¿Cómo realiza Huawei la autocrítica?

La autocrítica de Huawei basada en la teoría de la escala de grises tiene las siguientes regulaciones: la primera es no dejar que todos pasen la prueba y no movilizar a las masas. Esto es obviamente diferente de la práctica de la Revolución Cultural. El segundo es ser más autocrítico y no criticar a los demás. El tercero es enfatizar la palabra "verdad" y buscar la verdad a partir de los hechos. El cuarto es no limitar la situación, atacar sin piedad y comprender lo apropiado. Quinto, la buena voluntad y la constructividad son los requisitos previos. 1. Agujero negro organizacional: cima de una colina, corrupción, pereza. Los fisiólogos creen que todos nacemos con virus en este mundo. Marx decía que "desde el día de su nacimiento, el hombre camina hacia su tumba". ¿No es este el caso de una organización? Este no es el caso de las organizaciones políticas, las organizaciones sociales y las empresas. Cuando nació vigorosamente, también se produjeron diversas enfermedades que corroyeron y erosionaron este tejido. Las enfermedades organizacionales se originan en las personas, en la naturaleza humana. La gestión organizacional occidental cree que las personas son inherentemente egoístas, perezosas y codiciosas. Es precisamente debido al egoísmo, la avaricia y la pereza inherentes de un solo individuo que cuando un grupo de personas que portan el mismo virus forman una organización, también constituye una. desafío a todo el proceso de vida de la organización desde su origen, desarrollo hasta su terminación. ¿Cuál es el mayor desafío? fatiga. Es fácil para una persona mantener la vitalidad y la pasión durante un período de tiempo, y es relativamente fácil para una organización mantener la vitalidad durante dos, tres o cinco años. Sin embargo, mantener la pasión y la vitalidad durante mucho tiempo es probablemente un problema al que se enfrentan los líderes organizacionales en todo momento. Fatiga de los empleados. Cuando un nuevo empleado se une a la empresa, al principio es positivo y progresista. Va a trabajar a las ocho y llega a las siete y media. Todavía trabaja horas extras en la oficina después de salir del trabajo. un nuevo soldado se convierte en "soldado", le falta vitalidad y pasión. Cuando un caballo cambia de caballo de guerra a caballo perezoso o caballo enfermo, el grupo de caballos definitivamente mostrará pereza general y desconexión similar a una enfermedad infecciosa, y una falta general de voluntad para hacer cualquier cosa. Lo que es más aterrador que la fatiga de los empleados es la fatiga del líder, que es la fatiga del gerente. ¿Quiénes son los líderes? Son un grupo de aventureros que siempre están llenos de paranoia. Lo que más le falta a la sociedad china es el espíritu emprendedor. Lo más importante en el espíritu empresarial es el espíritu de aventura. decir Los líderes deben pensar y actuar como una máquina en perpetuo movimiento. Por lo tanto, si el líder de una organización puede mantener una pasión, vitalidad y un espíritu de lucha continuos es la clave para una organización. Sin embargo, esta clave por sí sola no es suficiente. También debe encender el entusiasmo continuo de todos los participantes y seguidores de toda la organización. Organización. Sueños, pasión constante. Al fenómeno de la pereza organizacional lo llamamos "agujeros negros organizacionales", similar a los "agujeros negros" del universo: cualquier materia y energía que se acerque al agujero negro celeste será absorbida instantáneamente. Por lo tanto, las organizaciones deben mantenerse alejadas de los "agujeros negros" y vencer la "energía oscura" mediante la energía positiva de organizaciones fuertes. El segundo punto de la organización de un agujero negro es el hilltopismo. Las montañas, los sistemas y las facciones de las organizaciones son casi universales. La mayoría de las direcciones del cambio organizacional se llevan a cabo en torno a palear colinas, que son el producto inevitable de los fenómenos psicológicos y fisiológicos humanos. Este problema también fue grave en los primeros diez años de Huawei, lo que tiene mucho que ver con la historia temprana de Huawei. A partir de 20.000 yuanes, hay menos de diez personas, la compra y venta de interruptores es la única misión de esta empresa. ¿Cómo sobrevivir? Quien pueda conseguir contratos y dinero que salve vidas para la empresa, quien pueda aportar productos a la empresa desde la nada hasta tener productos, es el héroe de la empresa. En casi todas las empresas privadas chinas, la etapa de acumulación primitiva está dominada por la cultura del heroísmo personal. Esta cultura dominada por héroes personales ha provocado el rápido desarrollo de la empresa. En los diez años transcurridos desde su creación entre 1988 y 1998, Huawei superó a todos sus oponentes en China (en ese momento, la enorme China, el dragón era una empresa militar). (Y la dinastía Tang es una empresa de propiedad estatal, ZTE es una empresa de propiedad estatal ubicada en Shenzhen) y luego se convirtió en la número uno en China. Pero, ¿qué le aporta a Ren Zhengfei este tipo de número uno de China? Ren Zhengfei dijo en el artículo "Un río de primavera fluye hacia el este" que Huawei estaba rodeado de colinas y las doctrinas prevalecían en ese momento. Realmente no sabíamos a dónde ir.

¿Por qué? El éxito puede fácilmente volver a las personas perezosas y arrogantes, y hacer que las organizaciones estén ciegamente orgullosas y complacientes. Hay bacterias debajo de la delicada alfombra, y esto es válido para un país, una organización y una empresa. Estar alerta al crecimiento y reproducción de estas bacterias es fortalecer el futuro del emprendimiento. El éxito de Huawei en el pasado se basó en centrar sus ojos en los clientes y su trasero en el jefe, pero ¿Huawei sigue siendo esa cultura hoy en día? ¿Hay muchos subordinados en Huawei hoy en día que siempre dependen de un determinado jefe para que los aprecie por su crecimiento y promoción? ¿Sigue siendo el Huawei actual el tipo de persona que lucha en el frente con pleno mando, toma de decisiones e iniciativa en la lucha? Ericsson es el líder en esta industria. Ericsson tiene sólo más de 70.000 empleados. Ericsson tiene sólo más de 10.000 cuadros en sus agencias. Más de 30.000 personas estaban en una gran zona trasera parecida a un jardín, mirando PPT y tomando café, tratando de decirle al frente cómo pelear la guerra. Entonces, ¿Huawei no caerá en el futuro? Por lo tanto, en los últimos años, Ren Zhengfei ha dicho repetidamente que las personas que pueden escuchar el fuego de artillería deben dirigir el fuego de artillería. También ha dicho muchas veces que ahora tenemos una atmósfera del Kuomintang de estrechez en el frente y estrechez en la retaguardia. . 3. El origen de la conciencia de vigilancia son, ante todo, factores prácticos. Huawei ha evolucionado a partir de la cultura pirata, la cultura de los bandidos y la cultura dominada por el heroísmo individual de aquel entonces. Diez años después, cuando la empresa comenzó a operar y alcanzó una cierta escala, la cultura de la cima debe haberse convertido en un problema grave. Es necesario que una empresa permanezca atenta a la cultura Shantou durante mucho tiempo. La cultura guerrillera se derivó de la cultura montañosa, y la correspondiente cultura del ejército regular convirtió a los caballos salvajes en caballos de guerra y convirtió a un grupo de bandidos en soldados. La historia china, especialmente la historia del Partido Comunista de China, ha proporcionado muchas referencias útiles para nuestros líderes organizacionales modernos. China es un país que carece de historia empresarial y teoría de la gestión empresarial, sin embargo, es similar y conectado en aspectos fundamentales entre organizaciones. Por lo tanto, se debe decir que la extensa y profunda historia china, desde "Registros históricos", "Zi Zhi Tong Jian" hasta "Obras seleccionadas de Mao Zedong", proporcionó una gran cantidad de puntos de vista y experiencias importantes sobre cómo prevenir la pereza organizacional. , montañismo organizacional y corrupción organizacional. Mao Zedong fue definitivamente un maestro en el estudio del surgimiento de las organizaciones, la alienación organizacional y los cambios organizacionales. Hay una cierta razón por la que a muchos empresarios chinos les gusta centrarse en la historia del Partido Comunista de China. Escuché a menudo el discurso de Ren Zhengfei hace más de diez años. En 1974, el presidente Mao convocó a los comandantes de las ocho regiones militares a una reunión. Se levantaron para cantar "La Internacional". Se intercambiarían los comandantes de cada región militar importante. Sólo se permitió que un ordenanza liderara, y a los demás no se les permitió liderar a ningún soldado, y luego se anunció a Deng Xiaoping como vicepresidente de la Comisión Militar y Jefe del Estado Mayor General. En Huawei, en 1996, hubo una dimisión masiva del departamento de marketing. Más de mil personas, cuadros y empleados del departamento de marketing, principalmente cuadros de tiempo completo, dimitieron colectivamente y redactaron dos informes, uno de dimisión y otro. informe de trabajo. En los últimos 30 años, la mayoría de las empresas chinas de algún tamaño han experimentado un motín colectivo entre sus equipos de ventas, pero esto nunca había sucedido en los 25 años de historia de Huawei. ¿Cuál es el resultado de la dimisión masiva del departamento de marketing? Formó la "capacidad de subir y bajar" en la cultura organizacional de Huawei. Este es un primer paso muy crítico. El segundo paso es destruir las pandillas y las montañas. Esto probablemente sea más importante. Los directores de las oficinas locales de Huawei sólo pueden servir durante cuatro o cinco años, salvo algunas excepciones, no se les permite traer soldados cuando son transferidos. Los problemas que a menudo tenemos ahora son dos fenómenos. Un fenómeno es que alguien crea un mercado en un lugar determinado y luego dice que esa relación es mía. Muchas empresas tienen este problema. El segundo es proteger a los héroes que han tenido éxito. Nadie se atreve a chocar con ellos, porque tienen muchos recursos de relaciones, recursos de ventas, etc. Decimos que Huawei ha convertido a 150.000 intelectuales y 150.000 talentos en "bandidos". Una vez que estos "bandidos" se vuelvan más bandidos, los incendios forestales arderán por todas partes. Por lo tanto, debemos poner un cabestro al caballo salvaje y convertir a los bandidos en guerreros disciplinados y respetuosos de las reglas. El ejército es una organización maravillosa.

El problema es que si no se hace ejercicio físico regular y regular y la organización no hace una autocrítica regular, las enfermedades menores se convertirán lenta o incluso rápidamente en enfermedades graves. Cuando haces un cambio, encontrarás resistencia en todas partes, por lo que el cambio puede fracasar, o incluso está condenado a fracasar. La cultura militar tiene un impacto profundo en Huawei, y la cultura de cambio militar estadounidense durante la última década ha tenido un impacto aún más profundo en Huawei, el teniente general Henry, presidente de la Academia Militar de West Point, dijo en 2011 que el núcleo. Pensar en el ejército estadounidense en el futuro es pensamiento crítico. Adaptarse a la era de Internet en constante cambio y a las características del nuevo tipo de personal militar, llevar a cabo cambios organizativos en el ejército estadounidense es lo que Estados Unidos ha estado haciendo durante las últimas dos décadas. Por lo tanto, un país tan rico tiene un grupo de soldados poderosos que no temen a la vida ni a la muerte. Esto también es raro en los últimos dos mil años de la historia de la humanidad. ¿En qué se basa? Pensamiento crítico del teniente general Henry. Esta visión es muy impactante e inspiradora para Ren Zhengfei y Huawei. 6. Métodos y medios de autocrítica. El Club de la Vida Democrática es un método de autocrítica anticuado al que Huawei se ha adherido durante 25 años. Este método obviamente lo aprendió del Partido Comunista de China. Ahora, principalmente en los mandos medios y superiores, todos, incluido Ren Zhengfei, deben asistir a la reunión de vida democrática cada tres o seis meses. La vida democrática será al estilo chino y será un estilo de autocrítica del Partido Comunista Chino. Cuando se lee una gran cantidad de obras de gestión occidentales, definitivamente no se ven teorías y métodos de gestión similares a la autocrítica como el Encuentro de Vida Democrática, especialmente la autocrítica dirigida a los individuos. En los países civilizados cristianos, que se les pida autocrítica en un grupo pequeño atenta contra la privacidad personal y no es recomendable. Por lo tanto, la gestión occidental hace más hincapié en la crítica organizacional y restringe ciertos aspectos malvados de la naturaleza humana a través de sistemas. ¿Por qué es una forma tan autocrítica de vivir una vida democrática en China y Huawei? Debemos mirarlo en un contexto más amplio. En todo el mundo, el éxito de las empresas es fundamentalmente el éxito de la estrategia, el éxito alcanzado por una organización empresarial dirigida por un estratega. Muy pocos empresarios occidentales son también pensadores. ¿Por qué muchos empresarios en China son pensadores? Ren Zhengfei es, Liu Chuanzhi es, Feng Lun es, la razón muy importante es que somos una nación sin cultura religiosa. En las empresas occidentales, la privacidad de una persona, los problemas psicológicos personales, etc., tiene un canal de comunicación muy importante, que es la iglesia. Frente al pastor, un individuo puede exponer completamente cualquier pensamiento verdadero en su corazón, incluso su fealdad, para obtener alguna guía del pastor y luego obtener la liberación de su alma. Además, las organizaciones comunitarias en Occidente son muy sólidas, por lo que muchos problemas que tienen los empleados y que no tienen nada que ver con los negocios o el trabajo se resuelven a través de iglesias y comunidades. Pero los empresarios de todos los tamaños en China son como el propietario de una tienda de medicina tradicional china o un primer ministro: no sólo deben resolver el problema del impulso de desarrollo de la empresa, sino también prestar atención a todos los aspectos de la organización, incluidos los problemas familiares y de los empleados. cuestiones ideológicas y otras cuestiones diversas, especialmente cuestiones de naturaleza humana. En las sociedades cristianas occidentales, los problemas de la naturaleza humana los resuelve principalmente la religión, pero en China, un país laico y civilizado, muchos problemas deben ser asumidos por las organizaciones. El enfoque de HNA para resolver los problemas humanos es religioso. Ambos jefes creen en el budismo y adoran a los maestros de todo el mundo. Cada seis meses, los altos ejecutivos van a los templos para pasar unos días de entrenamiento mental, meditación y cantos. El método que encontró Huawei es aprender las reuniones de vida democrática del Partido Comunista, incluidas declaraciones de autodisciplina, reuniones de rectificación, etc., todas ellas al estilo chino. Si hay alguna diferencia entre Huawei y las empresas occidentales en términos de su gestión de personas, es que se diferencia de ellas en la forma en que limpia sus propias deficiencias, lesiones organizativas y problemas organizativos, similar a lo que hace la Sociedad de Vida Democrática. Pero es precisamente este enfoque el que representa los elementos orientales en el código cultural de Huawei. Esta es también un arma ideológica muy importante para que Huawei y sus competidores los derroten y derroten en el mercado occidental durante más de diez o veinte años.