Coca-Cola “adelgaza” para salvarse y recortará más de la mitad de sus marcas
Recientemente, Coca-Cola Company anunció que suspenderá la producción de su marca de agua de coco Zico debido a la epidemia. De hecho, la epidemia no es el único catalizador para que las marcas implementen "estrategias de reducción". En los últimos años, muchos gigantes de los bienes de consumo han estado promoviendo gradualmente estrategias de "optimización de marca".
Recientemente, The Coca-Cola Company anunció que descontinuará su marca de agua de coco Zico y está considerando cancelar algunos de los tipos de bebidas Coca-Cola y Diet Coke menos populares.
Según los informes, Coca-Cola tiene 500 marcas de propiedad total o parcial en todo el mundo, y la compañía ha declarado anteriormente que planea reducir este número a más de la mitad.
Esta no es la primera vez que Coca-Cola renuncia a sus marcas. Durante los últimos dos años, la empresa ha estado "identificando y eliminando marcas, productos, sabores y envases zombis" que tienen un rendimiento inferior al de otros productos.
En el primer semestre de 2019, Coca-Cola canceló más de 275 productos.
Un portavoz de Coca-Cola dijo que la compañía está actualmente muy enfocada en satisfacer las necesidades y demandas de los consumidores, y es en este contexto que ha decidido descontinuar Zico antes de finales de este año. Las marcas que ahora están en riesgo incluyen Diet Coke Feisty Cherry, Coke Life, Northern Neck Ginger Ale y Delaware Punch, todas las cuales están "bajo revisión", dijo el portavoz. La compañía está examinando y racionalizando su número de marcas y conservará aquellas que puedan alcanzar escala.
La medida es parte de una amplia reestructuración provocada por la pandemia de coronavirus, que incluye recortes de empleos y estrategias de marketing renovadas.
Sin embargo, la epidemia no es el único catalizador para que las marcas implementen "estrategias de adelgazamiento". De hecho, en los últimos años, gigantes de bienes de consumo como Unilever, Procter & Gamble y Moutai han ido promoviendo gradualmente " Estrategias de optimización de marca.
Nestlé también ha experimentado una contracción estratégica en los últimos años y ha vendido muchos negocios. En agosto de este año, el Departamento de Asuntos del Grupo Nestlé China declaró públicamente: "Nestlé ha comenzado a explorar las mejores soluciones para el futuro de nuestro negocio de agua en China, incluidas las ventas potenciales. De hecho, desde que Schneider asumió el cargo, Nestlé ha estado desinvirtiendo". empresas sin fines de lucro El negocio principal continúa adelgazando. En enero de 2018, Nestlé vendió su negocio de confitería en Estados Unidos a Ferrero por 2.800 millones de dólares (aproximadamente 19.600 millones de yuanes); en mayo de 2019, Nestlé lo vendió por aproximadamente 10.300 millones de francos suizos (aproximadamente 69.800 millones de yuanes). negocio de seguros de vida por 1.550 millones de dólares (aproximadamente 10.800 millones de yuanes); en diciembre del año pasado, Nestlé vendió otros 4.000 millones de dólares (aproximadamente 10.800 millones de yuanes) para vender su negocio de helados en Estados Unidos a Froneri por un total de 28.000 millones de yuanes. Hasta ahora, Nestlé ha llevado a cabo más de 20 "reducciones" de activos, que abarcan múltiples sectores empresariales, con un valor total de más de 100 mil millones de yuanes.
Los negocios vendidos por Nestlé son básicamente sectores con beneficios limitados. Por ejemplo, Yinlu, que actualmente está a la venta, ha tenido un desempeño insatisfactorio desde 2015, e incluso ha experimentado una caída de dos dígitos.
Detrás de las ventas continuas, Nestlé también continúa aumentando su inversión en nuevos negocios. En solo medio año en 2020, Nestlé invirtió hasta tres veces en el negocio de las ciencias de la salud.
Unilever ha operado en unos 150 países de todo el mundo y tiene hasta 1.600 marcas. Es una de las empresas de bienes de consumo más grandes del mundo.
Pero más tarde, Unilever realizó una auditoría interna y descubrió que más del 90% de las ganancias procedían de las 400 marcas del grupo, mientras que la mayoría de las otras 1.200 marcas estaban en pérdidas o tenían pequeñas ganancias. Entonces, a partir de 1999, Unilever comenzó a implementar una estrategia de desinversión a nivel mundial.
En primer lugar, se retiró de su negocio no principal y se especializó en series ventajosas de productos como productos para el hogar y el cuidado personal, alimentos y bebidas; en segundo lugar, fusionó sus 14 empresas conjuntas independientes en 4 holdings; empresas y redujo sus planes Las 55 fábricas establecidas han reducido considerablemente los costos operativos; finalmente, para permitir que la empresa se centre más en las marcas principales en lugar de en las marcas que generan pérdidas y bajas ganancias, Unilever redujo sus marcas y finalmente tuvo. 1.600 marcas Se han seleccionado y retenido 400 marcas principales.
Desde 2015, tres cuartas partes de las transacciones de Unilever han sido adquisiciones en el campo de la belleza y el cuidado personal. Al mismo tiempo, también ha vendido 8.000 millones de euros en activos, principalmente desinvirtiendo partes de su negocio alimentario de lento crecimiento, como pastas para untar y margarinas.
P&G también ha estado reduciendo marcas en el pasado para hacer frente a los cambios en el mercado de bienes de consumo en rápida evolución y aliviar el lento crecimiento del rendimiento.
En los últimos años, la empresa ha vendido sucesivamente baterías Nanfu, Duracell, alimentos para mascotas Lams y otras marcas, y ha envasado 43 marcas a la vez, incluidas Vassoon, Wella, Max Factor y el negocio de perfumes vendidos a Coty. Grupo.
El número de marcas de la empresa se ha reducido de más de 200 a menos de 70 en la actualidad.
Mientras pierde peso, P&G también ha lanzado más de una docena de nuevas marcas, como SK-II, Oral-b y Meta MUCIL. Muchos consumidores no saben que son productos de P&G, pero estos son pequeños. y la marca Midea contribuyó con el 80% del crecimiento de P&G.
Moutai Group también implementa la gestión de merma de marca, elimina productos de gama baja con mala imagen y comprime los códigos de barras de productos existentes. A partir de 2019, Moutai Group ha implementado el plan de marca "Double Five", que reducirá el número de marcas subsidiarias a aproximadamente 5 y controlará el número total de productos dentro de 50.
Las subsidiarias específicas que han dejado de usar el logotipo del grupo incluyen: Xijiu Company, Technology Development Company, Health Wine Company, Health Industry Company, Wine Company, Ecoological Agriculture Company, Maotai-flavor Wine Company y otras subsidiarias.
El plan de pérdida de peso de Constellation Group, también un gigante del vino, es lanzar un modelo de “vender, vender, vender” y deshacerse frecuentemente de sus marcas. De hecho, este prolongado "plan de adelgazamiento" se remonta a hace 12 años. En 2008, Constellation Group vendió activos vinícolas valorados en aproximadamente 209 millones de dólares a Eight Estates Fine Wines, LLC. En 2016, el grupo también vendió su negocio de vinos canadiense al Ontario Teachers' Pension Fund por aproximadamente 1.030 millones de dólares canadienses.
Constellation Group vende sus marcas de brandy
Las ventas frecuentes están relacionadas con el rápido desarrollo del negocio de la cerveza. Constellation necesita aprovechar esto para concentrar recursos en el sector cervecero a cambio de mayores. El crecimiento, por otro lado, también está relacionado con la estrategia de vinos y licores de "alta calidad" de Constellation.
¿Es ineficaz la estrategia multimarca de “codiciosos de lo grande y búsqueda de lo perfecto”?
Casi todos los especialistas en marketing sueñan con crear un producto de éxito, pero es difícil hacer realidad el sueño de conquistar el mundo con un solo producto.
Dado que las empresas se enfrentan a clientes de diferentes regiones con diferentes necesidades y preferencias de compra, se requiere objetivamente que creen una combinación de productos y servicios que puedan estructurar orgánicamente una variedad de productos para satisfacer de manera efectiva al cliente. necesidades y maximizar los beneficios de la empresa.
Como resultado, muchas marcas han implementado una estrategia de marca diversificada, creando una combinación de productos y servicios que pueden estructurar orgánicamente una variedad de productos para satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes.
No hay nada de malo en la estrategia multimarca per se, la pregunta es simplemente "cómo hacer que la estrategia multimarca tenga éxito". Confirmar que la estrategia multimarca es la dirección del desarrollo no significa que las empresas puedan implementar una estrategia multimarca bajo cualquier condición, ni que adoptar una estrategia multimarca garantice el éxito.
La construcción multimarca no es tan simple como registrar una marca. Los productos multimarca de muchos grupos han comenzado a venderse bien y nadie los ha ignorado, o han luchado entre sí y. hermanos no solo no lograron ingresar al mercado de gama media a alta como estaba planeado, sino que resultaron en un desperdicio de recursos. La operación multimarca es un juego para fuertes. Requiere fuerza y recursos, incluidos fondos, talentos, etc., y tiene poco que ver con la cantidad de productos.
La estrategia multimarca debe ser un proceso paso a paso. Primero mejore la calidad del producto en sí y luego segmente la secuencia del producto y la marca después de atraer usuarios de nivel medio a alto. Si se invierte este orden, traerá grandes efectos negativos. No es aconsejable entrar en una estrategia multimarca demasiado pronto. Toyota lanzó su segunda submarca, la marca de lujo de alta gama Lexus, 63 años después de su fundación. Pasaron otros 13 años antes de que lanzara su tercera submarca Scion. para el mercado norteamericano.
Centrarse en el negocio principal y cultivar una marca fuerte es la clave.
Según la función y el posicionamiento de valor del producto, las empresas pueden dividir su cartera de productos en las siguientes cuatro categorías. .
Producto base: El producto core más importante del portafolio de productos. Por ejemplo, cada empresa de cosméticos tendrá un producto principal. Este producto cubrirá las funciones básicas que necesitan sus clientes principales, será asequible y aceptable para el público.
Productos de valor añadido: Este tipo de productos suele ir acompañado de algunos servicios de valor añadido relacionados con las funciones del producto. Por ejemplo, además de los servicios básicos de bebidas de café, Starbucks también ofrece servicios de valor agregado como trabajo de oficina, reuniones y apreciación musical. Es un tercer espacio que integra estudio, trabajo y vida.
Productos mejorados: en comparación con los productos de valor añadido, los productos mejorados no proporcionan mucho valor añadido, pero amplifican y mejoran las funciones principales del producto básico. Por ejemplo, un determinado producto cosmético tiene una función básica de protección solar y su índice SPF puede ser 15. Sin embargo, en algunas circunstancias especiales, los consumidores pueden necesitar un producto de protección solar con un índice SPF superior a 50.
Productos ampliados: Estos productos no están directamente relacionados con los productos principales de la empresa, sino que están estrechamente relacionados con la marca, los clientes y el cultivo de las relaciones con los clientes.
Para romper el cuello de botella del "techo de marca", muchas empresas lanzaron ciegamente estrategias multimarca. Como resultado, sufrieron grandes pérdidas y se vieron obligadas a reducir racionalmente sus líneas de frente. Este es un caso típico. Ford fue originalmente un practicante de la "estrategia multimarca": en su apogeo, poseía múltiples marcas de automóviles como Ford, Mazda, Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Aston Martin y Land Rover. La marca de lujo británica Aston-Martin y las marcas europeas de automóviles de lujo como Jaguar, Land Rover y Volvo pertenecieron alguna vez a PAG, un grupo de automóviles de alta gama propiedad de Ford que esperaba que estas marcas de alta gama de PAG fueran. capaz de convertirse en un líder mundial entre 2005 y 2006. Aportó casi 1/3 de los beneficios operativos, pero fracasó y PAG sufrió pérdidas año tras año.
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Los productos internos y los sistemas de innovación son la clave de la estrategia multimarca.
Se puede decir que P&G es un excelente practicante de la "estrategia multimarca". ". La estrategia multimarca de P&G es la estrategia de "un producto, múltiples marcas". Específicamente, Procter & Gamble no nombra ni promociona sus productos bajo el nombre de P&G, sino que opera con diferentes marcas para cada tipo de producto. La primera característica de esta estrategia de "un producto, múltiples marcas" es la amplia variedad del alcance comercial de P&G que abarca múltiples industrias, como la de cuidado personal, limpieza del hogar y alimentos. Los sueros para el cabello se venden bajo cinco marcas en China, incluidas "Rejoice", "Head and Shoulders", "Pantene", "Vassoon" y "Clairol". P&G utiliza diferentes características funcionales para establecer la diferenciación entre marcas de modo que pueda competir con marcas competidoras específicas y satisfacer diferentes necesidades de los consumidores.
P&G tiene un sistema de gestión de marca único para proteger su estrategia multimarca. Más importante aún, P&G tiene un sistema de investigación de mercado y una base de datos de consumidores que contiene opiniones valiosas de los consumidores que se comunican a otros departamentos de operaciones de producción. Productos que son más populares en el mercado chino.
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Un sistema de gestión de marca que se adapta a sí mismo es un curso obligatorio para las empresas de gestión multimarca.
Para las empresas chinas, la construcción de marca, especialmente Multi-marca La gestión de la marca es un aspecto que debe mejorarse. Las empresas chinas deberían pensar detenidamente cómo pasar de las marcas Made in China a las de creación propia.
Aquí podemos ver un ejemplo del fracaso de la estrategia multimarca: "Wahaha". El fracaso de la estrategia multimarca de "Wahaha" es que sus múltiples marcas de productos no tienen sus propios segmentos de mercado y grupos de clientes únicos. El posicionamiento de algunas marcas de productos se superpone, como "Apple", "Peach C" y "Orange" en bebidas de jugo y "Very Apple", "Very Peach" y "Very Sweet Orange" en bebidas carbonatadas en "Yoyou" de Wahaha; "En la serie, cinco tipos son té con leche y café con leche, y los otros dos son té de limón y té de pomelo. Esta fallida segmentación del mercado conduce a una cartera de marcas caótica, con diferentes submarcas compitiendo por los clientes, lo que a su vez crea una imagen corporativa borrosa y confusa y aumenta las pérdidas innecesarias.