¿A qué cuestiones se debe prestar atención al establecer departamentos funcionales de la unidad?

Cuestiones a las que se debe prestar atención al configurar departamentos funcionales en una unidad:

El primer principio de configurar departamentos funcionales: comprobar siempre y conscientemente si hay demasiados departamentos funcionales y si el trabajo de gestión profesional es adecuado. Demasiado "profesional". Si es así, corta el exceso como lo harías habitualmente.

¿Por qué los gerentes y los departamentos funcionales tienen el instinto de expansión que se refuerza mutuamente y que se menciona anteriormente? De hecho, cualquier departamento es una organización orgánica y tiene sus propios instintos. Aunque los departamentos funcionales tienen funciones de gestión y servicio, su esencia es que dependen de filiales de primera línea que crean eficiencia y son de naturaleza parásita. Al igual que los parásitos en el mundo biológico, cuando no necesitan depender de su propia capacidad para encontrar alimento, deben tener instintos reproductivos ilimitados. Por ejemplo, si una empresa establece un departamento de investigación de mercado, esto equivale a convertir la investigación de mercado en una tarea rutinaria, por lo que debe contar con investigadores de mercado a tiempo completo. Cualquier trabajo de investigación de mercado de calidad no puede ser realizado por una sola persona. Al menos debe haber personal de tiempo completo, como el diseño de cuestionarios, las entrevistas y la entrada por computadora. Por lo tanto, una vez que se establezca este departamento, su misión es realizar investigaciones de mercado profesionales; cuanto más profesional sea el trabajo de investigación, más profesionales se necesitarán. Sin embargo, el departamento de investigación de mercados, como otros departamentos funcionales, no es un departamento que crea valor directamente y es imposible tener indicadores rígidos para evaluar su contribución. Sin embargo, las personas en los departamentos funcionales también son seres humanos y tienen el deseo de desempeñarse. Cuando una empresa no tiene estándares y objetivos claros para el desempeño de los departamentos funcionales, los profesionales de los departamentos funcionales, sin saberlo, considerarán sus estándares profesionales como estándares de trabajo: cuántos estudios de mercado se han realizado, cuántos tamaños de muestra, cuántos análisis de regresión, qué tan precisas son las estadísticas, etc.

Pero, ¿realmente las empresas necesitan una investigación de mercado tan profesional? Es posible que los verdaderos gerentes hayan visto un informe de investigación de mercado denso, pero solo unos pocos números son útiles para la toma de decisiones, y esos pocos números no requieren una investigación de mercado profesional en la mayoría de los casos. Por lo tanto, si se permite a los departamentos funcionales y a los gerentes hacer su trabajo al extremo, se producirá una disminución de la eficiencia corporativa.

Por lo tanto, el primer principio de equilibrio al establecer departamentos funcionales debe ser: comprobar siempre y conscientemente si hay demasiados departamentos funcionales y si el trabajo de gestión es demasiado "profesional". Si es así, corta el exceso como lo harías habitualmente. De hecho, esto es lo que afirmó Welch: las burocracias corporativas son extremadamente obstinadas y las empresas eficientes deben seguir lidiando con ellas

Aunque la metáfora de tratar a los departamentos funcionales como clavos hará que muchos gerentes profesionales se sientan incómodos, pero, muy práctico. Por ejemplo, cuando se enfrenta a una solicitud de personal adicional de un determinado departamento funcional, mi experiencia es que también podría revisar su trabajo primero y ver si los diversos informes que proporciona regularmente incluyen una gran cantidad de tablas y figuras. Si lo hay, creo que solo una pequeña parte es necesaria para otros departamentos y superiores. En este momento, debe decirle claramente a este departamento: "¡Su problema no es aumentar la mano de obra, sino simplificar el trabajo!"

El segundo principio para establecer departamentos funcionales es: la supervisión e inspección especiales deben ser Los departamentos y el personal que trabaja por cuenta ajena se reduce al mínimo. ¡La situación ideal es que no haya una "policía" a tiempo completo en la empresa!

El ejemplo más típico de esto es el departamento de auditoría. Muchas empresas cuentan ahora con departamentos de auditoría interna. Estas empresas parecen muy formales: Sí, todo el mundo comete errores a veces, sin mencionar a los empleados que no pueden evitar la tentación de hacer cosas malas. Si hay un departamento de auditoría especial, estas lagunas se pueden tapar tanto como sea posible. De hecho, cuando abogan por la profesionalización del trabajo de auditoría corporativa, muchos gerentes ignoran el hecho de que en realidad es responsabilidad básica del personal financiero garantizar la autenticidad y seguridad del estado financiero corporativo. Una gran parte del trabajo financiero es trabajo de auditoría, y eso es todo. ¡Se realiza el trabajo de auditoría con anticipación!

¿Por qué el personal financiero no puede auditarse a sí mismo ni a los demás? Algunas personas pueden decir: Debido a que el propio personal financiero es la persona responsable, pueden encubrirse y encubrirse entre sí si algo sale mal. Sin embargo, esta razón aparentemente razonable, reconocida por la mayoría de la gente, no resiste un análisis serio en la práctica, porque las empresas que tienen personal financiero que se roba a sí misma y encubre a otros a menudo tienen problemas con el sistema y la cultura que son la base de la gestión corporativa. se han resuelto, tales como: algunas empresas tienen un problema de "pequeña tesorería" a gran escala. En una organización así, tratar de separar el trabajo de auditoría y financiero es como tener un policía malo supervisando a otro policía malo.

En una empresa con sistemas poco razonables, sistemas imperfectos y baja ética y ética profesional, ¿cómo se puede suponer que los auditores tienen una ética profesional y estándares morales más altos que el personal financiero? Un departamento de auditoría independiente todavía puede proteger a los responsables. Por lo tanto, intentar utilizar la función supervisora ​​de la auditoría para resolver problemas básicos de la gestión empresarial es como utilizar analgésicos para tratar enfermedades cardíacas. Cuando una empresa pone demasiado énfasis en la auditoría y la supervisión, a menudo indica que no puede hacer frente a las cuestiones de gestión. Por eso los departamentos de auditoría y supervisión de algunas empresas son cada vez más grandes, pero cada vez hay más lagunas. Los gerentes se sienten como si estuvieran sentados en el cráter de un volcán todo el día.

Auditoría y contabilidad son originalmente la misma profesión. Establecer un departamento de auditoría independiente es como contratar a un chef que no cocina para comprobar específicamente los procedimientos de cocción y la calidad de otros chefs: con un chef más que no cocina, la cocina no sólo tendrá que pagar un salario extra que no genera eficiencia, pero también puede causar insatisfacción en otros chefs: "¿Por qué no puedes dejar de cocinar y seguir señalando con el dedo a todas partes? Más importante aún: ¿por qué asumes que comeré abulón en secreto (Nota: las encuestas de satisfacción de los empleados en todo el mundo lo han hecho?" demostrado que: equidad de los empleados El sentido de confianza y confianza ocupan el primer lugar en sus ingresos económicos)

No hay duda de que cualquier empresa necesita supervisión, y el trabajo de supervisión como la auditoría no es inútil. Pero la supervisión no puede considerarse gestión. Si los gerentes no pueden utilizar incentivos para que la mayoría de los empleados trabajen de manera proactiva, respeten la ley y sean responsables de su propio trabajo, tratar de utilizar la supervisión para remediar la situación garantizará, como máximo, que nada salga mal. la empresa, pero nunca mejorará el beneficio de la empresa. Cualquier supervisión se basa en ciertas suposiciones. Si la suposición es errónea y la mayoría de los empleados son tratados como ladrones y personas incompetentes para trabajar, la empresa tendrá cada vez más departamentos de "policía" y personas que no generan beneficios. Pero cuando la mayoría de los empleados sienten desconfianza, ¿cómo pueden ser altas la eficiencia y la moral de la empresa? !

Por lo tanto, cuando alguien responsablemente le propone que necesita crear un departamento regulatorio independiente (auditoría, inspección de calidad, supervisión de seguridad, etc.), o aumentar el proceso de aprobación (por ejemplo: la compra original de suministros de oficina solo se requiere la aprobación administrativa del gerente. Ahora, para fortalecer la supervisión, es necesario agregar un gerente general adjunto para su aprobación). Recuerde: las empresas no pueden tomar analgésicos a la ligera: si no puede haber un departamento regulatorio a tiempo completo. establecido, no se establecerá; si el proceso de aprobación se puede simplificar, no debería ser complicado: ¡Cuantos menos "policías" a tiempo completo, mejor!

El tercer principio para establecer departamentos funcionales corporativos es que, además del trabajo de gestión, los departamentos funcionales también deben ser responsables de una gestión específica.

Ninguna empresa debería tener departamentos y personas que sólo se preocupen por las personas pero no por las cosas; sólo se preocupen por el dinero y no por las cosas, y que sólo tengan poder pero no responsabilidad. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos no sólo debería ser responsable del trabajo profesional, como los salarios del personal, la contratación, la calificación, la evaluación y la capacitación. Lo ideal es que el departamento de recursos humanos también debería ser responsable de algunos trabajos administrativos, como la seguridad de la oficina y la limpieza; y trabajos de recepción. Los departamentos funcionales creados por las empresas basándose en la división profesional del trabajo tienen cada vez más probabilidades de convertirse en personal con sólo poder pero sin responsabilidad. Si hay un problema en la operación, el primer responsable siempre será el departamento de I + D, producción y ventas de primera línea. Pocas personas culparán al departamento de recursos humanos por contratar empleados de baja calidad y capacitación insuficiente, y nadie culpará. el departamento de finanzas. Sin embargo, cuando la primera línea propone aumentar la mano de obra, aumentar el presupuesto y cambiar las políticas de comisiones y pagos, es simplemente imposible sin la aprobación del departamento de recursos humanos y del departamento de finanzas.

Por lo tanto, para que los departamentos funcionales hablen el mismo idioma que los de primera línea en la medida de lo posible, la única manera es hacer que también se conviertan en departamentos "responsables" en la medida de lo posible, con el mismo presión del lenguaje. Por ejemplo, dejar que una persona encargada de la formación también se haga cargo del trabajo de recepción de la empresa. Aunque puede que solo haya dos recepcionistas y un camarero de té a su cargo, puedo garantizar que los problemas que le traerán ya no volverán a existir. profesional que el suyo. Como resultado, puede ser más realista a la hora de elegir profesores y cursos de formación. Otro ejemplo, si el departamento de finanzas también es responsable de la compra, almacenamiento y distribución de material de oficina. Este personal financiero que es bueno con los números definitivamente tendrá una comprensión más intuitiva de la dinámica de los activos físicos en la declaración de responsabilidad de activos de la empresa al administrar estos suministros de oficina con valores pequeños y de varios tipos.

Cuando implementé el principio de que los gerentes asumieran tareas de gestión específicas a tiempo parcial, también obtuve un beneficio inesperado: se reduciría el número de departamentos funcionales. ¡El gerente puede aumentar la cantidad de departamentos de primera línea que le reportan directamente en el organigrama simplificado! ¡Este cambio no es trivial, significa que la organización se está volviendo más plana!

El cuarto principio para establecer departamentos funcionales es: establecer departamentos funcionales de acuerdo con el contenido del trabajo en lugar de combinar profesionales tanto como sea posible;

La sociedad forma diversos profesionales según la división profesional del trabajo; personal de contabilidad, estadística, aplicaciones informáticas, etc. Por lo tanto, las empresas dan por sentado que estos profesionales se dividen en diferentes departamentos funcionales según sus especialidades. Por ejemplo, los contadores están centralizados en el departamento de finanzas. Algunos contadores son responsables de la contabilidad de nóminas, otros son responsables de la contabilidad de costos y otros. responsable de las cuentas por cobrar, etc. De hecho, el contador responsable de procesar los salarios puede trabajar en el departamento de recursos humanos, porque el departamento de recursos humanos necesita conocer los costos de recursos humanos de manera precisa y oportuna. Del mismo modo, el departamento de ingeniería de una empresa inmobiliaria también debería contar con un contable. El presupuesto y las cuentas finales de los proyectos inmobiliarios son el foco de conflictos entre el departamento de finanzas y el departamento de ingeniería, y también es el área donde es más probable que se peleen promotores y contratistas. Si se puede asignar un asistente financiero al director del proyecto, inevitablemente mejorará en gran medida la eficiencia de la liquidación del proyecto, porque los presupuestos, las estimaciones y la contabilidad deben realizarse de acuerdo con el progreso del proyecto. Aunque parezca un trabajo contable, en realidad lo es. Implica más trabajo de ingeniería.

¿Por qué las empresas están acostumbradas a montar departamentos funcionales basados ​​en principios profesionales? Surge de una suposición: los expertos guían a los expertos. Cuando se coloca a personas de la misma profesión en un departamento, sólo una persona con la misma experiencia profesional puede liderar mejor a estos profesionales. De hecho, lo que hacen los profesionales, ya sean ingenieros o contadores, la mayor parte del tiempo son tareas que un profano puede entender. Por lo tanto, la pregunta clave no es: ¿quién puede gestionar mejor a los profesionales, sino quién puede capacitar mejor a los profesionales para que sirvan a la empresa, los legos o los iniciados? Si se evalúa el nivel profesional de los profesionales, los expertos son definitivamente la autoridad; sin embargo, si se evalúa qué profesional es más útil para la empresa, las personas que realmente han dirigido la empresa suelen tener un conjunto de estándares diferentes a los de las evaluaciones profesionales; Esta es la razón por la que algunas personas con excelentes habilidades profesionales a menudo descubren que sus colegas con habilidades profesionales promedio se sienten más cómodos en la empresa. La razón es extremadamente simple: las empresas producen productos y brindan servicios, no asociaciones profesionales como la formación y evaluación de contables, ingenieros, abogados, personal informático, etc.

Al ver esto, las personas que han estudiado administración pueden darse cuenta de repente: ¿No está diciendo que los departamentos funcionales deben establecerse según el principio de unidades de negocio? Sí, esta es la razón fundamental por la que el sistema de unidades de negocios es mejor que el sistema funcional: la unidad de negocios tiene una mejor función de integración laboral que el sistema funcional, y los profesionales pueden integrarse fácilmente en el sistema de unidades de negocios. Por ejemplo: los contables del departamento de ingeniería deben poder calcular el progreso del proyecto de manera más realista que en el departamento de finanzas. Esto no es sólo una cuestión de audiencia y audiencia, sino también porque los intereses y propósitos son diferentes, porque el inmediato no profesional. El jefe determina su bonificación. Por lo tanto, al establecer departamentos funcionales, el principio correcto debería ser adoptar el principio de departamentos comerciales tanto como sea posible: dividir el trabajo según el contenido del trabajo y mezclar profesionales tanto como sea posible.

El quinto principio para el establecimiento de departamentos funcionales: formación obligatoria "no profesional" para los profesionales.

Hoy en día, la formación de profesionales en muchas empresas a menudo se centra en sus propias especialidades. Por ejemplo, las empresas invitan a expertos financieros para formar personal financiero y, en algunas empresas, incluso contratan profesores de recursos humanos para dar conferencias a los cuadros de personal; Solicite un título para obtener un título y certificados profesionales para reembolsar las tasas de matrícula y aumentar los salarios. La gente tiene en mente el interés propio y, con el estímulo de las organizaciones, los profesionales se vuelven cada vez más profesionales. Muchas empresas también utilizan la calidad profesional de sus empleados para representar su competitividad. Por ejemplo, a menudo escuchamos a las empresas decir: cuántos contadores públicos certificados tienen, cuántos estudiantes de posgrado tienen, cuántos ingenieros han reconocido por el Instituto Americano de Ciencias. Ingenieros electricos, etc. Una vez vi al presidente de una cervecería con frecuentes problemas de calidad alardear de que su fábrica tiene el mayor número de expertos nacionales en cata de vinos de China.

¿Por qué los departamentos funcionales a menudo hacen las paces entre sí y "la policía ferroviaria está a cargo de cada sección"? Una de las razones importantes es que los profesionales de los departamentos funcionales se centran tanto en su propia experiencia que descuidan el dominio de otros conocimientos profesionales. De hecho, no importa qué tipo de profesionales contrate una empresa, sus objetivos profesionales deben estar subordinados a los objetivos de la empresa. Para ilustrar este problema, Peter Drucker se tomó la molestia de contar la historia de tres canteros: Tres canteros estaban construyendo una iglesia. El primer cantero dijo: Cincelé piedras para mantener a mi familia. El segundo cantero dijo: Quiero ganarme la vida. . Demuestra que soy el cantero más hábil. El tercero dijo: Estoy construyendo una gran iglesia. De los tres albañiles, el segundo era el más problemático porque perseguía demasiado sus objetivos profesionales y ponía en segundo lugar el propósito de construir una iglesia.

Las empresas proporcionan productos y servicios a los clientes, lo que requiere la cooperación de varias profesiones, al igual que la construcción de una iglesia. Los albañiles deben trabajar en estrecha colaboración con carpinteros, herreros, diseñadores y otros profesionales relacionados.

Sin embargo, la cooperación de diferentes departamentos profesionales no sólo requiere los mismos objetivos, una clara división del trabajo, sistemas y órdenes, sino que también requiere un cierto grado de comprensión de otras profesiones, al menos más que la de la gente común y corriente. Esta es la realidad. A menudo encontramos que los buenos ingenieros jefes son como contadores de mitad de costo, los excelentes gerentes financieros hablan sobre la gestión de proyectos y hacen que el personal de ventas de primera clase asienta con la cabeza con los técnicos.

De hecho, las empresas deben formar conscientemente a sus profesionales en esta capacidad "híbrida", y deben formar a sus profesionales de forma obligatoria. Por ejemplo: en Toyota, no importa qué especialidad, qué calificaciones académicas y qué departamento solicite (incluso si es un ensamblador en la línea de producción), debe tener una experiencia de pasantía en la primera línea de ventas. Sólo así los empleados podrán comprender que la empresa es un todo que afecta a todo el organismo y, al mismo tiempo, podrán dominar los conocimientos necesarios de otras carreras afines.

¿Por qué forzarlo? Porque los egos de los profesionales a menudo les impiden cruzar la línea divisoria entre profesiones.

Por lo tanto, basándose en este principio, cuando las empresas promueven, contratan y forman profesionales para departamentos funcionales, ya no deben utilizar el nivel de cualificación profesional como único criterio, sino también evaluar su empresa, industria, y Otras habilidades profesionales afines.