La gestión del rendimiento arruinó las respuestas del análisis de casos de Sony

Director general de SONY: El rendimiento arruinó a SONY

Autor: Director general de SONY, Tianwai Serang En 2006, SONY celebró su 60.º aniversario. Solía ​​ser tan brillante como un diamante, pero ahora está cubierto de suciedad y sin brillo. Debido a accidentes de incendio relacionados con baterías de litio de computadoras portátiles, se han retirado del mercado aproximadamente 9,6 millones de computadoras portátiles que utilizan baterías de litio producidas por SONY. Se estima que el costo de reemplazo de la batería alcanzará los 51 mil millones de yenes. La consola de juegos PS3 alguna vez fue considerada la "salvadora" de SONY y se agotó el día de su lanzamiento. Sin embargo, debido a que la producción en masa de componentes clave no pudo mantener el ritmo, SONY se vio obligada a controlar la cantidad de producción de la máquina completa. La PS3 es un producto de vanguardia y su costo de producción también es muy alto. Se dice que Sony pierde 35.000 yenes al vender una unidad. El departamento de ventas de SONY predice que cuando se realice el acuerdo anual en marzo de 2007, la pérdida operativa del departamento de consolas de juegos alcanzará los 200 mil millones de yenes. La mayoría de la gente se dio cuenta de que algo andaba mal con SONY probablemente en la primavera de 2003. En ese momento, Sony anunció que había sufrido una pérdida de aproximadamente 100 mil millones de yenes en un trimestre. Incluso hubo un "shock de SONY" en el mercado, y el precio de las acciones de Sony cayó hasta el límite durante dos días consecutivos. Pero mirando hacia atrás y pensando en ello detenidamente, desde hace dos años, cuando ocurrió el "shock de SONY", la atmósfera interior. la empresa ya era anormal. Francamente, como antiguo empleado de SONY, también me sorprendió en ese momento. El número de trabajadores agotados física y mentalmente ha aumentado dramáticamente. Mirando hacia atrás, SONY se ha degradado lenta e inconscientemente durante un largo período de tiempo. El "Grupo Passion" desapareció. Entré en Sony en 1964 como diseñador. Debido a la popularidad de las radios de cristal y las grabadoras, SONY logró un desarrollo milagroso en ese momento. En ese momento, la escala de la empresa no era muy grande, pero el "mito de SONY" atrajo la atención generalizada de la sociedad. Desde mi entrada a la empresa hasta su salida en 2006, me despido feliz de 40 años en SONY. Me convertí en director de SONY a la edad de 46 años y luego en director general. Por tanto, siento que también soy muy responsable de lo que le ha pasado a SONY en los últimos años. ¿Por qué la profunda influencia del gran empresario ha desaparecido ahora en SONY? ¿Cuál es la diferencia entre la era gloriosa de SONY y la actualidad? En primer lugar, el "Grupo Pasión" ya no existe. El llamado "Grupo de Pasión" se refiere al grupo de personas de la empresa que trabajaron incansablemente y se dedicaron de todo corazón al desarrollo cuando yo estuve involucrado en el desarrollo de la tecnología de CD. En los inicios del emprendimiento, un “grupo apasionado” desarrollaba uno tras otro productos innovadores. La razón por la que SONY pudo hacer esto en primer lugar fue por su profundo liderazgo. Lo más admirable de Ibuka es que puede encender el fuego en los corazones de los desarrolladores técnicos y convertirlos en "locos" dedicados a la tecnología. Cuando entré por primera vez a la empresa, tuve una acalorada discusión con Jing Shenda. Jing Shenda no adopta una actitud de alta presión hacia los recién llegados. Respeta mis opiniones. Para estar a la altura de su confianza en mí, en aquel entonces también me concentré en el trabajo de I+D. Aquellos que ingresaron a la empresa antes que yo y también fueron influenciados por Jing Shenda continuaron influyendo en toda la empresa con el estilo de Jing Shenda mucho después de que Jing Shenda se retirara del frente. Cuando estas personas se hayan ido, SONY irá decayendo gradualmente. Cuando una comunidad dedicada al desarrollo tecnológico entra en el estado de desarrollo desinteresado, se convierte en un "grupo apasionado". Para entrar en este estado, la condición más importante es la acción "basada en la motivación espontánea". Por ejemplo, "Quiero desarrollar robots con mi propio esfuerzo" es un impulso que proviene de uno mismo. Lo contrario es la "motivación externa", como querer ganar dinero, ascender o hacerse famoso, es decir, el estado psicológico de querer obtener recompensas del exterior. Si no hay pasión del corazón, sino la motivación secular de "querer ganar dinero o conseguir un ascenso", entonces no puedes convertirte en un "loco del desarrollo". El "espíritu desafiante" ha desaparecido. Los empleados actuales de SONY parecen no tener una motivación espontánea. ¿Por qué? Creo que es por la implementación del performanceismo. Performanceismo significa: “Los resultados empresariales están directamente relacionados con las recompensas monetarias y los empleados trabajan duro para obtener más recompensas.

"Si se potencia la motivación externa, se suprimirá la motivación espontánea. Si siempre dices: "Te daré un aumento si trabajas duro", entonces se suprimirá la conciencia interna de tomar el trabajo como diversión. Desde 1995 A partir del año 2000, SONY implementó gradualmente el performanceismo, estableció una organización especial, formuló estándares de evaluación muy detallados y determinó la compensación en función de la evaluación de cada persona. Sin embargo, las ideas de Ibuka son exactamente lo contrario del performanceismo. Él tiene un mantra: "La recompensa por el trabajo es el trabajo". . "Si haces un trabajo que es bien recibido, podrás hacerlo mejor la próxima vez. En la era de los pozos profundos, muchas personas trabajaban duro para perseguir la alegría del trabajo. Sin embargo, debido a la implementación del performanceismo, los empleados perdieron gradualmente su entusiasmo por el trabajo. En este caso, es imposible crear un "grupo apasionado". Para medir el desempeño, primero se deben cuantificar varios elementos del trabajo. Sin embargo, la empresa dedica mucha energía y tiempo a medir el desempeño. pero en el trabajo real, son superficiales y tienden a poner el carro delante del caballo. Debido a la necesidad de evaluar el desempeño, casi todos establecen metas bajas que son fáciles de lograr. Se puede decir que el núcleo del espíritu de SONY. El "espíritu de desafío" ha desaparecido debido a la implementación. El performanceismo y la búsqueda de ganancias inmediatas se han extendido dentro de SONY. Como resultado, tareas que probablemente no serán rentables en el corto plazo, como la inspección de la calidad del producto y el "tratamiento de envejecimiento". son despreciados. El "tratamiento de envejecimiento" es un proceso que garantiza la calidad de la batería. 1. Las baterías no pueden salir de la fábrica inmediatamente después de su fabricación. Deben colocarse durante un período de tiempo antes de que los productos no calificados se retiren mediante inspección. El problema con el procedimiento de "tratamiento de envejecimiento" es la batería de litio mencionada anteriormente. La causa directa del incendio no se puede determinar en este momento, pero lo que quiero señalar es que no importa qué tipo de empresa sea, siempre y cuando. implementa el performanceismo, un trabajo sólido y meticuloso será fácilmente ignorado. Cada departamento comercial también está sujeto a una evaluación económica, que determina la remuneración de todo el departamento comercial. El resultado final es que los departamentos comerciales están tratando de obtener más beneficios. Los intereses generales de la empresa y el espíritu de equipo desaparecen en 2004. A finales de febrero de 2018, conocí al profesor Chikazente Mihaifang, una figura representativa de la "teoría del flujo" en los Estados Unidos, y escuché su conferencia al comienzo de. Durante la conferencia, se reprodujo en la pantalla grande un pasaje sobre mi primera entrada en SONY. Lo he leído muchas veces desde entonces, pero sólo ha sido traducido al inglés: "El propósito de establecer la empresa: construir una fábrica ideal". En esta fábrica debe haber un ambiente libre, de mente abierta y feliz, para que cada personal técnico que trabaje duro pueda maximizar su potencial. "Este es exactamente el propósito fundacional de SONY. SONY perdió su vitalidad debido a la implementación del performanceismo. Inesperadamente, estaba en los Estados Unidos, el lugar de nacimiento del performanceismo, escuchando la "teoría del flujo" que utilizaba el propósito fundacional de SONY para negar el performanceismo. . Esto me conmovió profundamente. El performanceismo intenta cuantificar las habilidades de las personas para poder hacer evaluaciones objetivas y justas, pero creo que el mayor inconveniente es que arruina la atmósfera dentro de la empresa. No trates a tus subordinados como personas con emociones. Míralos con un “ojo evaluador”. No hace mucho, encontré una carta cuando estaba estudiando en la Universidad Northeastern para desarrollar antenas, un borrador de una carta a mi jefe. Era hora de que el director de SONY viniera a inspeccionar la escuela. Escribí esa carta para disculparme con el director. De hecho, eso me pasó más de una vez, pero mi jefe nunca me reprendió. Juguetón, tomé muy en serio mi trabajo de investigación. Lo que los empleados corporativos necesitan es este tipo de calidez y confianza. En el pasado, en algunas empresas japonesas, incluso si sus subordinados hicieran algo demasiado, sus jefes no serían tan exigentes. y me atrevería a asumir la responsabilidad de sus subordinados si su trabajo fracasara. Hablo mal de mi jefe mientras bebo, pero sigo apoyando a mi jefe en el trabajo real.

Posteriormente se fortaleció la gestión y se implementó un sistema de evaluación que parecía muy razonable. Entonces todos hicieron todo lo posible para evitar la responsabilidad. No habría espíritu de equipo. Los pioneros en innovación se han quedado rezagados. No sólo SONY, muchas empresas están gastando mucha mano de obra y recursos materiales para introducir sistemas de evaluación. Pero el desempeño de estas empresas parece estar disminuyendo. SONY es una de las primeras empresas en introducir la teoría de gestión racionalista al estilo estadounidense. No se puede decir que la filosofía empresarial del fundador de la empresa, Jing Shenda, sea "razonable". El ejemplo más representativo es el desarrollo de un televisor de tubo de imagen en color de tres haces y un solo cañón, lanzado en octubre de 1968. En ese momento, SONY estaba en desventaja en la competencia del mercado de televisores y estaba casi al borde de la quiebra. Aun así, Ibuka todavía insistió en desarrollar por su cuenta un televisor de tubo de imagen en color de tres haces y una sola pistola. Este televisor en color tenía buena calidad de imagen y fue bien recibido desde su lanzamiento. Durante los siguientes 30 años, las ventas de este televisor han sido la principal fuente de ingresos de SONY. Sin embargo, el espíritu de perseguir un desarrollo independiente como "hacer cosas que otros no hacen" puede no estar en línea con la teoría actual de la gestión empresarial que sólo mira las ganancias. Si SONY hubiera adoptado la misma tecnología que otras empresas en ese momento, habría podido vender sus productos en el mercado de inmediato y tal vez no habría habido preocupaciones de quiebra. Después de un desarrollo tecnológico exitoso, que requiere enormes inversiones de dinero y tiempo, se requieren mayores inversiones en equipos y contratación de nuevos empleados para fabricar los productos. Sin embargo, desde una perspectiva a largo plazo, SONY ha acumulado tecnología y personal técnico capacitado. Además, la gente cree que “SONY es una empresa que busca tecnologías únicas”, lo que mejora enormemente la imagen de marca de SONY. Más importante aún, este tipo de desarrollo independiente puede brindar un sentimiento de honor a los empleados de SONY, quienes están orgullosos de ser "miembros de la empresa más vanguardista". La razón por la que los televisores de tubo de imagen en color de un solo cañón y de tres haces han sido una fuente de ingresos para SONY durante mucho tiempo es porque los desarrolladores de tecnología continúan mejorándola con un sentido de honor y gran entusiasmo. Irónicamente, SONY, que estaba tan orgullosa del éxito de su televisor de tubo de imagen en color de tres haces y un solo cañón, se quedó atrás en el desarrollo de televisores LCD y de plasma delgados. De hecho, Ibuka dijo una vez: "Debemos desarrollar nosotros mismos nuevas tecnologías que hagan del tubo de imagen en color de tres haces y una sola pistola un producto obsoleto". Los ejecutivos de SONY, incluido yo mismo, no tuvimos en cuenta lo que dijo Ibuka. Hoy, SONY ha adoptado una política comercial extremadamente “razonable”. En lugar de desarrollar nuevas tecnologías por su cuenta, cooperó con Samsung para establecer una empresa de fabricación de pantallas LCD. El televisor LCD "BRAVIA" producido con piezas proporcionadas por esta empresa conjunta gozó de gran popularidad, lo que ayudó a SONY a salir temporalmente del problema. Pero para alguien como yo que está familiarizado con la historia de crecimiento de SONY, no puedo evitar sentir una sensación de nostalgia, porque existe una gran brecha entre las capacidades de desarrollo básicas actuales de SONY y la gran era de Jing Shen. La SONY actual ha adoptado un enfoque temporal para evitar la crisis. Los altos ejecutivos son la clave. ¿Cuál es la mayor diferencia entre la SONY actual y la era Jingshen? Ésa es la diferencia entre "orgullo". En aquel momento, el fundador Yamada Ibuka y los empleados de la empresa tenían un sentimiento de confianza en sí mismos: esforzarse por ser los primeros y crear historia. En ese momento, a SONY no le importaba qué productos estuvieran desarrollando otras empresas. Los productos de una importante empresa de electrodomésticos alguna vez fueron ridiculizados como "parecidos a un gato y un tigre". Hoy en día, SONY también ha comenzado a imitar al tigre parecido a un gato. Mirar ciegamente a izquierda y derecha le impedirá adelantarse a los tiempos. Cuando estaba desarrollando el perro robot "Aibo", la fuerza de Sony había comenzado a declinar y la empresa tuvo que asumir un riesgo. Sin embargo, después de que se produjeron pérdidas, fue criticada dentro de la empresa y tuvo que retirarse. La SONY de hoy no tiene "resistencia" para desafiar nuevos objetivos y también ha perdido el coraje para poner a prueba nuevas tecnologías para que la sociedad las pruebe. Entre los diversos factores que causaron el revés de SONY, la actitud de los principales líderes de la empresa fue la razón más fundamental. Durante el período en que Sony estaba llena de energía y desarrollo vigoroso, había un dicho popular dentro de la empresa: “Si realmente tienes una idea nueva, hazla realidad.

"Es decir, hazlo a espaldas de tu jefe. En lugar de hablar de ello verbalmente, sería más directo pensar en cosas reales. Pero si tu jefe siempre te mira con un "ojo evaluador" indiferente", Me temo que nadie lo hará. Si las personas están dispuestas a hacer cosas a espaldas de sus jefes, se están buscando problemas. Si las personas no tienen la conciencia de que se les confía, no desafiarán metas nuevas y más elevadas en el pasado. , algunos empleados de SONY no temían la autoridad de sus jefes. El jefe también aprecia y confía en esos subordinados. Por lo tanto, el entusiasmo de los empleados depende de la actitud del líder superior. La filosofía empresarial de Jing Shenda no estaba sistematizada. Quizás fue porque Jing Shenda no se dio cuenta de la importancia de su propia filosofía empresarial en ese momento. Traté de sistematizar y escribir la filosofía empresarial de Jing Shenda y otras personas mayores. En este libro. Llamo a la dirección de Jing Shenda y otros "dirección de ancianos". Todo el grupo trabajará en equipo y avanzará con pleno espíritu de lucha. En las empresas japonesas de hoy, cada vez más personas sufren de depresión y otras enfermedades. Porque hay jefes incompetentes en la empresa que promueven el fracaso. El modelo empresarial racionalista de responsabilidad ha traído problemas a los empleados, sin importar en qué época o país se encuentre, las empresas deben prestar atención a la iniciativa subjetiva de los empleados. En el pasado, la gente llamaba a SONY una "empresa del siglo XXI". Irónicamente, después de entrar en el siglo XXI, SONY ha degenerado en una "empresa del siglo XX". Espero sinceramente que SONY pueda volver al pasado. Después de leer este artículo, tengo un sentimiento profundo. Cuando era consultor de recursos humanos, me encontré con una situación similar. La evaluación tiene efectos similares en otras empresas. Cuando es coherente con la cultura corporativa, puede acelerarla; si es diferente, inevitablemente ralentizará la gestión del desempeño. El papel de las normas institucionales y los códigos de conducta para motivar a los empleados. Para las organizaciones con una fuerte automotivación y fuerza de autocontrol, la evaluación cuantitativa estricta es el objetivo principal. La gestión del desempeño basada en incentivos puramente materiales es como un grillete que restringe el desarrollo de. En este momento, lo que se debe implementar es una combinación de cuantificación y no cuantificación, igual énfasis en los incentivos materiales y espirituales y una gestión del desempeño más relajada y humana. buenos resultados. No se puede generalizar si la gestión del desempeño tiene un efecto positivo o negativo en el desarrollo empresarial.