¿Cuáles son los puntos clave de la gestión de costos para las empresas constructoras estatales?

1. La situación actual de la gestión de costes de las empresas de construcción estatales

1. Razones de la débil conciencia de gestión de costes de las empresas de construcción estatales

(1) El mercado de la construcción no está estandarizado. Las manifestaciones destacadas incluyen: intervención administrativa grave, protección local, segmentación departamental y monopolio industrial en la licitación de proyectos, fenómenos ilegales y disciplinarios generalizados como licitaciones falsas, operaciones de caja negra y transacciones entre bastidores que no son estrictas; y el comportamiento del propietario carece de moderación, lo que resulta en calificaciones y precios más bajos, solicitando reembolsos, fondos anticipados para la construcción e incumpliendo los pagos del proyecto. estricto sistema de acceso al mercado, el desarrollo del equipo de construcción está fuera de control y el desequilibrio entre la oferta y la demanda conduce a una competencia feroz.

(2) La reforma de los precios de los productos de construcción va a la zaga. Durante mucho tiempo, la industria de la construcción de mi país ha implementado una política de precios de bajo costo y baja rentabilidad y un sistema de precios planificado fijado por el Estado, es decir, un sistema de tarifas fijas. El precio y el valor de los productos de construcción se han desviado seriamente. Este sistema utiliza cuotas fijas y tasas de cobro para establecer un mercado que cambia rápidamente. No puede reflejar verdaderamente la relación de oferta y demanda en el mercado, ni puede mostrar realmente el consumo real y el nivel de eficiencia de las empresas. La ley del valor juega un papel importante, causando graves distorsiones en los precios de los productos de construcción, no puede alentar a las empresas a reducir el consumo y aumentar la eficiencia, y frena el entusiasmo y la iniciativa de las empresas en la gestión de costos.

(3) El sistema de gestión de macrocostos es imperfecto y la supervisión está debilitada. En primer lugar, las leyes y regulaciones sobre gestión de costos son imperfectas y las funciones de control y supervisión de costos macroeconómicos están debilitadas, lo que hace que las empresas pierdan el control de su comportamiento en materia de costos. En segundo lugar, en el sistema de contabilidad financiera, las declaraciones de costos se consideran declaraciones internas y las empresas no están obligadas a presentarlas a los departamentos gubernamentales pertinentes, lo que hace que el país pierda la fuente de información para regular los comportamientos de gestión de costos corporativos. En tercer lugar, en el sistema de evaluación de la eficiencia económica empresarial y del índice de evaluación financiera formulado por el Estado, el número de indicadores que reflejan la composición y el nivel de costos es obviamente bajo en las actividades de inspección, evaluación y clasificación de las empresas por parte de los departamentos nacionales pertinentes; se centra en indicadores de ganancias e impuestos, mientras que falta de métricas de costos relevantes. Esto fomenta objetivamente la tendencia de las empresas de construcción estatales a no prestar atención a los indicadores de costos e ignorar la gestión de costos.

(4) Después de que desapareció la presión externa causada por la gestión directa de los costos empresariales por parte del Estado en el pasado, el concepto cambió gradualmente. La presión de la gestión de costos bajo el sistema de economía de mercado provino principalmente del interior de la empresa. La gestión de costos es una manifestación importante de operación independiente y responsabilidad por las ganancias y pérdidas. La fuerza de la competitividad de costos es el factor decisivo para la supervivencia y el desarrollo de una empresa. Limitados por la mentalidad de que "los costos no se pueden reducir", están acostumbrados a pensar y hacer las cosas de acuerdo con conceptos tradicionales, ignorando las características básicas de la gestión de costos empresariales que persigue el límite después de la implementación del sistema de responsabilidad de gestión de contratos; se realizan y se entregan al departamento financiero, independientemente del coste. Para completar las tareas del contrato, la empresa se esfuerza por obtener ganancias, no escatimar esfuerzos para realizar las tareas de construcción y ampliar la escala de producción. Piensan que la gestión de costos es un trabajo difícil y lento, por lo que no le prestan suficiente atención.

2. Gestión de costes unilateral.

(1) Preste atención únicamente a la gestión de costos del proceso de construcción e ignore la gestión de costos de todo el proceso de operación. La comprensión de muchas empresas del contenido de la gestión de costos todavía se limita a los conceptos tradicionales. Creen que la gestión de costos es la gestión de los costos de fabricación de ingeniería durante el proceso de construcción, ignorando la gestión de las licitaciones, los procesos de suministro y los costos de gestión de operaciones.

(2) Centrarse únicamente en el coste en sí e ignorar la rentabilidad. Afectadas por el concepto tradicional de gestión de costes de "la gestión de costes es reducir costes", muchas empresas todavía consideran el aumento o disminución de costes como el único criterio para evaluar el nivel de gestión de costes. El énfasis unilateral en la gestión de costos tiene como objetivo reducir el consumo y el gasto, ignorar el nivel general de rentabilidad, afectar la reputación de la empresa, establecer obstáculos para obtener beneficios a largo plazo, aumentar directamente las pérdidas de la empresa y violar la intención original de reducir costes.

(3) Sólo prestar atención a la economía e ignorar la gestión de reclamaciones del proyecto. La combinación de "código abierto" y "reducción de gastos" es un principio importante que debe seguirse en la gestión de costes moderna. Sin embargo, las empresas de construcción estatales generalmente tienden a centrarse en el "ahorro" en la gestión de costos e ignoran el "código abierto", especialmente la gestión de reclamaciones de proyectos, que es uno de los contenidos importantes del "código abierto".

3. El papel de la gestión de costes está debilitado

(1) Los costes están fuera de control. Principalmente porque en los últimos años los costos de las empresas de construcción estatales se han mantenido altos y su eficiencia ha sido pobre.

La razón principal es que el sistema interno de responsabilidad de gestión de costos no es perfecto, el trabajo básico de gestión de costos es débil y la calidad del personal de gestión de costos es baja, lo que hace que el trabajo de gestión de costos permanezca en la etapa de post-evaluación por mucho tiempo. tiempo, careciendo de predicción científica y control de procesos una vez reflejado en las cuentas contables se convirtió en un hecho consumado.

(2) Distorsión de la información de costes. Se manifiesta principalmente en el hecho de que los datos de costos proporcionados por los contadores corporativos son falsos e inexactos, y las suposiciones subjetivas hacen que la situación sea más grave. Además de razones externas, como sistemas imperfectos de gestión de costos macroeconómicos y una supervisión deficiente, la distorsión de la información de costos se debe principalmente a razones internas dentro de la empresa. Por ejemplo, para lograr los objetivos comerciales estipulados en el contrato, resaltar el desempeño laboral durante el plazo o evadir impuestos y buscar beneficios ilegítimos, algunos operadores comerciales exigen que los contadores fabriquen costos falsos a voluntad de acuerdo con la intención de los líderes, y considerar los indicadores de costos como ganancias. El "Ajustador" hace que el costo pierda su realidad objetiva. Además, el débil concepto legal y la baja calidad profesional de los contadores corporativos también son razones importantes para la distorsión de la información de costos.

(3) Compensación de costes insuficiente. Una compensación adecuada de los costos es el requisito previo para que las empresas mantengan una reproducción simple y amplíen la reproducción. En la compensación de costes de las empresas de construcción estatales coexisten lo "insuficiente" y lo "excesivo", pero la principal tendencia es una compensación insuficiente. Hay razones por las que el rango de costos y gastos estipulado en el sistema financiero actual es irrazonable e imperfecto, pero la razón principal es que para resaltar los beneficios a corto plazo, la empresa deliberadamente no menciona o subestima la depreciación, no asigna los gastos que deben asignarse, no menciona los gastos que deben mencionarse, o Solo se transfieren los ingresos y los costos no se transfieren o se mencionan menos, lo que resulta en una compensación de costos insuficiente.

4. Métodos y medios de gestión de costes obsoletos.

(1) Desde la perspectiva de los métodos de gestión de costos, la gestión de costos antes, durante y después del evento están desconectadas entre sí. La gestión de costos de muchas empresas solo cuenta con una contabilidad de costos ex post y un análisis de costos simple, carece de pronóstico científico de costos ex ante y toma de decisiones, y carece de un estricto control de costos durante el proceso y una evaluación de costos ex post. Además, debido a la baja calidad del personal de gestión de costos, algunas ciencias de gestión modernas, como el análisis ABC, la ingeniería de valor, los modelos matemáticos económicos, etc., no se utilizan ampliamente en la gestión de costos empresariales, lo que también restringe la eficacia de la gestión de costos a un cierta medida.

(2) Desde la perspectiva de los métodos de gestión de costos, las operaciones manuales siguen siendo el método principal y faltan métodos de gestión modernos. Principalmente manifestado en el bajo grado de informatización de la gestión de costos empresariales, la aplicación de la tecnología de redes y el comercio electrónico aún está en su infancia, y el enorme potencial de las computadoras en la gestión de costos no se ha desarrollado completamente ni se ha utilizado de manera efectiva. Las razones principales son: primero, la empresa no ha invertido lo suficiente en la aplicación de tecnología informática y la capacitación de las capacidades comerciales del personal de gestión de costos; segundo, el desarrollo de software adecuado para la gestión de costos de proyectos está relativamente atrasado y algunos desarrollaron software de gestión de proyectos; No es lo suficientemente maduro y tiene poca practicidad.

(3) La organización de gestión de costos no es sólida. Desde una perspectiva macro, el país carece de una agencia especializada responsable del uso unificado y coordinado de medidas de control macro como planificación, fijación de precios, impuestos, finanzas y auditoría para proporcionar orientación, control y gestión macro de los costos empresariales. Desde una perspectiva micro, aunque la mayoría de las empresas constructoras estatales grandes y medianas han establecido agencias de gestión de costos, sus funciones, propósitos de trabajo, procedimientos, medios y requisitos no están claros. La tarea principal es ser responsable de la contabilidad de costos y. a menudo no tienen tiempo para considerar cómo determinar los objetivos de gestión de costos de la empresa, cómo mejorar el sistema interno de gestión de costos y la forma organizativa y los métodos de gestión de costos.

2. Fortalecer la gestión de costos de las empresas de construcción estatales.

1. Fortalecer la conciencia de la gestión de costos de los empleados y mejorar la calidad de la gestión de costos de los empleados.

Los cuadros dirigentes de todos los niveles de las empresas de construcción estatales deben mejorar su comprensión ideológica. Desde empresas hasta gerentes de proyectos, líderes de equipos de operaciones y líderes de equipos, deben emancipar sus mentes, cambiar sus conceptos, romper las cadenas de los patrones de pensamiento tradicionales, darse cuenta plenamente de que el potencial de reducción de costos es infinito y establecer firmemente el concepto de " centrarse en los beneficios debe centrarse en los costos", considerando la gestión de costos como una tarea estratégica de largo plazo. Fortalecer la publicidad y la educación sobre costos y competitividad del mercado, costos y beneficios, costos e intereses de los empleados para todos los empleados. Y al establecer mecanismos de interés y mecanismos de restricción adecuados, fortalecer los conceptos de ahorro de costos, rentabilidad y competencia de costos entre todos los empleados, estimular el entusiasmo y la iniciativa de todos los empleados para participar en la gestión de costos y hacer que todos se preocupen y apoyen la gestión de costos. , y todos participan Gestión de costes. También es necesario fortalecer la formación de conocimientos y métodos básicos de gestión de costos para todos los empleados y mejorar la calidad de la gestión de costos para todos los empleados. Sólo cuando la conciencia de la gestión de costos esté profundamente arraigada en los corazones de las personas y la calidad de la gestión de costos se mejore integralmente podrá el entusiasmo y la iniciativa de todos los empleados transformarse en creatividad, y el comportamiento eficaz de gestión de costos podrá estimularse y convertirse en una experiencia duradera. acción consciente.

2. Mejorar la organización de la gestión de costes y el trabajo básico, y establecer y mejorar el sistema de responsabilidad de la gestión de costes.

Primero, establecer y mejorar una organización de gestión de costos de tiempo completo. Es decir, se establece un departamento de gestión de costos dentro del departamento de contabilidad de la empresa, el cual se encarga de coordinar las actividades económicas relacionadas con el suministro, la producción, las ventas y los costos humanos, financieros y de materiales, formulando el sistema interno de gestión de costos de la empresa. y organizar la previsión de costos, la toma de decisiones y la planificación, la contabilidad, el análisis y la evaluación, e implementar una gestión profesional e integral de los costos empresariales. En segundo lugar, debemos mejorar el trabajo básico de gestión de costes. El objetivo es establecer y mejorar el sistema de llenado, revisión, transmisión y almacenamiento de registros originales, como horas de trabajo y consumo de materiales, utilización de equipos, gastos, estadísticas de cantidad del proyecto, cambios en la negociación del proyecto, calidad del proyecto e inventario de proyectos sin terminar, y formular cuotas de construcción internas avanzadas y razonables y con la mejora de la tecnología y el nivel de gestión, se revisarán periódicamente, establecerán y mejorarán el sistema de recepción, entrega, desguace e inventario de propiedades y materiales, mejorarán las instalaciones de medición y prueba, establecerán estrictamente las condiciones. sistema de medición y prueba, de modo que la gestión de costos se establezca sobre una base científica. Finalmente, establecer y mejorar el sistema de responsabilidad en la gestión de costos. Implementar horizontalmente las responsabilidades de gestión de costos de cada departamento funcional, aprovechar al máximo sus funciones de supervisión, orientación, servicio, control y coordinación para garantizar el control macro de los proyectos de construcción de la empresa implementar verticalmente la jerarquía de responsabilidad de gestión de costos, insistiendo en que "la empresa es; el centro de ganancias y el proyecto es el costo Con base en el principio de "centro", establecemos un sistema de gestión de costos con las personas jurídicas corporativas como núcleo, la gestión de proyectos como enfoque y la gestión de operaciones como base.

3. Enriquecer y mejorar el contenido de la gestión de costos.

(1) Preste atención a la previsión de costos y haga un buen trabajo en las ofertas y cotizaciones. Se debe establecer un equipo de licitación sólido, compuesto por personas jurídicas corporativas, tres ingenieros jefe, personal de presupuesto y personal de gestión de costos. Considere los costos antes de tomar decisiones de licitación. Con base en las características del proyecto de licitación y la situación de oferta y demanda del mercado en el que se ubica el proyecto, así como el nivel técnico, el nivel de gestión y la calidad de los empleados de la empresa, el costo real del proyecto de licitación será cualitativa y cuantitativamente. Basado en un estudio en profundidad de los documentos de licitación, planos de diseño y visitas al sitio, preste atención al uso de algunos métodos modernos y efectivos de pronóstico de costos para mejorar la precisión de los resultados del pronóstico. Al mismo tiempo, es necesario llevar a cabo investigaciones e investigaciones en profundidad, estimar completamente los riesgos que pueden enfrentarse después de ganar la licitación y la capacidad de asumir riesgos de la empresa, y analizar y evaluar el estado crediticio del propietario. y la fuerza de los competidores.

(2) Fortalecer la gestión de reclamaciones del proyecto. Los reclamos de ingeniería se forman en todo el proceso y en todas las direcciones de la construcción. Es un medio importante para que los contratistas recuperen las pérdidas de costos y es un trabajo altamente profesional. En primer lugar, las empresas de construcción estatales deben crear una agencia de reclamaciones especial, dotada de profesionales que tengan amplios conocimientos profesionales y experiencia en la construcción, estén familiarizados con la ley, dominen las habilidades de negociación, tengan una gran adaptabilidad y, en segundo lugar, una alta calidad general; , establecer un concepto legal y mejorar el conocimiento de los reclamos lo antes posible durante todo el proceso de licitación, firma de contrato y construcción, y descubrir factores que pueden y deben conducir a reclamos en cualquier momento.

(3) Prestar atención a la calidad del proyecto y fortalecer la gestión de costos de calidad. Desde una perspectiva general y de largo plazo, la mejora de la calidad del proyecto y la reducción de los costos del proyecto están unificadas. Por lo tanto, las empresas de construcción estatales deben primero corregir sus ideas de gestión, implementar la política de "promover las empresas a través de la calidad", mejorar el sistema de garantía de calidad, fortalecer la conciencia de calidad de todos los empleados, implementar activamente métodos de gestión de calidad total y estandarizar la gestión de calidad. en segundo lugar, fortalecer el progreso científico y tecnológico y mejorar Integrar la calidad del proyecto, esforzarse por mejorar el nivel de equipamiento técnico, promover activamente el uso de nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos materiales y nuevos equipos, y mejorar el contenido técnico de en tercer lugar, fortalecer la gestión de costos de calidad, tomar decisiones y contabilidad de costos de calidad de manera correcta y oportuna, realizar trabajos de análisis y evaluación, centrándose en el control de costos de calidad, adhiriéndose al principio de "prevención primero", aumentando adecuadamente los gastos de prevención y de inspección para reducir; o evitar pérdidas internas por retrabajo y pérdidas por reclamaciones externas causadas por una calidad no calificada del proyecto.

(4) Mejorar la gestión de costes en el proceso de suministro. El primero es fortalecer la gestión de costos de adquisición de materiales, colocar el poder de adquisición de materiales principales y materiales a granel a nivel corporativo, implementar adquisiciones centralizadas, establecer archivos y sistemas de acceso de proveedores, archivos de precios de materiales y sistemas de evaluación de precios, y promover vigorosamente las licitaciones y adquisiciones. establecer y mejorar el sistema de control interno para la adquisición de materiales, eliminar las adquisiciones ciegas, las adquisiciones repetidas y las deficiencias en el proceso de adquisición, y reducir el costo de la adquisición de materiales, en segundo lugar, fortalecer la gestión de fondos, determinar razonablemente los métodos y estructuras de financiamiento para lograr costos de capital; y aumentar los esfuerzos operativos y de retiro de fondos. Revitalizar los activos existentes y acelerar la rotación de capital. Al mismo tiempo, se debe fortalecer el mecanismo de supervisión y restricción para evitar préstamos y asignaciones arbitrarias para garantizar que los fondos necesarios para la construcción y la producción no se vean afectados.

4. Centrarse en la gestión de proyectos e implementar la gestión de costes objetivo.

Los proyectos son el punto de apoyo de la gestión profesional y la gestión básica de las empresas de construcción, la intersección de la logística y el flujo de información, y la fuente de creación de beneficios. Por lo tanto, las empresas de construcción estatales deberían centrarse en los proyectos en la gestión de costos.

(1) Mejorar el sistema de responsabilidad del director de proyectos. El director del proyecto es el agente de la persona jurídica corporativa en el proyecto y es la primera persona responsable de la gestión de costos del proyecto. El núcleo de la mejora del sistema de responsabilidad del director del proyecto es implementar el método de evaluación de la responsabilidad de la gestión económica del proyecto, reemplazar el "contrato de proyecto" firmado entre la empresa y el proyecto, cambiar la relación del contrato de gestión entre la empresa y el proyecto a una supervisión y ejecución. relación de responsabilidad económica, y salvaguardar los intereses generales de la empresa y el estatus de "la empresa es el centro de ganancias y el proyecto es el centro de costos", poner fin al fenómeno de "contratar para la gestión" y "contratar para resistir la gestión" bajo el sistema de contratación de proyectos, y evitar que el costo del proyecto se salga de control y la pérdida de beneficios corporativos.

(2) Hacer un buen trabajo al formular y descomponer los costos objetivo. Desarrollar costos objetivo avanzados y factibles es la clave para implementar la gestión de costos objetivo. Después de ganar la licitación, la empresa debe establecer rápidamente un departamento de gestión de proyectos, que esté compuesto por la persona jurídica de la empresa y los "tres ingenieros jefes" que organizan el personal de los departamentos técnico, de licitaciones, de contabilidad y otros, y el director del proyecto. Con base en el precio del contrato del proyecto ganador, el contenido técnico, el nivel de dificultad y las condiciones externas del proyecto, y considerando completamente las medidas técnicas y de gestión que se tomarán, predecir correctamente el objetivo de ganancias y determinar razonablemente el indicador de pago. y establecer el precio del proyecto mediante el cálculo inverso del costo objetivo.

(3) Fortalecer el control de costes objetivo. Por un lado, el departamento de gestión de proyectos debe formular planes de construcción avanzados, factibles, económicos y razonables basados ​​en las características del proyecto y las diferentes etapas de su construcción, mejorar el sistema de contabilidad de costos del proyecto y establecer costos objetivo según el alcance y el contenido de la contabilidad de costos. y procedimientos determinados por la empresa Controlar el sistema de retroalimentación de información y el mecanismo de supervisión, controlar los cinco puntos de control de mano de obra, materiales, maquinaria, costos y progreso, retroalimentar rápidamente información sobre la desviación del costo real del costo objetivo a cada unidad responsable. y tomar medidas eficaces para garantizar el objetivo de costes. Por otro lado, las empresas deben fortalecer el seguimiento de los costos durante todo el proceso de implementación del proyecto, implementar un sistema de delegación de contabilidad del proyecto, organizar inspecciones financieras periódicas, fortalecer la supervisión de auditoría y evitar que los costos del proyecto se salgan de control y se distorsione la información de costos.

(4) Implantar un estricto sistema de evaluación de costes. El hecho de que la evaluación de costos sea estricta o no está directamente relacionado con la efectividad de la gestión de costos objetivo. Por lo tanto, es necesario establecer una empresa estricta, departamento de gestión de proyectos → equipo de operación → (o varios departamentos funcionales dentro del proyecto) → equipo de construcción → sistema de evaluación de costos objetivo personal → evaluación periódica para lograr recompensas y castigos claros.

5. Fortalecer la gestión macro y mejorar el entorno externo para la gestión de costos de las empresas constructoras estatales.

Mejorar el sistema de control de macrocostos y fortalecer la supervisión de costos. En primer lugar, el Estado debe establecer una agencia especializada para la gestión de costos macro, responsable de formular y promulgar leyes y regulaciones sobre gestión de costos, y utilizar uniformemente medios de control económico como planificación, mercado, finanzas, impuestos, finanzas y precios para implementar. control macro efectivo de la gestión de costos empresariales, en segundo lugar, mejorar las leyes y regulaciones de gestión de costos macro, formular una "Ley de Costos" lo antes posible, estandarizar legalmente el alcance y el contenido principal de la gestión de costos empresariales, estandarizar la composición de costos y los mecanismos de formación, y utilizar leyes para regular y restringir los comportamientos y resultados de la gestión de costos empresariales. En tercer lugar, el Ministerio de Finanzas debería publicar los métodos de contabilidad de la industria de Taiwán lo antes posible, mejorar los sistemas de contabilidad corporativa, estandarizar la contabilidad de costos corporativos y aclarar que las empresas estatales deben presentar declaraciones de costos; a los departamentos gubernamentales pertinentes, y aumentar adecuadamente los indicadores de costos en la economía corporativa la proporción en el sistema de evaluación de eficiencia y de índice de evaluación financiera, finalmente, acelerar la implementación y mejora continua del sistema de delegación de contabilidad, fortalecer la supervisión gubernamental de la gestión de costos corporativos por parte de las finanzas; , impuestos, auditoría y otros departamentos y la supervisión social de los contadores públicos certificados, y aumentar la detección de fraude contable Fortalecer la represión para frenar la distorsión de la información de costos.

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