin perder el espíritu innovador y emprendedor que es tan importante para el éxito de la empresa? retirado.

Un cambio en la cultura corporativa es necesario para Knight desde hace varios meses. Ya no está involucrado en los asuntos cotidianos de Nike. En respuesta a la situación incontrolable actual de la compañía, Knight una vez más participó. La toma de decisiones de la empresa es así, afirmó Nate Van Dyke, jefe del departamento. "A mediados de febrero, el presidente convocó una reunión de 365.438+0 altos directivos, incluidos 8 gerentes de sucursales en el extranjero, en su casa de playa en Oregón. Anunció en la reunión que en junio de este año, Clark, de 42 años, asumiría Donahue, presidente chadiano de más de 66 años, este nuevo nombramiento ha recibido un amplio apoyo de toda la empresa, lo que afirma plenamente la capacidad de Clark para aprender de los demás y prepara un gran escenario para Nike. Esta nueva estrategia requiere la plena cooperación de todos los departamentos de Nike. En una reunión de mandos intermedios, el presidente Kovik explicó a 60 directivos la importancia del "modelo de gestión cooperativa".

Aunque a Knight generalmente no le gustan las reuniones, aun así se sentó en la última fila y participó en la reunión. Clark dijo que Nike no ha hecho lo suficiente para suavizar los canales de comunicación y acelerar la toma de decisiones. "La cooperación está en nuestro ADN", concluyó, "pero quedaron atrás los días en que unas pocas personas se reunían en un salón y tomaban decisiones". Knight escuchó pacientemente hasta que Clark invitó al invitado no invitado a la recepción. Llevaba un traje cruzado y zapatos planos muy gastados. El caballero parecía un poco desaliñado. Caminó lentamente por el pasillo. Sus ojos apagados se entrecerraron cuando la luz lo iluminó. Usó bromas para enfatizar la importancia de los canales de comunicación: "¿Hace unos días, Sean? Una rana entró en un bar encima de Eckhardt. El camarero preguntó: '¿Qué es eso?' La rana respondió: "No lo sé". Comenzó como un tumor en mi trasero. "El mensaje de Knight a los gerentes a través de sus bromas fue que debemos tener éxito, pero no debemos perder nuestro sentido del humor y nuestra cultura de rebelión. Hay sólo unos pocos directores ejecutivos en Estados Unidos que pueden impresionar a sus empleados tan pronto como aparecen frente a Anímelos como lo hizo Knight. Su encanto legendario es que el gesto más pequeño que hace también puede recordar a la gente toda la gloriosa historia de Nike.

El espíritu deportivo y el espíritu empresarial han dado forma a Nike y han atenuado la astucia y la capacidad de Nike. El caballero Nike era un don nadie cuando comenzaron los Cavaliers, pero derrotó a Adidas y construyó su propia marca. El secreto de su éxito es: en primer lugar, le encantan los deportes y, en segundo lugar, rompe las reglas en las prácticas comerciales. Oakley plegable y sin miedo a hacer algunas bromas que le dificultan entrar en el palacio de la elegancia. Es una persona excitable y tranquila. Sus empleados están dispuestos a trabajar con él para crear la leyenda de Nike. Ante todo, un hombre capaz. Sabía claramente que en los últimos años, mientras libraban batallas maratónicas para ganar, Nike había chocado contra una pared de ladrillos después de seis de sus años más difíciles para convertirse en la empresa más poderosa en el deporte. Con unas ventas anuales de casi 4 mil millones de dólares estadounidenses, Knight está buscando formas de deshacerse de esta situación de estancamiento

(3) Más reformas e innovación, e implementar nuevas estrategias de marketing

Mientras planifica la imagen corporativa, Hay otra cosa importante: el sistema de control de inventario, pero las empresas a menudo ignoran este sistema llamado "futuros". La clave para la rentabilidad continua de Nike requiere que los minoristas reserven el 80% del volumen total de compras con 6 a 8 meses de anticipación. De esta manera Nike puede garantizar el tiempo de entrega y ofrecer un descuento del 10%. Programa la producción de acuerdo con los pedidos porque los conoce bien. Esto evita un inventario excesivo y también garantiza que pueda obtener precios ex fábrica ideales en sus sucursales en Asia. Los minoristas odian este sistema porque si su estimación del mercado es incorrecta por un tiempo, se quedarán con esos zapatos. Pero el mercado de Nike les atrajo a probar suerte. Aunque los competidores de Nike estaban haciendo lo mismo, cuando Nike comenzó a enviar productos de acuerdo con los acuerdos que había alcanzado, ya estaba un paso por delante de sus competidores. Carmody de Reebok dijo: "Nike tiene un poderoso sistema logístico, que es mucho mejor que el nuestro".

(4) Cuestiones interculturales en marketing

Las cuestiones interculturales son Todas las multinacionales La empresa encontrará problemas en su operación y gestión. La alemana Adidas es el mayor competidor de Nike y Reebok en Europa. Los europeos tienen una preferencia instintiva por todo lo que se produce en el continente. Adidas aprovecha esta oportunidad para lanzar una poderosa ofensiva contra Nike. Además, los zapatos deportivos Nike son caros, oscilando entre 80 y 200 dólares el par, lo que es difícil de aceptar para algunos europeos. En vista de esto, Nike exagera deliberadamente para atender las características psicológicas de los europeos. Por ejemplo, a los jóvenes franceses les gusta presumir y los estadounidenses ponen etiquetas de precio en sus zapatos para satisfacer su deseo de estatus. En los Países Bajos, a las personas mayores de 25 años les gusta usar zapatillas blancas, mientras que a las personas menores de 25 años les gustan las zapatillas de colores brillantes, por lo que Nike los trata de manera diferente.

Las diferencias entre las tradiciones culturales europeas y americanas también hacen que algunos europeos odien los productos americanos. La Sra. Li Luo, de una escuela de diseño de moda en París, Francia, odia usar zapatillas de deporte. Ella dijo: "Era simplemente depravado. No lustrarse los zapatos era uno de ellos, lo peor era usar zapatillas".

Otro italiano llamó "fea" a una mujer que usa zapatillas para trabajar. Pero al mismo tiempo, al igual que Disneylandia y las películas estadounidenses, la cultura estadounidense tiene un gran mercado en Europa, y Nike también está utilizando la imagen estadounidense para dar forma a la "familia de zapatillas" de Europa. " Dijo que el mercado internacional es el foco estratégico de Nike. Todos somos muy conscientes de que en unos años, el negocio exterior de la compañía será mucho mayor que el nacional. El problema es que, incluso si las ventas en el extranjero representan actualmente el 65% del total de Nike sales , 438+0/3, el desarrollo de estos negocios sólo se logra simplemente imitando las máquinas estadounidenses. La empresa debe desarrollar el mercado del fútbol y otros deportes internacionales. A Knight le preocupa que los zapatos Nike estén perdiendo su autenticidad original. Todo esto se debe a estrategias de marketing descuidadas y organizaciones de ventas laxas. Nike siempre utiliza tácticas de alta presión para obligarlos a pedir zapatos Nike con anticipación, pero solo los minoristas estadounidenses están acostumbrados a este método. Para cambiar esta situación, Nike compró su negocio de distribución global para obtener más control. Knight pidió a sus subordinados que se centraran en los mercados súper importantes de Alemania, México y Japón. Nike convencerá a los minoristas de que hacer pedidos por adelantado no es doloroso. La publicidad se centrará en el mundo del deporte. Nike también lanzará zapatos de viaje para satisfacer necesidades especiales del mercado, como los zapatos de bádminton que se venden en Asia. El verdadero desafío es encontrar un grupo de gerentes capaces y. inculcarles el estilo empresarial de Nike. Pero en Estados Unidos, Knight cree que los directivos de la empresa pueden hacerlo bien, porque saben que entienden el significado de la marca Nike: deporte, rendimiento, deportividad libre y sencilla. Es la rica connotación de la cultura colectiva de Nike explicada por el legendario presidente. Ahora, Knight realmente quiere encontrar un grupo de personas dignas en el extranjero que administren su mercado interno de manera pionera y al mismo tiempo mantengan la reputación de Nike.

Pero la pregunta es: ¿se puede realmente traducir la cultura Nike mientras se exportan zapatos Nike? Nunca se olvida de exportar su propia cultura Nike. La razón es simple: en Oregón, hay noticias llamativas sobre juegos y espectáculos deportivos que fomentan. El 70% de estas zapatillas nunca han aparecido en el gimnasio, pero un experto en marketing de zapatillas cree que “los consumidores siempre han tenido un gran interés por el deporte, y este interés es sostenible. Esta norma es muy importante. "Para reforzar su poder de marketing internacional, Nike está comprando derechos de distribución en todo el mundo para poder ejercer un mayor control. Por un lado, Nike espera que sigan surgiendo buenos negocios en los mercados extranjeros; por otro, Para mantener las marcas Nike, debemos implementar estrategias basadas en recomendaciones. La experiencia de Nike en Japón es el mejor ejemplo, lo que demuestra que este proceso es muy difícil. Hace un año, Knight sabía que la sucursal japonesa de Nike tenía un gran negocio de ventas. pero como no lo hizo, combinando el deporte y el rendimiento con la imagen de marca de la empresa, Knight compró la empresa y la transformó. Yuanqiu hizo una gran contribución a la expansión de KFC en Japón >

Debido a los diferentes orígenes culturales y hábitos nacionales de los diferentes. En muchos países, las empresas deberían dar gran importancia a los fumadores como Yuan Qiu al formular estrategias y tácticas de marketing. A menudo entienden los deportes como un pasatiempo muy suave, como el golf, que fue enviado a Beaverton para recibir una educación de cuatro meses sobre la cultura y los métodos comerciales de Nike. Tiró sus cigarrillos y comenzó a correr. En febrero del 65438, regresó a Nike Japón, donde emitió una orden de prohibición de fumar. Esta prohibición es, sin duda, un gran problema para este país con smog. También obligó a los empleados de Nike en Japón a participar en entrenamientos de carreras de larga distancia en preparación para el maratón de Hawaii de 1994. Después de fortalecer la relación, Nike obtuvo su primera "ventaja", que fue la aparición de una zapatilla para correr liviana especial diseñada específicamente para pies asiáticos. Pero en muchos aspectos importantes, especialmente en la propia marca Nike, Yuanqiu aún no podía entenderlo del todo. Antes de viajar a Tokio, dijo Knight, Motoaki quería traducir "Let's Do It" al japonés exacto y presentárselo a los directores de división de Nike. Knight recordó. Dijo: "Dijimos: 'No', no traduzcas. Hay una cosa que nunca queremos ocultar: nuestra marca es una marca estadounidense. "¿Puede Nike, que hace hincapié en las motivaciones culturales, derrotar a la competencia internacional? Nike, que tiene una enorme empresa familiar, se enfrenta ahora a desafíos mayores que los del legendario empresario Knight en sus inicios.

Debido a los antecedentes culturales de diferentes países A diferencia de los hábitos nacionales, las empresas deben otorgar gran importancia a los fumadores como Yuan Qiu al formular estrategias y tácticas de marketing y, a menudo, entienden los deportes como un pasatiempo muy suave, como el golf. de educación sobre la cultura y los métodos comerciales de Nike. Tiró sus cigarrillos y comenzó a correr. En febrero del 65438, regresó a Nike Japón, donde emitió una orden que prohibía fumar dentro de la empresa. Al mismo tiempo, también obligó a los empleados de Nike en Japón a participar en entrenamientos de carreras de larga distancia para prepararse para el maratón de Hawaii de 1994. Una "ventaja" es la aparición de una zapatilla para correr liviana y especial diseñada especialmente para pies asiáticos.

Pero había muchos aspectos importantes, especialmente la propia marca Nike, que Yuanqiu no entendía del todo. Antes de viajar a Tokio, dijo Knight, Motoaki quería traducir "Let's Do It" al japonés exacto y presentárselo a los gerentes de división de Nike. La gente de Nike estaba aterrorizada por esto. Knight recordó: "Dijimos: 'No', no traduzcan. Nunca quisimos ocultar una cosa: nuestra marca es una marca estadounidense". ¿Puede Nike, que enfatiza las motivaciones culturales, vencer a la competencia internacional? Nike, que tiene un enorme negocio familiar, ahora enfrenta mayores desafíos que los que enfrentó el legendario empresario Knight en sus inicios.

Impresión

(1) Desde 1986, los rendimientos de las acciones de Nike han aumentado en un promedio del 47% anual. La revista "Fortune" clasificó a la empresa entre las 10 primeras de las 1.000 empresas de Estados Unidos durante el período 1986-1996. ¿Cuál es el secreto? Si estudiamos en profundidad la filosofía de la empresa, descubriremos que asumir riesgos, romper las convenciones y ser poco convencional son razones importantes por las que la empresa crea milagros. ¿Gary, investigador principal de "Fortune"? Hamel dijo que la fuerza impulsora de la innovación en la música instrumental proviene de la innovación de ideas y conceptos corporativos, es decir, la capacidad de cambiar la competitividad central de las industrias existentes y la capacidad de crear nuevas industrias. Esta se convertirá en la próxima ventaja competitiva fundamental para las empresas globales. En un mundo cada vez más no lineal, sólo las estrategias no lineales pueden crear una enorme riqueza nueva. No todas las empresas pueden ajustar este concepto estratégico. Causará daños a la empresa y no se puede superar este paso sin cambiar primero la cultura corporativa. Cada vez más empresas lo están demostrando y lo seguirán demostrando.

(2) La reforma e innovación continuas y la implementación de nuevas estrategias de marketing son el arma mágica para que Nike gane, y esto es válido para todas las industrias y empresas. En los últimos diez años, aunque algunas grandes empresas han creado una enorme riqueza, no son lo mismo que Nike, que ha seguido innovando en cultura e imagen corporativas. Mientras que las empresas conservadoras del sector de los grandes almacenes se centran en mejorar las cadenas de suministro y en realizar numerosas ampliaciones intrascendentes de las líneas de producción, las empresas innovadoras están creando categorías de productos y conceptos minoristas completamente nuevos. Entre abril de 1995 y abril de 1996, la capitalización total de las empresas relacionadas con Internet creció de casi cero a 654,38 billones de dólares en casi dos años.

(3) Para construir una cultura de empresa es necesario valorar y desarrollar la propia personalidad. Debemos desarrollar plenamente nuestras características distintivas de personalidad y establecer innovaciones que sean buenas para aprovechar diversas oportunidades nuevas para implementar conceptos culturales.