Describe brevemente las cinco competitividades de la industria y analiza los factores de los que depende el tamaño de cada competitividad.
1. Cinco tipos de análisis de competitividad
(1) Amenazas de entrada de potenciales entrantes.
Los entrantes potenciales reducirán las ganancias de las empresas existentes en la industria de dos maneras: primero, los entrantes dividen la participación de mercado original y obtienen algunos negocios; segundo, los entrantes reducen la concentración del mercado, lo que estimulará la competencia entre las empresas existentes; y reducir la brecha precio-costo.
Para una industria, el tamaño de la amenaza de entrada depende de las barreras de entrada y de los contraataques que los entrantes puedan encontrar por parte de los existentes. Se las denomina colectivamente barreras de entrada, las primeras como "barreras estructurales" y las segundas como "barreras de comportamiento".
① Barreras estructurales. Porter identificó siete barreras principales: economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital, costos de cambio, canales de distribución, otras ventajas y políticas gubernamentales. Estas siete barreras principales se pueden resumir en tres barreras principales de entrada: economías de escala, control de recursos clave por parte de las empresas existentes y ventajas de mercado de las empresas existentes.
1) Economías de escala. Las economías de escala significan que dentro de un cierto período, cuando el volumen absoluto de productos o servicios producidos por una empresa aumenta, su costo unitario tiende a disminuir. Cuando las economías de escala de la industria son significativas, las empresas antiguas que operan en la escala efectiva mínima o por encima de ella tienen una ventaja de costos sobre las nuevas empresas más pequeñas, lo que plantea barreras de entrada.
2) Las empresas existentes controlan recursos clave. El control de recursos clave por parte de las empresas existentes generalmente se manifiesta en la acumulación y control de recursos como fondos, patentes o tecnologías patentadas, suministro de materias primas, canales de distribución, curvas de aprendizaje y métodos de uso de recursos. Si una empresa existente controla ciertos recursos necesarios para la producción y operación, estará protegida contra infracciones por parte de nuevos entrantes.
3) Ventajas de mercado de las empresas existentes. Las ventajas de mercado de las empresas existentes se reflejan principalmente en las ventajas de sus marcas. Este es el resultado de la diferenciación de producto, que se refiere a los diferentes grados de fidelidad de los clientes o usuarios hacia la calidad de los productos de la empresa o la reputación de sus marcas. Se forman las diferencias entre productos.
②Trastorno de conducta (trastorno estratégico). Las barreras de comportamiento se refieren a barreras de entrada formadas por medidas de represalia de las empresas existentes contra los entrantes. Hay dos tipos principales de métodos de represalia:
1) Restringir el precio de entrada. Los precios de entrada restrictivos son a menudo un arma importante utilizada por las grandes empresas establecidas para tomar represalias contra los entrantes, especialmente en mercados donde las ventajas tecnológicas se están erosionando y la inversión está aumentando. Detrás del límite de precios se encuentra el supuesto de que, a largo plazo, las ganancias de un precio más bajo que sea suficiente para disuadir la entrada serán mayores que las ganancias de un precio más alto que atraiga la entrada. Las empresas establecidas intentan decirles a los entrantes que son de bajo costo mediante precios bajos, y que el ingreso no será rentable.
2) Entrar en el campo del oponente. Entrar en el campo de la otra parte es un comportamiento de represalia común en los mercados oligopólicos. Su propósito es compensar las ventajas que el entrante puede aportar al actuar primero y evitar los riesgos que conlleva el comportamiento de la otra parte.
(2) Amenaza de sustitución por parte de los suplentes.
Para estudiar la amenaza de sustitución de sustitutos, primero debemos aclarar los dos conceptos de "sustitución de productos". Hay dos tipos de sustitución de productos, una es la sustitución directa de productos y la otra es la sustitución indirecta de productos.
① Sustitución directa de producto. Es decir, un producto reemplaza directamente a otro producto. Por ejemplo, Apple Computer reemplazó a Wangan Computer. Los sustitutos en la definición de industria de Porter citada anteriormente son sustitutos directos.
②Sustitutos indirectos. Es decir, los productos que pueden desempeñar el mismo papel reemplazan indirectamente a otros productos. La amenaza de sustitutos a una industria mencionada aquí por Porter se refiere a sustitutos indirectos.
Los sustitutos suelen ser producto de nuevas tecnologías y necesidades sociales. La posibilidad de sustituir un producto antiguo por uno nuevo depende principalmente de la comparación de la relación "rendimiento-precio" de los dos productos. Si la relación "rendimiento-precio" del nuevo producto es mayor que la del producto antiguo, es inevitable que el nuevo producto reemplace al producto anterior si la relación "rendimiento-precio" del nuevo producto es menor que la del producto anterior. Por lo tanto, la relación "rendimiento-precio" del producto antiguo, los nuevos productos aún no son lo suficientemente fuertes para competir con los productos antiguos.
Dado que los productos antiguos y los nuevos se encuentran en diferentes ciclos de vida, existen diferentes formas de aumentar el valor de los productos antiguos y nuevos. Cuando la amenaza de productos sustitutos se vuelve cada vez más grave, los productos antiguos suelen estar en una etapa madura o en declive. En este momento, el diseño y la producción del producto están altamente estandarizados y la tecnología es bastante madura.
Por lo tanto, la principal forma que tienen los productos antiguos de aumentar su valor es reducir los precios y los costos.
Por supuesto, la amenaza de sustitución por sustitutos no significa necesariamente que nuevos productos eventualmente reemplazarán a los viejos. También es común que existan varios sustitutos durante mucho tiempo. Sin embargo, la ley de competencia entre sustitutos permanece sin cambios, es decir, los productos con alto valor obtienen una ventaja competitiva.
(3) Poder de negociación de proveedores y compradores. Como todo eslabón de la cadena de valor industrial, tiene una doble identidad: es comprador de unidades upstream y proveedor de unidades downstream. El contenido principal de la negociación entre compradores y proveedores gira en torno a los dos aspectos del valor agregado: funcionalidad y costo. Ambas partes del trato se esfuerzan por ganar más valor en la transacción. Por lo tanto, el comprador espera comprar productos de alta calidad y bajo precio, mientras que el proveedor espera ofrecer productos de baja calidad y bajo precio. El poder de negociación de compradores y proveedores depende de sus respectivas fortalezas en los siguientes aspectos.
①El grado de concentración del comprador (o vendedor) o el tamaño del volumen de negocio.
②El grado de diferenciación del producto y la especificidad de los activos.
③ Grado de integración vertical.
④El grado de dominio de la información.
(4) Competencia entre empresas existentes en la industria.
La competencia entre empresas existentes dentro de una industria se refiere a la competencia entre empresas dentro de una industria por la participación de mercado. La competencia entre las empresas existentes en la industria es competencia en el sentido habitual. Esta competencia suele expresarse en forma de competencia de precios, guerras publicitarias, introducción de productos y mayores servicios a los consumidores.
La competencia entre las empresas existentes en la industria puede ser feroz en las siguientes circunstancias: ① Hay muchos competidores o igualados en la industria ② La industria se desarrolla lentamente ③ Los clientes creen que todos los productos son homogéneos; ④ hay un exceso de capacidad de producción en la industria; ⑤ las barreras de entrada a la industria son bajas y las barreras de salida son altas
2 Estrategias para abordar las cinco competitividades
Las cinco. Competitividades El análisis muestra que todas las empresas del sector deben afrontar amenazas a sus beneficios. Las empresas deben seguir varias estrategias para combatir estas fuerzas competitivas.
En primer lugar, las empresas deben posicionarse para superar a sus competidores utilizando ventajas de costos o diferenciación para aislarse de las cinco fuerzas competitivas.
En segundo lugar, la empresa debe identificar qué segmento de mercado de la industria tiene menos influencia de las cinco fuerzas competitivas. Ésta es la "estrategia de concentración" propuesta por Porter.
Finalmente, las empresas deben trabajar duro para cambiar estas cinco fuerzas competitivas. Las empresas pueden establecer alianzas estratégicas a largo plazo con proveedores o compradores para reducir la negociación mutua; las empresas también deben buscar estrategias de denegación de entrada para reducir la amenaza de posibles entrantes, etc.
3. El sexto elemento: fuerzas interactivas y complementarias
Basado en la investigación del profesor Porter, David Yafei, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, basada en los principios de las características de la globalización corporativa. , se propone el sexto elemento, a saber, fuerzas interactivas y complementarias, que enriquece aún más el marco teórico de los cinco de la competitividad.
Yafei cree que dentro de cualquier industria hay productos o servicios que tienen distintos grados de interacción complementaria (lo que significa que se utilizan juntos). Las empresas que identifiquen cuidadosamente productos interactivos complementarios con importancia estratégica y adopten estrategias adecuadas obtendrán importantes ventajas competitivas. Las interacciones complementarias pueden agregar valor a los productos o servicios y ampliar la demanda del mercado.
Según la teoría de la fuerza interactiva complementaria propuesta por el profesor Yafei, en las primeras etapas del desarrollo industrial, las empresas pueden considerar controlar el suministro de algunos productos complementarios a la hora de posicionar sus estrategias comerciales, lo que ayudará a mejorar toda la industria. estructura, incluida la mejora de la imagen general de industrias, empresas, productos y servicios, elevando las barreras de entrada a la industria y reduciendo el nivel de competencia entre las empresas existentes. A medida que la industria se desarrolla, las empresas deben ayudar y promover conscientemente el desarrollo saludable de industrias complementarias, como brindar capacitación e intercambiar información para la industria de agencias, y también pueden considerar la adopción de estrategias como operaciones agrupadas o ventas con subsidios cruzados.
4. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es eficaz para analizar el entorno externo que enfrentan las empresas, pero también tiene limitaciones que incluyen específicamente:
(1) El modelo de análisis es básicamente estático. Sin embargo, en realidad el entorno competitivo siempre está cambiando. Estos cambios podrían ser de mayor a menor, o de menor a mayor, mucho más rápido de lo que sugieren los modelos.
(2) El modelo es capaz de determinar la rentabilidad de la industria, pero para las instituciones sin fines de lucro, los supuestos sobre la rentabilidad pueden ser erróneos.
(3) Este modelo se basa en el supuesto de que una vez realizado dicho análisis, las empresas pueden formular estrategias corporativas para abordar los resultados del análisis, pero esta es sólo una forma ideal.
(4) Este modelo supone que los creadores de estrategias pueden comprender la información de toda la industria (incluidos todos los participantes potenciales y productos sustitutos), pero esta suposición no existe en la realidad. Para cualquier empresa no es posible ni necesario disponer de información completa sobre toda la industria a la hora de formular estrategias.
(5) Este modelo subestima la posibilidad de establecer relaciones cooperativas a largo plazo entre empresas y proveedores, clientes o distribuidores, y empresas conjuntas para mitigar amenazas mutuas.