¿Cuál es la lógica detrás de la promoción del cambio organizacional por parte de la Escuela No. 11 de Beijing?

El cambio organizacional es una cuestión inevitable en la construcción y el desarrollo empresarial, y también es un punto difícil en la reforma. La Escuela No. 1 de Beijing nos brinda un buen ejemplo de cómo llevar a cabo eficazmente el cambio organizacional.

En 2007, Li Xigui, un conocido reformador educativo en el país, se convirtió en director de la Escuela No. 11 de Beijing. Frente a una organización tradicional con una historia de más de 50 años y 500 docentes, uno puede imaginar lo difícil que es promover el cambio organizacional. Imagínese, si utiliza órdenes administrativas y autoridad de liderazgo para promover cambios, inevitablemente encontrará resistencia por parte de expertos de la industria, profesores, padres, etc. O es monolítica y no puede ser impulsada en absoluto, o la organización cae en el caos, deja de cambiar y regresa al status quo.

Sin embargo, bajo el liderazgo del director Li Xigui, después de quince años consecutivos de cambios continuos, la Escuela No. 11 se ha convertido con éxito en lo que es hoy. ¿Cómo promovieron con éxito el cambio organizacional?

En "20 conferencias sobre cambio organizacional", el experto en educación Shen Zuyun resumió los métodos y experiencias de la Escuela No. 1 de Beijing en la activación de organizaciones. Entre ellos, hay aproximadamente tres vínculos centrales.

En primer lugar, debemos establecer la conciencia de cambio en el corazón de todos.

Establecer conciencia política no es sólo el primer paso en el cambio organizacional, sino también el paso más importante. El cambio generalmente lo inician quienes toman las decisiones en una organización y lo implementan los empleados de todos los niveles. Aquí surge una pregunta: dado que el cambio lo inicia el líder, es asunto del líder. Naturalmente, los empleados de todos los niveles no lo tomarán en serio. Por lo tanto, es particularmente importante unificar el entendimiento entre los niveles de toma de decisiones y ejecutivos. En otras palabras, el cambio debería pasar de ser una cuestión de liderazgo a algo con lo que todos estén de acuerdo.

¿Cómo hacerlo?

El director Li Xigui hizo un movimiento crucial: ¡una reunión!

¿Quizás piensas que las reuniones no son algo normal? ¿Qué hay que decir? Sin embargo, tenga en cuenta: la reunión organizada por el director Li es completamente diferente en contenido y forma de la reunión que normalmente entendemos, lo que se refleja principalmente en los siguientes puntos:

[if !supportLists] Primero, [? endif] Frecuencia de las reuniones.

No una reunión, sino una serie de reuniones.

[if !supportLists] Segundo,? [endif] La duración de la reunión.

La reunión no duró uno o dos días, sino casi dos meses.

[if !supportLists] Tercero,? [endif] El contenido de la reunión.

Aquí está la clave, fijar el contenido de la reunión es la máxima prioridad a la hora de establecer el cambio. La cuestión discutida en la reunión no es resumir lo que la escuela no ha hecho bien en el pasado y cómo mejorarlo, sino centrarse en lo que la escuela ha hecho bien en el pasado, qué experiencias ha acumulado que vale la pena aprender. Lo que se necesita para llegar hasta aquí hoy y lo que hará en el futuro. En el desarrollo de la educación, las escuelas también deben cumplir con los factores clave de éxito y otros aspectos positivos. Todos encontraron que no, el foco de la reunión y la discusión estuvo en las ventajas que vale la pena resumir, en lugar del contenido negativo, lo que minimizó la carga psicológica y la resistencia de todos a participar en el cambio. Por ejemplo: equipo de primera clase de la Escuela No. 1, conceptos avanzados y valores comunes, reforma e innovación, etc. Muchas conclusiones buenas y constructivas se obtienen básicamente de discusiones entre profesores, en lugar de documentos de requisitos de los superiores. Después de 56 días de discusiones continuas en la escuela, los maestros recopilaron las 100 cosas que la escuela debería hacer en el futuro en un documento: el "Esquema de acción de la escuela Beijing Eleven", que utilizó el sistema para fijar la experiencia exitosa acumulada y darle forma. La guía de acción para todos. Fue a través de este método que lograron la conciencia suprema del cambio.

Por supuesto, lograr la conciencia sexual no significa que el cambio comenzará automáticamente. También requiere un impulso original: establecer un "proyecto de ganancia rápida" para ganar una vez rápidamente. El propósito es hacer que todos en la organización sientan rápidamente el cambio, y que este cambio sea beneficioso para todos, para que todos puedan dejar su bagaje ideológico y avanzar hacia una conciencia sexual unificada.

Por ejemplo: La Escuela No. 1 ha puesto en marcha una serie de medidas de reforma para mejorar la situación del comedor en el comedor y cancelar el control de asistencia de los profesores, para que todos puedan sentir realmente los beneficios de los cambios. completó un cambio tras otro.

En segundo lugar, encuentre a las personas clave que impulsan el cambio.

La promoción del cambio generalmente involucra a tres tipos de personas clave:

[if !supportLists]Primero, [endif] la columna vertebral del negocio;

[if !supportLists] Segundo , [endif] Plántulas con potencial de crecimiento empresarial;

[if !supportLists] En tercer lugar, [endif] En tercer lugar, líderes de opinión de grupos informales.

¿Por qué son importantes las figuras clave para promover el cambio organizacional? Porque siempre que los responsables de la toma de decisiones identifiquen a 20 personas clave en la organización y establezcan buenas relaciones con ellas, pueden convertirse en la fuerza impulsora más importante para el cambio. Como todos sabemos, "la clave para un cambio exitoso es aprovechar a unos pocos clave".

Finalmente, encontrar el punto de partida para actuar para promover el cambio.

Además de unificar ideas, cualquier cambio organizativo requiere acciones concretas y viables. El punto de partida de la Escuela XI es "encontrar clientes internos". ¿Cuál es el significado? Específicamente, significa permitir que los departamentos administrativos encuentren sus objetivos de servicio y los traten como clientes. El contable de la escuela debe tratar al personal de reembolsos como a clientes, el personal administrativo responsable de organizar la reunión debe tratar a los compañeros participantes como clientes, el departamento de recepción debe tratar a la persona a cargo del proyecto de reforma docente de la escuela como a un cliente, etc. El proceso de "búsqueda de clientes internos" es en realidad el proceso de implementar un concepto de cambio abstracto en acciones concretas, convirtiendo el departamento de tiempo completo en un departamento de soporte.

En resumen, la Escuela No. 11 de Beijing implementó con éxito el cambio organizacional a través de tres pasos: establecer conocimiento del cambio, encontrar personas clave y encontrar clientes internos. Este conjunto de lógica operativa para llevar a cabo el cambio organizacional en Eleven Schools proporciona una valiosa referencia de experiencia y un marco de pensamiento para empresas e individuos que están atravesando un cambio organizacional o que están a punto de participar en el cambio organizacional. Específicamente, cómo aplicarlo a la transformación de su propia organización requiere desarrollar planes prácticos basados ​​en las características y necesidades de su propia industria.