Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia

Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia

Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia La gestión es algo que todo líder aprenderá de la calidad de una empresa. ¿Cuál es la capacidad de liderazgo de los líderes? Mucha gente quiere aprender algunas teorías de gestión. Ahora compartiré con ustedes las diez teorías de gestión más clásicas de la historia.

Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia 1

Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia

1. Principio de Peter

Toda organización está compuesta por varios cargos, rangos o jerarquías, y todos pertenecen a un determinado rango entre ellos. ¿El Principio de Peter es el erudito estadounidense Lawrence? Después de estudiar los fenómenos relacionados con la promoción del personal en las organizaciones, Peter llegó a una conclusión: en diversas organizaciones, los empleados siempre tienden a ser ascendidos a su estatus de incompetentes. El principio de Peter a veces se denomina principio de ascenso. Este fenómeno es omnipresente en la vida real: un profesor competente es ascendido a rector de la universidad pero es incompetente; un atleta excelente es ascendido a funcionario a cargo de los deportes pero no hace nada. Para una organización, una vez que un número considerable de empleados son empujados a su nivel de incompetencia, hará que el personal de la organización sea superfluo e ineficiente, lo que provocará que las personas mediocres se destaquen y el desarrollo se estanque. Por lo tanto, esto requiere cambiar el mecanismo de promoción de los empleados corporativos que determina la promoción basándose puramente en la contribución. Sólo porque alguien haya realizado un trabajo destacado en un determinado puesto, no se puede inferir que esa persona deba estar calificada para un puesto de nivel superior. Ascender a un empleado a un puesto en el que no puede realizar bien sus talentos no sólo no es una recompensa para él, sino que también le impide realizar bien sus talentos y también genera pérdidas para la empresa.

2. La ley del vino y las aguas residuales

La ley del vino y las aguas residuales significa que si viertes una cucharada de vino en un cubo de aguas residuales, obtendrás un cubo de aguas residuales. ; si viertes una cucharada de aguas residuales en un barril de vino, obtienes un barril de aguas residuales. En casi cualquier organización, hay varios personajes difíciles cuyo propósito de existencia parece ser arruinar las cosas. La peor parte es que son como manzanas podridas en el contenedor de frutas. Si no se tratan a tiempo, rápidamente se extenderán y pudrirán otras manzanas en el contenedor de frutas. Lo aterrador de las manzanas podridas es su asombroso poder destructivo. Una persona íntegra y capaz puede verse devorada si entra en un departamento caótico, mientras que una persona sin escrúpulos puede convertir rápidamente un departamento eficiente en un desastre. Los sistemas organizacionales son a menudo frágiles y se basan en la comprensión mutua, el compromiso y la tolerancia, y pueden ser fácilmente violados y envenenados. Otra razón importante de la extraordinaria capacidad de los destructores es que es más fácil destruir que construir. Una cerámica que un hábil artesano dedica mucho tiempo a fabricar con cuidado puede ser destruida por un burro en un segundo. Si existe un burro así en una organización, no importa cuántos artesanos calificados haya, no habrá muchos resultados de trabajo decente. Si tiene un burro de este tipo en su organización, debe retirarlo de inmediato y, si no puede hacerlo, debe atarlo.

3. Ley del Balde

La Ley del Balde nos dice cuánta agua puede contener un balde, lo cual depende enteramente de su trozo de madera más corto. Esto significa que cualquier organización puede enfrentar un problema común, es decir, las distintas partes que componen la organización a menudo tienen diferentes fortalezas y debilidades, y las partes inferiores a menudo determinan el nivel de toda la organización. La ley del balde es diferente de la ley del vino y las aguas residuales. Esta última analiza la fuerza destructiva en la organización. La tabla más corta es una parte útil de la organización, pero es peor que otras partes. La fortaleza y la debilidad son sólo relativas y no se pueden eliminar. La pregunta es hasta qué punto toleras esta debilidad. Si es lo suficientemente grave como para convertirse en un cuello de botella que obstaculiza tu trabajo, debes actuar.

4. Efecto Mateo

Hay una historia en "El Evangelio de Mateo" en el Nuevo Testamento: Antes de que un rey partiera para un largo viaje, le dio a cada uno de sus tres sirvientes una pieza de plata y ordenó Dijo: Ve a hacer negocios y vuelve a verme cuando regrese. Cuando el rey regresó, el primer siervo dijo: Maestro, del lingote de plata que me diste, he ganado 10 lingotes.

Entonces el rey lo recompensó con diez ciudades. El segundo siervo informó: Maestro, por el lingote de plata que me diste, he ganado 5 lingotes. Entonces el rey lo recompensó con cinco ciudades. El tercer siervo informó: Maestro, el lingote de plata que me diste guardé en mi pañuelo por miedo a perderlo, así que nunca lo saqué. Entonces, el rey ordenó que el 1 lingote de plata del tercer siervo fuera recompensado al primer siervo, diciendo: "Todo lo que es pequeño, incluso lo que posee, le será quitado". Si tienes más, dáselo y dile que cuanto más, mejor. Este es el efecto Matthew, que refleja un fenómeno común en la sociedad actual, es decir, el ganador se lo lleva todo. Para el desarrollo empresarial, el efecto Matthew nos dice que si queremos mantener una ventaja en un determinado campo, debemos expandirnos rápidamente en este campo. Cuando te conviertes en líder en un determinado campo, incluso si el retorno de la inversión es el mismo, puedes obtener mayores retornos más fácilmente que tus pares más débiles. Si no tienes la fuerza para expandirte rápidamente en un determinado campo, debes buscar constantemente nuevas áreas de desarrollo para asegurar mejores retornos.

5. Principio del juego de suma cero

Un juego de suma cero se refiere a un juego en el que los jugadores pierden y ganan. Lo que una parte gana es exactamente lo que la otra parte pierde. El resultado general del juego es siempre cero. La razón por la que el principio de los juegos de suma cero ha atraído una atención generalizada es principalmente porque la gente puede encontrar situaciones similares a los juegos de suma cero en todos los aspectos de la sociedad. del ganador es a menudo la amargura y la amargura del perdedor. En el siglo XX, la humanidad ha experimentado dos guerras mundiales, un rápido crecimiento económico, progreso científico y tecnológico, integración global y una contaminación ambiental cada vez más grave. El concepto de juego de suma cero está siendo reemplazado gradualmente por el concepto de ganar-ganar. La gente está empezando a darse cuenta de que el interés propio no tiene por qué basarse necesariamente en dañar a los demás. Los finales felices son posibles mediante una cooperación eficaz. Sin embargo, pasar de un juego de suma cero a una situación en la que todos ganan requiere que todas las partes tengan el espíritu y el coraje de cooperar sinceramente, no ser inteligentes ni querer siempre aprovecharse de los demás. del juego. De lo contrario, no será posible una situación en la que todos ganen. Al final, son los propios colaboradores los que sufren la pérdida.

6. La Ley de Cooperación de Washington

La Ley de Cooperación de Washington dice que si una persona es superficial, dos personas están pasando la pelota y tres personas nunca lograrán nada. Es algo similar a la historia de nuestros tres monjes. La cooperación entre personas no es una simple suma de mano de obra, sino mucho más compleja y sutil. En este tipo de cooperación, suponiendo que la habilidad de todos es 1, entonces el resultado de la cooperación de 10 personas es a veces mucho mayor que 10 y, a veces, incluso menor que 1. Porque las personas no son objetos estáticos, sino más bien energías en diferentes direcciones. Cuando se empujan entre sí, naturalmente obtendrán el doble de resultado con la mitad del esfuerzo. Cuando entran en conflicto entre sí, no se logrará nada. En nuestra teoría de gestión tradicional, no hay mucha investigación sobre la cooperación. La reflexión más intuitiva es que la mayoría de los sistemas y comportamientos de gestión actuales están dedicados a reducir el consumo innecesario de mano de obra en lugar de utilizar las organizaciones para mejorar el desempeño humano. En otras palabras, podría decirse que el objetivo principal de la gestión no es hacer que todos lo hagan mejor, sino evitar fricciones internas excesivas.

7. Teorema del reloj

El teorema del reloj significa que cuando una persona tiene un reloj, puede saber qué hora es, pero cuando tiene dos relojes al mismo tiempo, puede saber qué hora es. No puedo estar seguro. Dos relojes no pueden indicarle a una persona una hora más precisa, pero harán que la persona que mira el reloj pierda la confianza en la hora exacta. El teorema del reloj nos da una inspiración muy intuitiva en términos de gestión empresarial, es decir, la gestión de una misma persona o de una misma organización no puede utilizar dos métodos diferentes al mismo tiempo, y no puede establecer dos objetivos diferentes al mismo tiempo, incluso para cada persona No puede ser dirigido por dos personas al mismo tiempo, de lo contrario la empresa o la persona quedarán perdidas. Otro significado del teorema de la vigilancia es que no todo el mundo puede elegir dos valores diferentes al mismo tiempo, de lo contrario, su comportamiento será un caos.

8. La Ley de No Vale la pena

La expresión más intuitiva de la Ley de No Vale la pena es: cualquier cosa que no valga la pena hacer, no vale la pena hacerla bien. Esta ley no podría ser más simple, pero la gente a menudo ignora y olvida su importancia. La ley de la indignidad refleja la psicología de las personas. Si una persona se dedica a algo que cree que no vale la pena hacer, a menudo mantendrá una actitud cínica y superficial. No sólo la tasa de éxito será baja, sino que incluso si lo logra, lo logrará. No siento que valga la pena. Qué sensación de logro.

Por lo tanto, en el caso de los individuos, uno debe elegir uno entre una variedad de objetivos y valores alternativos y luego esforzarse por alcanzarlo. Elegir lo que amas y amar lo que eliges puede inspirar nuestro espíritu de lucha y darnos tranquilidad. Para una empresa u organización, es necesario analizar las características de personalidad de los empleados y asignar el trabajo de manera razonable. Por ejemplo, dejar que los empleados con un fuerte deseo de logros completen tareas con ciertos riesgos y dificultades solos o tomen la iniciativa, y cuando estén completas. , Dar afirmaciones y elogios oportunos; permitir que los empleados con un fuerte deseo de dependencia participen más en un determinado grupo y trabajar juntos; dejar que los empleados con un fuerte deseo de poder sirvan como supervisores de acuerdo con sus habilidades; Al mismo tiempo, es necesario fortalecer el sentido de identificación de los empleados con los objetivos de la empresa y hacerles sentir que el trabajo que realizan vale la pena, para estimular su entusiasmo.

9. Manejo de hongos

El manejo de hongos es un método de gestión utilizado por muchas organizaciones para tratar a los principiantes que se encuentran en rincones oscuros (departamentos que no son valorados, ni hacen recados). ), vertiéndole mucha basura (críticas injustificadas, acusaciones y sufrimiento en nombre de otros) y dejándolo que se las arregle solo (sin la orientación y el apoyo necesarios). Creo que muchas personas han tenido una experiencia así con los hongos. Esto no es necesariamente algo malo, especialmente cuando todo recién comienza. Unos días de hongos pueden eliminar muchas de nuestras fantasías poco realistas y acercarnos a la realidad. También más práctico. Una organización generalmente trata a los nuevos empleados por igual y no existe una gran diferencia entre el salario inicial y el puesto. No importa cuán talentoso seas, solo puedes comenzar con las cosas más simples al principio. La experiencia de los hongos es como un capullo para los jóvenes en crecimiento, un paso que se debe experimentar antes de emerger. Por tanto, cómo afrontar eficientemente esta etapa de la vida, adquirir la mayor experiencia posible, madurar y establecer una imagen personal buena y digna de confianza son cuestiones que todo joven que acaba de incorporarse a la sociedad debe afrontar.

10. La navaja de Occam

En el siglo XII, Guillermo de Occam en Inglaterra defendía el nominalismo, que sólo reconocía las cosas que realmente existían y creía que esos conceptos universales estaban vacíos. cargas inútiles que deberían eliminarse sin piedad. Abogó por no agregar entidades a menos que sea necesario. A esto se le suele llamar la navaja de Occam. Esta navaja alguna vez hizo que muchas personas se sintieran amenazadas y se consideraba herejía, y el propio William fue perseguido por ello. Sin embargo, el filo de este cuchillo no se ha dañado. Por el contrario, después de cientos de años, la historia ha ido afilando cada vez más rápido la navaja de Occam y durante mucho tiempo ha estado sobrecargada con el campo estrecho original, pero tiene un campo amplio, rico y rico. implicaciones profundas. La navaja de Occam puede evolucionar hasta convertirse en la ley de la simplicidad y la complejidad en la gestión empresarial: complicar las cosas es fácil, simplificar las cosas es complicado. Esta ley requiere que cuando nos ocupamos de las cosas, debemos captar la esencia principal del asunto, captar la corriente principal y resolver los problemas más fundamentales. En particular, debemos seguir la naturaleza y no complicar las cosas artificialmente, para que podamos manejar las cosas. Bueno. Las diez teorías de gestión más clásicas de la historia 2

La teoría de la taza en la gestión

Hay dos tazas llenas de líquido sobre la mesa, una taza es agua y la otra es aceite. ¿Cómo se vierte aceite en una taza llena de agua? La explicación normal es que sólo derramando el agua y convirtiéndonos en una taza vacía podremos aceptar otras nuevas.

Pero cualquier persona cuidadosa encontrará que cuando viertes el agua en una taza y viertes el aceite dentro, siempre queda una capa de agua en el fondo de la taza que originalmente contenía agua, y la nueva El aceite vertido siempre flotará en la superficie del agua y no puede tocar el fondo de la taza.

¿Por qué sucede esto?

¡Porque si utilizas el método de vertido, es imposible verter el agua del vaso! El aceite posterior siempre será más ligero que el agua original y, al final, sólo podrá flotar en el agua. Muchas empresas casi siempre utilizan métodos aditivos para formar a los nuevos empleados sobre la base original. Sin embargo, a pesar de la formación y la transferencia de conocimientos y habilidades, la eficiencia de los empleados nunca ha mejorado como se esperaba. En realidad, este es el resultado de no verter "agua" limpia. Aquí, el "agua" se divide en dos partes, las que son fáciles de drenar y las que no lo son.

El "agua" que es fácil de desechar son a menudo conocimientos y habilidades antiguos, porque las cosas nuevas traerán mejoras obvias y son más fáciles de aceptar para usted; el "agua" que no es fácil de desechar son las viejas actitudes y pensamientos. En definitiva, a la gente le resulta difícil aceptar una nueva forma de pensar. Pero los nuevos conocimientos y habilidades suelen estar vinculados a nuevas ideas.

Entonces, ¿cómo solucionar el problema?

Hay dos formas de solucionar el problema: 1. Después de verter, seque la taza; 2. Mientras bombea agua desde el fondo de la taza, vierta lentamente el aceite desde la boca de la taza. En otras palabras, las empresas deberían establecer una perspectiva que combine la formación a corto y largo plazo, la formación de actitudes y pensamientos, y la formación de conocimientos y habilidades. El Dr. Yu Shiwei, un famoso erudito taiwanés, dijo una vez que la actitud es el factor decisivo en cómo una persona hace las cosas, y también es lo más difícil de moldear. Las actitudes y los pensamientos no se pueden cambiar en una o dos capacitaciones de corta duración. Deben moldearse durante un largo período de tiempo, complementados con una transferencia de conocimientos y habilidades a corto plazo. Sólo así se pueden lograr los efectos ideales de la capacitación. Sólo de esta manera se puede drenar completamente el "agua" original de la taza y reemplazarla con "aceite" nuevo.

Entonces, ¿cómo formar a los nuevos empleados de la empresa?

1. Es necesario realizar preparativos previos para la formación de nuevos empleados

1. Transformar la cultura corporativa en sistemas - preparar el petróleo

No La construcción cultural de pocas empresas sólo se quedan en la etapa de promoción del concepto y no pueden moldearse profundamente. Por un lado, es porque los líderes carecen de la determinación y el coraje para construir sistemáticamente una cultura corporativa. Por otro lado, los líderes tienen malentendidos sobre la configuración de la cultura corporativa. Creen que la cultura corporativa se basa principalmente en la configuración de ideas. convertido en un sistema, debilitará la cultura corporativa el efecto de cohesión. De hecho, se debe poner por escrito una cultura excelente para que todos tengan leyes y reglas que seguir. Especialmente el sistema de recursos humanos, que incluye: contratación, formación, evaluación, salario, nombramiento y despido, premios y castigos, etc., debe reflejar profundamente la cultura corporativa de la empresa.

2. Haz los preparativos antes del entrenamiento: pesa la taza

El trabajo de iluminación antes del entrenamiento es como el jardín de infantes. Es un preludio al aprendizaje formal y también es una parte muy importante. Todo el mundo sabe la importancia de la educación para la iluminación en el jardín de infantes para el crecimiento de una persona antes de ingresar a los estudios formales. De manera similar, la capacitación en iluminación es igualmente importante antes de ingresar a la educación formal para empleados. La formación ilustrada es también un tipo de orientación que orienta sutilmente las tendencias de los empleados hacia la cultura corporativa. Cisco, una conocida empresa de TI, presta especial atención a la formación inicial de los nuevos empleados. Después de que cada nuevo empleado se une a Cisco, primero debe recibir una capacitación de 30 días llamada New Hire Work Station. No solo eso, dentro de los primeros 90 días después de comenzar a trabajar, todos los nuevos empleados deben participar en una capacitación sobre cultura corporativa organizada en la región de Asia y el Pacífico. Una vez que un nuevo empleado se incorpora a la empresa, la empresa le informará detalladamente todo lo que tiene que hacer en los primeros tres meses. Durante el primer mes, necesita un informe sobre la comprensión de su trabajo por parte de su supervisor y un respaldo formal del informe. De esta forma, transcurridos tres meses, la empresa tendrá una base para su resumen laboral del empleado. Si el nuevo empleado tiene algunas deficiencias, su supervisor debe estar al tanto de ellas. Si el supervisor aún no logra realizar mejoras en esta área al tercer mes, será responsable. Una buena iniciación es la base para una mayor formación.

2. El proceso de entrenamiento debe adherirse a los principios de igualdad, rigor y largo plazo.

1. Los objetos de entrenamiento deben ser iguales y abiertos, y cada vaso debe estar vaciado

En primer lugar, la igualdad y la apertura deben ser un principio. La igualdad tiene más que ver con la igualdad de oportunidades. El famoso "principio del barril" dice que un barril se compone de muchas tablas de madera. Si las tablas de madera que componen el barril son de diferentes longitudes, entonces la capacidad máxima del barril no depende de la longitud de la tabla de madera, sino de la longitud. el tablero más corto.

Este "barril" compuesto por muchas tablas de madera no sólo puede simbolizar una empresa, un departamento, un equipo, sino también un determinado empleado, y la capacidad máxima del "barril" simboliza la empresa, el departamento, el equipo y el empleado individual, respectivamente. Máxima solidez y competitividad global. La formación de los empleados consiste esencialmente en aumentar la capacidad de cada "barril" mediante la formación. Si la formación no es equitativa, es probable que los empleados que no hayan recibido formación se conviertan en la tabla más baja de la empresa. Apertura significa apertura de contenidos y no apegarse a planes rígidos. Tomando como ejemplo a Cisco, la formación de los empleados de Cisco es realmente muy abierta, a diferencia de muchas empresas que elaboran un plan a principios de año, que luego es firmado por el responsable a cargo y aplicado en el plazo de un año. Cisco siempre ha insistido en que la velocidad de Internet determina que las empresas que se dedican a Internet no puedan hacer planes de un año. Cisco realiza evaluaciones al menos tres veces al año y reelabora planes constantemente. Un gerente de Cisco dijo una vez que en la empresa no existen límites estrictos en el tiempo de capacitación de los empleados y que los empleados son completamente responsables de administrar su propio trabajo y capacitación. Este enfoque es un poco como poner al empleado en una posición de conducción y dejarle tomar todas las decisiones por sí mismo. La empresa nunca trata a un empleado como un objetivo clave de formación, sino que considera que cada uno es un directivo potencial que puede alcanzar un éxito extraordinario cuando se dan las condiciones. De hecho, esto refleja el principio básico de igualdad para todos en el mundo de Internet. Cisco no piensa en retener a los empleados hasta que estén listos para irse, lo que también es una de las características de la formación abierta. Cisco cree que ayudar a los departamentos de los empleados a tener éxito es la principal forma de hacer que las personas se sientan exitosas. Por lo tanto, mientras el rendimiento del equipo siga aumentando, podrá retener el talento con éxito. Los altos directivos de Cisco dijeron una vez con mucha franqueza que, aunque los activos de la empresa han aumentado mucho durante la última década, la ganancia más valiosa es la retención de una gran cantidad de talentos.

2. La formación de los nuevos empleados no puede ser descuidada ni retrasada, y cada empleado debe ser capacitado de acuerdo con requisitos estrictos. El vaso debe vaciarse, y por poca agua que se vierta, qué lástima. .

En la actualidad, cuando las empresas introducen talentos, recurren a empresas de caza de talentos para encontrar talentos bien remunerados y utilizarlos tan pronto como llegan, o reclutan talentos ordinarios para capacitación y empleo a través de métodos tradicionales. Sin embargo, muchas empresas han gastado mucho dinero para contratar a las llamadas élites de la industria. Como resultado, la empresa está en desorden o es ineficaz, o le piden al jefe que haga esto y aquello. un pozo sin fondo y los ingresos se convierten en un castillo en el aire. El resultado final es que o el talento despedirá al jefe, o el jefe despedirá al talento. Este tipo de situación no es infrecuente. Me he encontrado con muchos de ellos en mis muchos años de carrera en planificación de marketing. Muchos gerentes profesionales todavía son buenos amigos del autor y también conozco muy bien sus habilidades, pero ¿por qué no pueden utilizarlos? ¿El problema es que la empresa descuida la formación de talentos, provocando un choque entre la cultura propia de la empresa y la cultura corporativa? Este tipo de colisión no es una confrontación técnica per se, sino generalmente algunas diferencias de pensamiento. Cada empresa tiene sus propias características y su propia cultura corporativa, y estos gerentes profesionales tienen muchos años de experiencia práctica y conocimientos y conocimientos teóricos amplios y profundos. modelo de pensamiento propio único, pero estos pueden no ser útiles para todas las empresas. Los resultados de las colisiones discordantes se conocerán de forma natural.

Por lo tanto, ya sea una gran empresa con diez mil personas o una pequeña empresa con una sola persona, o si la persona que contrata es una persona muy inteligente o una persona novato, si quiere darle rienda suelta a cada uno de sus talentos. Para maximizar el potencial humano y servir a las empresas, las empresas deben controlar estrictamente la formación previa al empleo de los talentos desde el principio. Es necesario que cada nuevo empleado conozca la propia cultura de la empresa, que olvide toda la gloria del pasado y se sumerja en el nuevo entorno de trabajo, empezando desde cero.

Como gerente general, el autor a veces participa en el reclutamiento inicial de empleados de la empresa. Descubrí que cada vez que preguntaba a los empleados entrevistadores cómo se sentían acerca de sus carreras, en el 90% de las entrevistas todos los entrevistadores hablaban. sobre sus experiencias pasadas, mostró su experiencia laboral, mostró su capacidad laboral y sus logros. No fue fácil conocer a algunas personas con una mente tranquila y un estilo discreto que eran recién graduados que no entendían nada.

Una vez, cuando estaba entrevistando al personal de marketing, cuando presenté el bajo salario, las comisiones, las bonificaciones, los subsidios y otros beneficios de nuestra empresa, el empleado entrevistador respondió que había una gran diferencia entre su empresa anterior y la mía, pero que el resultado era siempre el mismo. Su tratamiento fue casi el mismo y me convenció de que esperaba poder cambiar la proporción de su tratamiento. Aunque puedo cambiarlo con una sola frase, desde la perspectiva de un gerente, este en realidad no es un problema que pueda resolverse con una promesa, porque afecta directamente la evaluación, el salario, la gestión y otros aspectos del sistema de los empleados de la empresa. , que se ha roto la cultura corporativa original de la empresa, y cada nuevo empleado primero debe adaptarse a la cultura de la empresa, en lugar de que la cultura de la empresa siga a los empleados, es necesario cultivar y cultivar el concepto de tener en cuenta la situación general. cada empleado. Muchas de nuestras empresas, cuando encuentran directivos profesionales capaces, aceptarán cualquier condición que ofrezcan los directivos profesionales. Como resultado, toda la empresa sigue el comportamiento de los gerentes profesionales, y los estándares culturales personales de los gerentes profesionales se convierten en los estándares culturales de la empresa. Algunos empleados incluso ven el retraso de los gerentes profesionales y piensan que es un símbolo de capacidad y siguen su ejemplo. . Naturalmente, un sistema de empleo y formación de este tipo permitirá que los niños mimados tengan tiempo libre.

3. Es necesario crear un entorno de formación activo y a largo plazo para la empresa y eliminar lentamente la humedad restante

La formación de los empleados debe ser a largo plazo y una buena Se debe crear un entorno de aprendizaje y un sistema de formación a largo plazo. Para una empresa, los empleados son como niños. Si no aprenden durante un día, se quedarán atrás, y si no reciben formación durante dos días, perderán el rumbo. Hay muchas empresas en nuestra realidad que siempre miran de cerca el reclutamiento inicial, tienen una gestión corporativa de alto nivel, hacen planes para reuniones y estudios semanales y patrones de trabajo para evaluaciones de desempeño diarias, pero los resultados son como las tres cosas de un nuevo funcionario. Asume el cargo, tres minutos de calor. En menos de un mes, la vaca volverá a la vaca y el caballo volverá al caballo. Será lo mismo que debe ser. El autor ha descubierto un fenómeno extraño en muchos años de consultoría en gestión de marcas corporativas. En más del 90% de las empresas, la persona que destruye el sistema corporativo es la persona que formula el sistema corporativo. Este fenómeno es aún más común en algunas de nuestras pequeñas y medianas empresas privadas y en complejas empresas conjuntas nacionales. Normalmente las personas que formulan los sistemas y forman la cultura corporativa son los llamados jefes y directores generales. Pero normalmente nosotros, los jefes y directores generales, siempre tenemos algo que hacer y tenemos que salir temprano de la empresa, por eso dormimos hasta las 10 en punto. Por la mañana, cuando llegué a la empresa, todavía levanté la vista y me excusé: "Anoche bebí con mis clientes hasta las 12 en punto". Por lo general, nuestro sistema corporativo es pisoteado una y otra vez en un entorno así, y una y otra vez se convierte en un trozo de papel.

Entonces, ¿cómo establecer un sistema y un entorno de formación activos y eficaces a largo plazo? Este es también un tema que muchas empresas e instituciones de formación están debatiendo e investigando actualmente. Muchas empresas son profundamente conscientes de la importancia de este tema y han establecido una cooperación a largo plazo con algunas instituciones de formación profesional. Algunas empresas vinculan la formación de los empleados y la mejora de las capacidades con la evaluación, las bonificaciones, los honores, los puestos, etc. de la empresa. algunas actividades sociales al aire libre para aumentar el interés por el aprendizaje corporativo. A través de estas actividades, pueden cultivar la visión correcta de la vida de los empleados y mejorar la cohesión corporativa. Pero no importa qué método se utilice, qué tipo de modelo se establezca, es decir, una empresa combativa debe institucionalizar la gestión, aprender del entorno, medir las capacidades, hacer de los empleados un hogar y empobrecer al jefe.