La sangrienta “disputa entre padres” del Grupo Shuanghui: ¿Cómo resolver el problema común de los derechos de herencia en las empresas privadas?
Desde el anuncio oficial el 17 de junio de que el hijo mayor de Wan Long, Wan Hongjian, fue despedido de todos sus cargos, el gigante porcino multimillonario y empresa matriz de Shuanghui, WH Group, ha estado a la vanguardia de la opinión pública. Ahora, a esta “pelea entre padre e hijo” se le ha sumado una nueva trama.
Esto es lo que sucedió: hace 2 meses, WH Group, una empresa líder en alimentos porcinos y empresa matriz de Shuanghui, emitió un anuncio de retirada: Wan Hongjian, de 52 años, fue despedido como director ejecutivo y vicepresidente. El mundo exterior considera que esta posición descalifica al sucesor.
La tarde del 12 de agosto, WH Group anunció que Wan Long dimitió como director ejecutivo. Sin embargo, el sucesor todavía no es el hijo mayor, Wan Hongjian, sino el director ejecutivo Guo Lijun. Además, el segundo hijo, Wan Hongwei, fue nombrado director ejecutivo y vicepresidente de la junta directiva.
A última hora de la noche del 17 de agosto, la cuenta pública "New Meat Industry" publicó un artículo titulado "Wan Hongjian: My Father and Bandung in My Eyes".
Incluso la gente corriente sabe que esas luchas internas no beneficiarán a la empresa. No entiendo cuál es el rencor entre padre e hijo, así que debo dejar que las cosas lleguen a este nivel.
Ya sea que Wanlong sea fuerte o haya otras mujeres y niños, desde una perspectiva empresarial, esta es una empresa familiar que tiene conflictos internos causados por un manejo inadecuado de los problemas de herencia.
Debido a que las empresas nacionales son relativamente jóvenes, muchas empresas aún no se han encontrado con este problema. No se descarta que a medida que aumente la edad de los fundadores en el futuro, la cuestión de la herencia familiar en las empresas nacionales adquiera cada vez más importancia.
En cuanto a la herencia de empresas familiares, Hong Kong, que se desarrolló antes que el continente, y los países desarrollados de Europa y Estados Unidos ya tienen una experiencia avanzada en ese ámbito.
En concreto, existen dos principales soluciones diferentes:
De hecho, en cuanto a la herencia de empresas familiares, en el círculo chino, el planteamiento de Li Ka-shing, el hombre más rico de Hong Kong, es un modelo.
Li Ka-shing tiene dos hijos, el mayor Li Zeju y el menor Li Zekai. Si a dos hijos se les permite hacerse cargo de Hutchison Whampoa juntos, inevitablemente se producirán conflictos internos. Por lo tanto, Li Ka-shing no tenía intención de permitir que sus dos hijos se unieran a su empresa desde el principio.
Permitió que su hijo mayor, Li Zeju, heredara el negocio que fundó, Hutchison Whampoa, pero le dio a su segundo hijo, Li Zekai, suficiente apoyo financiero y diversas ayudas para ayudar a Li Zekai a construir su propio imperio empresarial.
De esta manera, los dos hijos obtienen cada uno lo que necesitan y quedan muy satisfechos, y no hay necesidad de conflictos internos.
En este punto, el problema de herencia de la empresa familiar de la familia Li se ha resuelto básicamente a la perfección.
De hecho, hace muchos años, la familia Rockefeller y la familia Ford, los conglomerados europeos y americanos, también encontraron problemas similares.
Al principio, ellos también estaban confundidos. Incluso hay casos en los que surgen conflictos por la sucesión de empresas familiares.
Sin embargo, después de repetidas comprobaciones y prácticas, estas primeras empresas familiares descubrieron un problema. Es decir, es cierto que todo el mundo quiere que sus descendientes hereden su propio negocio, pero eso no significa que cada descendiente tenga la capacidad de dirigir una empresa con una escala de cientos de miles de millones o billones. Por lo tanto, el resultado de insistir en poner a los propios descendientes en el poder suele ser muy costoso y las ganancias superan las pérdidas.
Más tarde aprendieron la lección y encontraron una mejor manera. Es decir, permita que sus hijos y nietos se unan a la junta directiva, controlen firmemente la propiedad de la empresa y nombren gerentes capaces para administrar la empresa desde el frente.
De esta forma, se puede decir que mata dos pájaros de un tiro. La propiedad de la empresa sigue en manos de la familia y se evitan las desventajas de que descendientes incompetentes derriben la empresa. Se puede decir que todos están contentos.
Microsoft e IBM básicamente adoptan esta estrategia. Por tanto, básicamente no existen problemas importantes en la herencia de la empresa.
Por lo tanto, cuando se trata de la herencia de empresas familiares, las empresas de Hong Kong, así como las empresas de países desarrollados de Europa y Estados Unidos, todavía tienen muchas experiencias avanzadas que vale la pena aprender.
Quizás las empresas chinas en el futuro, basándose en la experiencia de herencia de estas empresas familiares extranjeras, puedan encontrar buenos métodos que sean adecuados tanto para las condiciones locales como para sus propias condiciones comerciales.
Se cree que la violenta conmoción provocada por la batalla por la sucesión en Shuanghui ha hecho sonar la alarma para muchas empresas. Como dijo Charlie Munger: "La gente inteligente aprende de los fracasos de otras personas y la gente estúpida aprende de sus propios fracasos".
Creo que después de vivir el bautismo de este incidente, la mayoría de las empresas nacionales comenzarán a prestar atención y pensar en este tema. Desde esta perspectiva, el incidente de Shuanghui puede no ser malo para la mayoría de las empresas nacionales.