¿Cómo realizan las oficinas y los departamentos financieros las evaluaciones de desempeño?
Esto se debe a que el valor creado por el trabajo funcional de back-end en sí se refleja indirectamente en la cadena de valor, es decir, el éxito o el fracaso del desempeño de ventas se atribuye a la gestión funcional, en lugar de reflejarse directamente. Además, al clasificar los objetivos comerciales, muchas empresas tienden a centrarse en los indicadores financieros e ignorar los indicadores de calidad de la gestión. Como resultado, falta una orientación direccional en la descomposición de objetivos de los departamentos funcionales y, finalmente, se convierten en departamentos de servicios pasivos: líderes. Haga lo que quiera y otros departamentos proporcionen lo que necesitan. Los servicios se reflejan en última instancia en el desempeño auxiliar y el valor intangible, que son asuntos triviales en la vida diaria.
Por lo tanto, el diseño del sistema de evaluación del desempeño de los departamentos funcionales debe ser de arriba hacia abajo, de lo macro a lo específico, de mediano a corto plazo:
La evaluación del desempeño de arriba hacia abajo en sí misma debe llevarse a cabo independientemente de la función es de arriba hacia abajo, y esta es la idea de desempeño correcta para alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. Sin embargo, en el proceso de desarrollo de una empresa, especialmente cuando la escala es relativamente pequeña y la gestión no es muy científica, los objetivos comerciales de la empresa a menudo solo tienen objetivos financieros y carecen de objetivos de gestión. En este momento, el enfoque de trabajo anual, las metas de trabajo y las metas de desempeño general anuales de los departamentos funcionales son a menudo proyectos individuales y algunas tareas únicas. El resto son todos los departamentos funcionales hablando de sí mismos y el producto final es difícil de reconocer. por parte de los tomadores de decisiones.
Por lo tanto, por otro lado, la evaluación del desempeño de los departamentos funcionales también debe comenzar con los tomadores de decisiones, explorar y pensar en función de los objetivos comerciales de la empresa y ordenar los objetivos de desempeño razonables de los departamentos funcionales. de arriba a abajo.
BSC (Balanced Scorecard) es una herramienta comúnmente utilizada para construir objetivos de desempeño en áreas funcionales en un sistema de arriba hacia abajo. Tiene dos partes centrales, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento, y está relacionado con el ser humano. recursos, finanzas, operaciones, etc. Dimensiones métricas que son altamente relevantes o incluso directamente relevantes para los departamentos de back-office.
Al utilizar mapas estratégicos y KSF para descomponer las dimensiones relevantes capa por capa, se requiere que los principales tomadores de decisiones observen los procesos comerciales actuales, los problemas de aprendizaje y desarrollo dentro de la organización, y si el negocio actual Los procesos pueden respaldarlo desde una perspectiva de desarrollo. Si los objetivos comerciales y las capacidades de los empleados para el próximo año y el año siguiente pueden satisfacer las necesidades comerciales. Obtener esta información para tomar decisiones es lo contrario, y se obtiene a partir de un análisis resumido ascendente de información y datos relevantes.
Después de desmembrar los objetivos comerciales en dimensiones departamentales, se forma la dirección de objetivos de desempeño del departamento y la dirección de objetivos de desempeño del puesto también se puede descomponer nuevamente. Sin la comprensión sistemática de los objetivos de gestión por parte de quienes toman las principales decisiones, los departamentos funcionales no pueden encontrar la dirección del negocio en su campo, y mucho menos los objetivos de desempeño, y sólo pueden convertirse en una gestión de rutina.
Después de descomponerse completamente de objetivos comerciales macro a específicos, seguirá siendo un sistema de indicadores relativamente macro para departamentos funcionales. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos tendrá indicadores como tasa de rotación anual, efectividad, eficiencia y asignación de talento. Estos indicadores son metas y direcciones, y luego la descomposición dimensional detallada son las tareas específicas que respaldan el objetivo de cada tarea. En este momento, el objetivo se dividirá en tareas. Por ejemplo, la reducción de la tasa de desgaste de recursos humanos finalmente se convirtió en una mejora de los procesos de gestión, una mejora de las capacidades de gestión y una mejora de los beneficios. , y las mejoras concretas de gestión se convierten en comportamientos más concretos como la formación, determinadas actividades, determinadas tareas, etc.
El proceso de lo macro a lo específico es el proceso de lograr objetivos inteligentes. En la evaluación, no solo se evalúan los resultados del proceso de comportamientos específicos y tareas específicas, sino también los gerentes de departamento responsables de ello. resultados de la gestión. Por ejemplo, el responsable del departamento de recursos humanos seguirá evaluando la finalización de varias tareas desglosadas durante el período de evaluación, pero también evaluará la tasa de rotación y la eficiencia de los resultados, pero las ponderaciones son diferentes. (Generalmente, como gerente, usted debe ser responsable de los resultados. A nivel de resultados objetivo, el peso de la evaluación es relativamente grande. Las tareas específicas son los medios para lograr los objetivos, por lo que debe darle un cierto grado de flexibilidad. por lo que el peso es relativamente bajo.)
La mayor diferencia entre la evaluación del desempeño con objetivos de clasificación desde lo macro a lo específico y la evaluación trivial de tareas diarias sin objetivos de clasificación es que la primera es una evaluación direccional y decidida. tarea y es responsable de los objetivos comerciales en diferentes niveles, mientras que este último es un requisito que está fuera de servicio debido a las necesidades de otros departamentos.
Desde el mediano hasta el corto plazo, si el departamento comercial puede evaluar periódicamente la finalización del negocio, entonces los departamentos funcionales deben pasar de la evaluación de mediano plazo a la evaluación de corto plazo. Las evaluaciones intermedias son evaluaciones de al menos medio año o de un año. Si no hay una evaluación de objetivos a medio plazo, es probable que haya desviaciones o incluso deficiencias en el logro de los objetivos.
Debido a que el objetivo en sí se descompone al nivel de tarea, cambia con la visión, experiencia, conocimiento y nivel de habilidad de los gerentes de departamento funcionales. Quizás la idea de cambiar a alguien para que sirva sea completamente diferente, y las tareas específicas del proyecto descompuestas también sean muy diferentes, lo que significa que el efecto de apoyar los objetivos del proyecto de tareas específicas es arriesgado. Además de las evaluaciones mensuales a corto plazo, las evaluaciones intermedias o incluso trimestrales a corto y mediano plazo pueden revisar o ajustar los planes de proyectos de tareas cuando los riesgos son mayores para garantizar el apoyo a los objetivos funcionales.
Sin embargo, si solo se realizan evaluaciones a mediano y largo plazo, y falta una evaluación a corto plazo de las tareas del proyecto, no se puede garantizar el proceso y el efecto del proceso de asegurar las metas Ni siquiera se puede evaluar. De esta manera, cuando se alcancen los objetivos de la evaluación intermedia, será el resultado, y entonces la evaluación pierde el significado de rectificación.
Por lo tanto, la combinación de evaluación de medio plazo y evaluación de corto plazo es el mejor ciclo para la evaluación.
En resumen, la evaluación de los departamentos funcionales debe basarse en el pensamiento de planificación de los tomadores de decisiones de alto nivel para explorar y dividir objetivos, encontrar objetivos y descomponer los objetivos en objetivos de departamentos funcionales. departamentos y no permita que los departamentos funcionales se conviertan en departamentos de producción pasivos.
En segundo lugar, de lo macro a lo específico, del mediano al corto plazo, realice la descomposición de objetivos, la descomposición de tareas y la descomposición de evaluaciones, de modo que el corto plazo garantice el mediano plazo. y el macrocontrol es específico.
El núcleo de la evaluación del desempeño es: objetivos, estándares, evaluación e implementación. La dificultad en la evaluación del desempeño de los departamentos de oficina y financieros es cuantificar el trabajo aparentemente no cuantificable junto con objetivos, complementados con políticas de incentivos "reales". Se puede lograr una gestión eficaz del desempeño siempre que se logren objetivos relacionados con el trabajo y evaluaciones cuantificables.
En primer lugar, debemos relacionarnos con los objetivos organizacionales. Cualquier organización debe primero tener objetivos. Su naturaleza comercial incluye indicadores comerciales, las agencias de gestión tienen objetivos de control, la naturaleza de servicio tiene demandas de servicio y la naturaleza de bienestar público tiene objetivos de desarrollo.
Una de las dificultades en el desempeño de la oficina y del departamento financiero es que las metas se limitan al nivel funcional y no están ligadas a las "metas finales" o "grandes metas" de la organización.
Si: el objetivo de operar el grupo es el crecimiento del desempeño, el pequeño objetivo de la oficina del grupo es servir a los líderes y el departamento de finanzas es preparar las cuentas, entonces incluso si la evaluación del desempeño es "sí". ", es inútil.
Hay un dicho que dice "antes de que las tropas y los caballos se muevan, primero van la comida y el pasto", y hay otro dicho que dice "crea estrategias y gana mil millas". Estas dos oraciones se refieren a los roles que los equipos de combate que no están en primera línea deben desempeñar y pueden desempeñar en torno a los objetivos organizacionales.
En segundo lugar, cuantificar los estándares de valoración y evaluación del trabajo. Sólo los estándares cuantitativos son estándares que pueden implementarse y evaluarse. La cuantificación requiere objetos de referencia y distribución de peso.
La segunda dificultad en el desempeño de los departamentos de oficina y financieros son los estándares: la referencia se limita a las funciones y responsabilidades del departamento, y está divorciada del "objetivo final" o "gran objetivo" del organización.
Si, en la evaluación del departamento de recursos humanos de una determinada institución pública, "frecuencia de contratación/número de personas/calificaciones educativas", el departamento de adquisiciones administrativas "reducirá los costos de oficina", el comedor logístico "reducir el estándar de tarifa de comida", y el departamento financiero utilizará la "tasa de pago" como estándar cuantitativo. ¡Eso es todo! Preferiblemente, podría resultar útil no realizar evaluaciones de desempeño.
Sin embargo, el departamento de recursos humanos reclutará talentos destacados para unirse al equipo de ventas y aportar "crecimiento del rendimiento" a la organización. El departamento administrativo de compras no compara el precio ni el rendimiento, sino que compara la "rentabilidad" del material y la "satisfacción" del departamento que lo utiliza. El Departamento de Finanzas utiliza como estándares cuantitativos la "tasa de rotación de fondos, la tasa de utilización de fondos y la tasa de activación efectiva de fondos inactivos". Entonces, esta "cuantificación" de los estándares de valoración y evaluación es factible.
Los estándares cuantitativos pueden tener como objetivo "eficiencia y eficacia" o "calidad, calidad, satisfacción y hacer dinero". No importa de qué manera, no se puede dejar el "pensamiento del usuario" y desviarse de los "objetivos de la organización".
No sé cómo cuantificar la realización. Simplemente conecto la “tasa de finalización y el grado de realización” de los objetivos de la organización de una “manera simple y cruda”, cultivo el pensamiento de los usuarios y luego hazlo de manera científica y precisa, y calcúlalo.
3. La evaluación del desempeño no puede ser una formalidad, y la premisa prohibida es: honestidad y confiabilidad.
Un desempeño tipo ventas, o un paquete salarial a destajo, puede estimular la autonomía y el espíritu de lucha de los empleados, principalmente porque los empleados "pueden verlo con sus ojos y tienen mucho dinero en sus bolsillos".
¿Es valiosa la gestión del desempeño?, depende de "objetivos claros, estándares específicos, evaluación cuantificable", y lo más importante es que la política de incentivos debe ser "realista".
En muchas organizaciones “el salario se divide en dos partes”, una es el salario fijo y la otra es el salario por desempeño. Si la organización estuviera diseñada de esta manera desde el principio, estaría "bien". Si cambia de organización durante el proceso de reforma, tenga cuidado. Es fácil que "más recompensas y menos deducciones" durante el proceso de implementación se conviertan en un "recorte salarial disfrazado", alejando aún más a los empleados de la moralidad.
Enfoque correcto: ①La parte agregada debe ser "tangible" ②La parte agregada debe ser "maravillosa".
En resumen, los métodos de evaluación del desempeño de los departamentos de oficina y financieros: ① Los objetivos están relacionados con los "objetivos organizacionales"; ② Los estándares de evaluación y los estándares de evaluación deben cuantificarse; ③ El desempeño no debe disfrazarse de recortes salariales; o seguir las formalidades; ④ Las políticas de incentivos son “visibles y tangibles” y motivadoras.
Para decirlo sin rodeos, la evaluación del desempeño consiste en extraer sangre para satisfacer deseos egoístas, engordarse incansablemente, usar el poder para beneficio personal, dar primero y luego explotar y oprimir.
Los intereses son iguales, los explotadores y los explotados están dispuestos a aprovecharse unos de otros y se produce una explotación excesiva. La distribución según el trabajo, la selección según las necesidades y la compensación según la capacidad son mutuamente beneficiosas. Pero si se añade la evaluación del desempeño, será anulada después de un error de cálculo de la compensación. No, será una verdadera relación parásita y una competencia entre viejos y nuevos intereses que le preocuparán lo antes posible. ¿Cuáles son las reglas básicas y justas de integridad? Distorsiones en la compensación, interés propio, empezando por el mal comportamiento. La doble selección del empleo preferido se basa en la remuneración. De lo contrario, no se aplica a las reglas del mercado. Puedes despedir y volver a contratar. Pero la evaluación del desempeño es que Wu Dalang abre una tienda y actúa como un idiota porque se cree capaz.
Cuando veo esta pregunta, tengo que admirar al autor de la pregunta, porque esta pregunta es difícil de responder, pero como trabajador laboral, todavía estoy dispuesto a dedicar algo de tiempo para responder sus dudas y, por supuesto, Espero que pueda ayudar a alguien que lo necesite.
Primero, hablemos de cómo evaluar el desempeño laboral del personal de oficina:
Diseñar indicadores de evaluación cuantitativa. Primero, determine las responsabilidades laborales centrales de cada departamento funcional en función de la situación real. Luego, con base en las responsabilidades laborales centrales de cada departamento, establezca indicadores de evaluación del desempeño de las tres dimensiones de carga de trabajo, calidad del trabajo y eficiencia del trabajo, y cuantifique las. indicadores de evaluación.
Para los indicadores de evaluación determinados, formule estándares de evaluación claros y confiables, estipule cantidades específicas, requisitos de tiempo de finalización y estándares de deducción para proporcionar una base para la evaluación del desempeño. El establecimiento de estándares de evaluación puede, naturalmente, evitar la influencia de demasiados factores subjetivos en el proceso de evaluación y también eliminar algunos fenómenos de "aprovechar las lagunas y hablar de favores".
Los datos de desempeño reales son el requisito previo para una implementación efectiva de la evaluación del desempeño. El diseño del registro de trabajo y el formulario de evaluación del líder del departamento realiza la gestión cuantitativa del seguimiento del trabajo diario de todos, proporciona un apoyo más objetivo para la evaluación del desempeño y reduce en cierta medida el impacto de los factores subjetivos en la implementación de la evaluación.
Para la evaluación del desempeño financiero, primero debemos determinar el personal a evaluar, como gerentes de departamentos financieros, supervisores, contadores, cajeros, etc.
Nota: El Departamento de Administración de Personal organizará los datos de evaluación y los incorporará al expediente personal del empleado.
Se refiere a la evaluación del propio trabajo de cada directivo y cumplimiento de las tareas asignadas por sus superiores. Los elementos básicos de la evaluación consisten en objetivos del trabajo, calidad del trabajo, fecha de entrega del trabajo, seguimiento del trabajo, etc. especificados por el departamento. Esta evaluación supone el 70% de la evaluación total.
Se refiere a la evaluación de las habilidades básicas y de experiencia requeridas para un puesto específico. Los elementos básicos incluyen experiencia y habilidades como comprensión, creación, orientación y supervisión, así como eficiencia en el trabajo y métodos demostrados en el trabajo, representando el 10% de la puntuación total de la evaluación.
Se refiere a la composición de la responsabilidad laboral, la inercia laboral, el espíritu cooperativo y la realización personal en el proceso de consecución de los objetivos laborales, representando el 10% de la puntuación total de la evaluación.
Se refiere a la evaluación de la disciplina y otros requisitos laborales en el proceso de alcanzar las metas laborales. Los elementos básicos incluyen el cumplimiento de leyes y regulaciones, apariencia, saneamiento ambiental, estándares lingüísticos al contestar el teléfono, etc. Esta evaluación supone el 65.438+00% de la puntuación total de la evaluación.
1, Calificación A (excelente) 95-100 puntos.
2. Calificación B (buena) 80-94 puntos.
3. Nivel C (aprobado) 65-79 puntos.
4.D (malo) 60-64 puntos.
5. El nivel E (extremadamente pobre) está por debajo de 59 puntos.
No es que no se pueda cuantificar, sino que aún no hemos encontrado la manera.
La evaluación del desempeño es muy popular ahora. Las empresas la promueven ciegamente y no implementan la evaluación del desempeño para todos los empleados. No todos los departamentos son adecuados para la evaluación del desempeño. El departamento de finanzas y la oficina que usted mencionó en realidad no son adecuados para la evaluación del desempeño. El departamento de finanzas es un departamento muy especial y cada transacción comercial puede juzgarse en función de si el precio de compra es correcto o incorrecto. Si no hay errores en este departamento será un servicio meritorio. Si es correcto, debería serlo. Si es incorrecto, se podrán descontar o expulsar puntos dependiendo de la naturaleza y frecuencia del error. La oficina es un departamento donde la gente come, bebe, duerme y hace trabajos ocasionales. Este departamento no es apto para la evaluación del desempeño y es difícil calificarlo y evaluarlo en función de la naturaleza de su trabajo, su carga de trabajo y su satisfacción. Este departamento puede decidir recompensas, castigos o despidos en función de las preferencias del líder y la evaluación de la impresión de cada departamento.
Todos los empleados son bien evaluados, pero la oficina y el departamento de finanzas no son bien evaluados. Estos dos departamentos son indispensables. Se puede decir que crean un buen ambiente externo para el departamento de ventas o producción y resuelven sus preocupaciones. De hecho, el departamento de finanzas participa en el proceso de ventas. Pero a ambos departamentos les da vergüenza recoger esta fruta. Cada departamento desempeña sus propias funciones y se apoya mutuamente. No es razonable y casi irreal utilizar ventas y producción, especialmente producción, para evaluar estos dos departamentos. Parece razonable utilizar el rendimiento medio de la producción y las ventas para premiar y castigar, pero no hay manera. Creo que deberíamos tomar el promedio del personal recompensado (excluyendo las multas), recompensar alrededor del 20% cuando hay una gran diferencia y castigar cuando hay grandes errores. Por ejemplo, este mes, dos personas fueron multadas y tres recibieron premios, una con 1.000 yuanes, otra con 5.000 yuanes y otra con 12.000 yuanes, por lo que la bonificación es de 7.200 yuanes. Si las tres personas ganan 1000, el bono es de 1000.
Los líderes son evaluados, pero estos dos departamentos no generan beneficios directamente ¿Cómo evaluarlos? El trabajo financiero es relativamente fijo, mientras que el trabajo de oficina es fijo y fluido. ¿Cómo evaluar esto?
La empresa es pequeña y privada, con menos de 20 personas realizando evaluaciones directamente.
No sé si la intención del líder es evaluar o gestionar. ¿Es necesario? ¿Es esto necesario para las pequeñas empresas? ¿Será una pérdida de tiempo?
Personalmente creo que las evaluaciones departamentales que no se pueden cuantificar no son más que una mera formalidad, y no son necesarias en absoluto para pequeñas empresas con jefes centralizados.
Los empresarios privados son subjetivos. Si lo haces bien, pensará que eres bueno; si no lo haces, pensará que eres malo. En cuanto al salario, veamos su valoración. ¡Por supuesto, también puedes optar por hacerlo o no!