Dos subsidios para el pago de salarios en instituciones médicas
La Tercera Sesión Plenaria del XVIII Comité Central del PCC propuso "establecer un sistema de compensación del personal que cumpla con las características de la industria médica y de la salud". En 2017, mi país comenzó a poner a prueba la reforma del sistema salarial de los hospitales públicos en más de 160 hospitales públicos en 52 ciudades a nivel de prefectura, explorando aspectos como la determinación racional de los niveles, la optimización de las estructuras salariales y la implementación de la autonomía de asignación. En diciembre de 2017, el alcance del piloto se amplió aún más a todas las ciudades por encima del nivel de prefectura. Las áreas piloto continúan mejorando la remuneración por desempeño laboral y los métodos de asignación interna basados en el posicionamiento del bienestar público, las características laborales y las realidades locales de los hospitales públicos. En general, el trabajo piloto ha progresado de manera constante y ha logrado resultados graduales.
En segundo lugar, los problemas enfrentados
A juzgar por la situación piloto de la reforma del sistema salarial en hospitales públicos en varios lugares, todavía quedan muchos problemas que deben resolverse con urgencia:
Primero, el nivel salarial es difícil de verificar. En cuanto a qué tan altos deben determinarse los niveles salariales de los diferentes hospitales públicos, en el piloto aún no se ha encontrado un método muy científico y razonable. Todavía es una práctica común observar los niveles salariales de los hospitales públicos basándose en datos históricos. En muchas áreas, cuanto mayor es el nivel histórico de un hospital, mayor es el nivel salarial aprobado, lo que genera el problema de desviar talentos de otros hospitales.
En segundo lugar, es difícil gestionar los salarios totales. Hay dos fenómenos extremos en el piloto de reforma salarial de los hospitales públicos: en algunas áreas, la gestión salarial total de los hospitales públicos es rígida y es difícil de ajustar una vez aprobada, pero algunas áreas han renunciado a la gestión salarial total, permitiendo al público; hospitales para que hagan lo que puedan. El mecanismo de gestión no es perfecto, lo que da como resultado que la gestión salarial integral no desempeñe un papel rector en el fortalecimiento del atributo de bienestar público.
En tercer lugar, es difícil distribuir el salario internamente. En el pasado, las reformas de los hospitales públicos generalmente implementaron un método de asignación interna que se centraba en reducciones de tarifas y promociones de los departamentos. Los hospitales piloto en varios lugares están trabajando arduamente para explorar métodos de distribución salarial que reflejen mejor las características de la industria, pero aún no se ha formado un modelo básico de distribución interna de aplicación universal. Por diversas razones, muchas regiones han desistido de intentar implementar un sistema salarial anual para los principales dirigentes de los hospitales públicos.
En cuarto lugar, es difícil garantizar los fondos salariales. Después de la abolición de los márgenes de los medicamentos, los precios de los servicios médicos en la mayoría de las áreas no se han ajustado en el lugar, los ajustes de la estructura de ingresos no han logrado los resultados esperados y la inversión financiera no se ha implementado plenamente. La presión sobre los gastos en primas y el desarrollo de pasivos constructivos a largo plazo causados por la reforma del seguro de pensiones ha llevado a un crecimiento débil de los fondos salariales de muchos hospitales públicos, lo que dificulta que el personal médico disfrute de los dividendos de la reforma.
En quinto lugar, es difícil reformar la remuneración y los beneficios. Los incentivos salariales pertenecen al final de la cadena de valor de la gestión de recursos humanos y deben combinarse con otros aspectos de la reforma. Sin embargo, no se han implementado reformas en el establecimiento, el personal, el liderazgo y la gestión, ni en las garantías de financiación de los hospitales públicos, lo que ha afectado el proceso de reforma.
3. Contramedidas y sugerencias
La reforma del sistema salarial en los hospitales públicos no puede hablar de salario, sino que debe considerarse sistemáticamente en el contexto de la profundización de la reforma del sistema médico y de salud. sistema.
El primero es implementar primero la "precisión" y establecer un mecanismo de evaluación del nivel salarial que se ajuste a las características de la industria médica. El primer permiso es "permitir que las instituciones médicas y de salud superen el nivel actual de control salarial de las instituciones públicas". Con base en las características de la industria que distinguen a los hospitales públicos de las instituciones generales, consideramos de manera integral muchos factores como años de educación, horas de trabajo, niveles de conocimientos y habilidades, dificultad y complejidad, calidad médica y nivel de capacidad, ingresos por servicios técnicos, control de costos, servicios públicos. atributos de bienestar, inversión financiera, etc. , rompiendo la convención de establecer niveles basados en datos históricos y formulando métodos separados para determinar los niveles salariales en los hospitales públicos.
En segundo lugar, implementar "licencias" secundarias y establecer un mecanismo adicional anual y un mecanismo de ajuste dinámico del salario total de los hospitales públicos. El segundo permiso es "permitir que los ingresos por servicios médicos se deduzcan de los costos y que se retiren diversos fondos de acuerdo con las regulaciones, principalmente para recompensas del personal". Es necesario estudiar e introducir métodos de contabilidad financiera para los ingresos, costos y retiros de fondos de los servicios médicos lo antes posible. Sobre esta base, debemos explorar en profundidad el valor de incentivo y orientación contenido en el segundo "permiso" y establecer un mecanismo para vincular el salario suplementario anual total con los atributos de bienestar público y el desempeño de los hospitales públicos, además del salario total aprobado. Al mismo tiempo, seguimos el principio de "cinco indulgentes y cinco estrictos", es decir, "confiar en la relajación del mercado y el ajuste financiero; confiar en la relajación profesional y el ajuste del sistema; una relajación inferior a la media y un ajuste superior al promedio; fortalecer el bienestar público Relajar la naturaleza y reforzar la orientación lucrativa; relajar la evaluación de las personas excelentes y endurecer la evaluación de las pobres.
Establecer un mecanismo de ajuste dinámico del salario total de los hospitales públicos para ajustar razonablemente la brecha de ingresos del personal médico de los hospitales públicos.
En tercer lugar, basándose en el principio de orientación al bienestar público, refleja la contribución de valor del personal médico y orienta a los hospitales públicos a establecer sus propios métodos de distribución interna. Sobre la premisa de implementar la autonomía de asignación de los hospitales públicos, debemos centrarnos en guiar a los hospitales públicos para lograr una asignación interna científica. La asignación interna de los hospitales públicos no sólo debe enfatizar la orientación al bienestar público y evitar asignar salarios basados únicamente en indicadores económicos, sino también centrarse en la eficiencia de los incentivos y reflejar la contribución real del valor del personal médico tanto como sea posible. Se alienta a los hospitales públicos a explorar y establecer entornos laborales personalizados que se adapten a sus propias características, así como un método de distribución salarial compuesto basado en el valor, la capacidad, la calidad y la contribución al desempeño del trabajo. Explore el sistema salarial anual para los líderes de hospitales públicos, realice evaluaciones de desempeño de los hospitales públicos y evalúe las responsabilidades anuales y a plazo de los líderes. Los resultados de la evaluación están vinculados al salario anual.
En cuarto lugar, optimizar la estructura de inversión financiera de los hospitales públicos y aumentar gradualmente la proporción de fondos financieros invertidos en capital humano de los hospitales públicos. Estudiar detenidamente la utilidad marginal de diversas inversiones financieras y el mecanismo de tracción de las inversiones financieras, y fortalecer los atributos de bienestar público de los hospitales públicos. Optimice la estructura de inversión financiera y preste más atención a la inversión en capital humano, de modo que la proporción de gastos de personal en los gastos comerciales de los hospitales públicos alcance un nivel razonable.
En quinto lugar, acelerar la reforma del establecimiento hospitalario público, el sistema de personal y la gestión de liderazgo, y formar una sinergia con la reforma del sistema salarial. Sobre la base de los primeros proyectos piloto en varios lugares, aceleraremos el resumen y la promoción de la reforma del sistema de personal de los hospitales públicos, estableceremos sistemas de personal como gestión de puestos, contratación abierta, contratación competitiva, intercambios de personal, capacitación y evaluación del desempeño. , y gestión no personal, e implementar medidas de reforma para la gestión de los directivos de los hospitales públicos. Se deben llevar a cabo una serie de reformas relacionadas simultáneamente con la reforma del sistema salarial para formar una sinergia que promueva y garantice la profundización de la reforma del sistema médico y de salud.