Tendencias de desarrollo de la gestión del desempeño
Gestión del desempeño y desarrollo de los empleados: una perspectiva de la psicología del desarrollo
Resumen: La gestión del desempeño ocupa una posición clave en la gestión de recursos humanos actual e incluso en el desarrollo de toda la empresa, y su propósito es para promover el desarrollo de los empleados? Alcanzar los objetivos organizacionales. Examinar los conceptos, problemas y tendencias de la gestión del desempeño desde la perspectiva de la psicología del desarrollo, especialmente bajo la guía de la teoría de la "Zona de Desarrollo Próximo", y explorar la relación entre la gestión del desempeño y el desarrollo de los empleados tiene sin duda un valor teórico y una importancia práctica únicos.
Palabras clave: gestión del desempeño; desarrollo de empleados; psicología del desarrollo; zona de desarrollo próximo
Sobre el autor: Zhang Jianwei (1969-), hombre, nativo de Weinan, Shaanxi, gerencia y estudiante de ciencias en el Instituto de Tecnología de Beijing Profesora asociada de la Facultad de Economía, doctorada en Psicología Liu Yuxin (1969-), mujer, de Shihezi, Xinjiang, profesora asociada de la Escuela de Negocios Internacionales, Universidad de Economía y Negocios Internacionales, PhD; en Psicología.
I. Prólogo
Como pensamiento y metodología de gestión, el propósito fundamental de la gestión del desempeño es promover continuamente el desarrollo de los empleados y la mejora del desempeño organizacional y, en última instancia, lograr los objetivos estratégicos corporativos. Después de que el científico de gestión estadounidense Aubrey Daniels propusiera el concepto de "gestión del desempeño" en la década de 1970, se inició una investigación sistemática y exhaustiva. Los investigadores han adoptado principalmente dos orientaciones: una es la orientación organizacional, que cree que la gestión del desempeño es un sistema para gestionar el desempeño organizacional (Williams, 1998), con el objetivo de lograr estrategias de desarrollo corporativo y mantener ventajas competitivas, la otra es la orientación individual; Se cree que la gestión del desempeño es un conjunto de métodos para guiar y apoyar a los empleados a trabajar eficazmente (Armstrong, 1994), con el objetivo de desarrollar el potencial individual y alcanzar las metas laborales. La mayor parte de la investigación nacional y extranjera se centra en la orientación individual, pero falta una orientación teórica sólida a este respecto. Este artículo pretende explorar en profundidad la relación entre la gestión del desempeño individual y el desarrollo de los empleados desde la perspectiva de la psicología del desarrollo, especialmente inspirada en la teoría de la "Zona de Desarrollo Próximo", con el objetivo de proporcionar una base teórica relevante para la gestión del desempeño.
II.Reflexiones sobre la Psicología del Desarrollo de la Gestión del Desempeño
La psicología del desarrollo es una disciplina que estudia las características y leyes del desarrollo psicológico a lo largo de la vida de un individuo, centrándose en la exploración externa e interna. factores ?Educación y desarrollo?Características universales y diferencias individuales, etc. A continuación, analizaremos el concepto, la problemática existente y las tendencias de desarrollo de la gestión del desempeño desde la perspectiva de la psicología del desarrollo.
(1) Definición de gestión del desempeño
En el desarrollo profesional de los empleados, la gestión del desempeño es un proceso de interacción entre las actividades de gestión externa y las actividades psicológicas internas de los empleados, que se expresa específicamente de la siguiente manera: Una vez que los gerentes logran concientizar a los empleados sobre sus objetivos, adoptan métodos efectivos para ayudarlos a alcanzar sus objetivos laborales y mejorar sus habilidades personales y la calidad de su carrera.
La gestión del desempeño no es solo una evaluación del desempeño, sino que también desglosa los objetivos corporativos en individuos y ayuda a los empleados a alcanzar los objetivos laborales y mejorar los niveles de desempeño a través de planes de desempeño, coaching de desempeño, evaluación del desempeño e incentivos de desempeño, etc. y en última instancia Implementar estrategias comerciales corporativas. Los enlaces anteriores se entrelazan y se promueven entre sí, formando un sistema de proceso continuo de circuito cerrado, como se muestra en la Figura 1. Se puede ver que la gestión del desempeño no es una simple gestión de tareas, sino un proceso educativo que enfatiza la inspiración, la comunicación y el entrenamiento del gerente. La gestión del desempeño no solo enfatiza la realización de metas y resultados, sino que también presta atención a la mejora de las habilidades de los empleados; y cualidades.
(2) Manifestaciones de problemas en la gestión del desempeño
La gestión del desempeño recorre todo el proceso de gestión empresarial, y los problemas existentes en su implementación y operación también son diversos. Peng Jianfeng et al. (2003) creen que los problemas comunes en la gestión del desempeño incluyen "fuera de contacto con la estrategia corporativa", "los indicadores son demasiado engorrosos o únicos", "comunicación insuficiente sobre el desempeño", etc. Lin Guangming et al. (2005) creen que las personas responsables poco claras y los procesos engorrosos son dos problemas comunes en la gestión del desempeño. Desde la perspectiva de la psicología del desarrollo, una razón clave de los problemas antes mencionados en la gestión del desempeño empresarial es que existe una grave falta de funciones de participación, comunicación y coaching de los directivos. Las funciones antes mencionadas de los directivos se manifiestan en los siguientes aspectos:
En primer lugar, la participación de los otros significativos (Otros Significativos).
Los llamados "otros importantes" se refieren a personas que son de gran valor e importancia para el crecimiento y desarrollo de un individuo a lo largo de su vida, como padres, maestros, líderes, etc. En la etapa de desarrollo profesional, los gerentes de todos los niveles, especialmente los supervisores directos, son personas importantes para los empleados. Sin embargo, en la práctica de la gestión del desempeño, el departamento de recursos humanos a menudo se convierte en el "protagonista" en la recepción, mientras que los gerentes de primera línea que realmente entienden las habilidades y actitudes de los empleados se convierten en el "papel de apoyo". Mohrman et al. (1989) señalaron que "un principio importante en el diseño de un sistema de gestión del desempeño es involucrar a las personas que utilizan el sistema en el diseño". Por lo tanto, los empleados, colegas y superiores directos son los usuarios finales del sistema de gestión del desempeño, y su plena participación es la garantía para mejorar la eficacia de la gestión, mientras que el personal del departamento de recursos humanos es el apoyo final. La participación de los supervisores directos de los empleados es de importancia insustituible.
En segundo lugar, está la cuestión de la comunicación y la retroalimentación de otras personas importantes. Las actividades de comunicación abarcan toda la gestión del desempeño. En otras palabras, toda la gestión del desempeño es una actividad de comunicación entre otras personas importantes (jefes directos) y los empleados en torno a los objetivos de desempeño: en la etapa de planificación, los superiores y subordinados logran objetivos a través de la comunicación y mejoran el conocimiento. Comprensión y compromiso de los empleados con los objetivos; en la etapa de coaching, los superiores y subordinados comprenden la brecha entre los resultados reales y los objetivos esperados a través de la comunicación y la retroalimentación, analizan las razones detrás de ellos y brindan orientación para el desarrollo de las capacidades de los empleados, los superiores; y los subordinados logran resultados a través de la comunicación *** Conocimiento En la etapa de incentivos, los superiores y los subordinados aclaran la relación entre el desempeño y las medidas de incentivo a través de la comunicación.
En tercer lugar, la cuestión del asesoramiento de otras personas importantes. La gestión del desempeño es un proceso de mejora continua del desempeño organizacional y un proceso de desarrollo continuo de las capacidades de los empleados. Como otra persona importante, las actividades de coaching del supervisor directo del empleado en realidad abarcan todos los aspectos de la gestión del desempeño, y el efecto del coaching se refleja directamente en. mejora del desempeño y desarrollo de los empleados. Como actividad educativa externa, el comportamiento de coaching de los directivos debe respetar las diferencias de los empleados y proporcionar orientación individualizada.
(3) Tendencia de desarrollo de la gestión del desempeño
Al observar la tendencia de desarrollo actual de la gestión del desempeño desde la perspectiva de la psicología del desarrollo, podemos encontrar las siguientes tres características distintivas: Primero, de Orientación a objetivos para la gestión de procesos. La evaluación del desempeño tradicional enfatiza unilateralmente el establecimiento y descomposición de objetivos. La tendencia actual de gestión del desempeño no solo enfatiza el establecimiento y descomposición de objetivos, sino que también enfatiza la gestión y el seguimiento de todo el proceso, desde la planificación del desempeño y el entrenamiento hasta la evaluación y los incentivos, especialmente la comunicación de. directivos. ?Retroalimentación? El papel del coaching y la motivación. En segundo lugar, pasar de estar orientado a resultados a estar orientado al desarrollo. La gestión del desempeño tradicional solo se centra en el nivel de finalización de las tareas y los resultados del trabajo, o pone más énfasis en la relación entre el cumplimiento de los objetivos de desempeño y los incentivos salariales, además de centrarse en los aspectos anteriores, la tendencia actual de gestión del desempeño presta más atención; al desempeño conductual de los empleados y al nivel de compromiso, poniendo mayor énfasis en el crecimiento y desarrollo personal de los empleados. En tercer lugar, de la evaluación unidireccional a la evaluación sistemática. La evaluación del desempeño tradicional es principalmente una evaluación única realizada por el departamento de recursos humanos o el supervisor directo del empleado, que ignora las características del sistema ecológico del trabajo y la vida de los empleados. La "teoría de los ecosistemas" de la psicología del desarrollo actual (Bronfenbrenner, 1986) cree que el sistema ecológico de desarrollo individual incluye cuatro sistemas principales: macro, apariencia, meso y micro. En base a esto, es necesario partir de los superiores, subordinados y colegas. , uno mismo y los clientes. Evaluar el desempeño y el comportamiento de los empleados y gerentes desde múltiples aspectos como proveedores y socios.
3? Teoría de la "Zona de Desarrollo Próximo" y su valor
Vygotsky (Lev. S. Vygosky) es uno de los fundadores de la psicología en la antigua Unión Soviética y un referente social y líder cultural El fundador de la escuela histórica ocupa una posición muy importante en la historia de la psicología del desarrollo internacional. Desde la década de 1960, su teoría ha atraído cada vez más la atención de los psicólogos occidentales y ha seguido provocando la "Tormenta Vygotsky". La teoría de la "zona de desarrollo próximo" propuesta por él ha atraído la atención de los psicólogos del desarrollo de todo el mundo y es mundialmente conocida por su gran valor. La siguiente es una breve introducción a la teoría de la “Zona de Desarrollo Próximo” de Vygotsky, con el objetivo de explorar las implicaciones de esta teoría para la gestión del desempeño.
A principios de la década de 1930, Vygotsky fue el primero en introducir el concepto de “zona de desarrollo próximo” en el campo de la psicología.
Él cree que los individuos tienen dos niveles de desarrollo: uno es el nivel actual del individuo; el otro es el nivel de desarrollo que alcanzará con la ayuda de otras personas importantes (como los maestros). La diferencia entre estos dos niveles es la "zona de desarrollo próximo". Como se muestra en la Figura 2, la dirección del eje de coordenadas representa el nivel de desarrollo de la capacidad de un individuo. El intervalo OA es el nivel de desarrollo actual del individuo y el intervalo AB es la zona de desarrollo reciente del individuo. Cuando la tarea que debe completar un individuo está en el rango OA, puede resolverla de forma independiente; cuando la tarea está en el rango AB, necesita la ayuda de otras personas importantes cuando el nivel de habilidad requerido por la tarea está más allá de B; incluso si hay ayuda, no puede completar la tarea. Se puede observar que el proceso de gestión educativa es el movimiento de la zona de desarrollo próximo AB (en realidad el movimiento del punto B). En este proceso, Vygotsky enfatizó particularmente la comunicación e interacción entre otras personas e individuos importantes y entre pares.
Basándose en el concepto de "zona de desarrollo próximo", Vygotsky planteó además la famosa afirmación de que "la buena enseñanza debe estar por delante del desarrollo" y señaló que las actividades educativas deberían basarse en el futuro de desarrollo individual. La dirección no es ayer, y estimular el potencial de aquellos que todavía se encuentran en la zona de desarrollo próximo. La gestión educativa determina el desarrollo de las capacidades individuales. Como se muestra en la Figura 2, cuando las actividades de gestión educativa están en el área de desarrollo actual (AO) del individuo, no hay beneficio cuando las actividades de gestión educativa exceden el área de desarrollo próximo; , más allá del punto B, esta actividad es imposible; una actividad educativa es factible y eficaz si y sólo si se encuentra en su "zona de desarrollo próximo" (AB). Vygotsky señaló claramente que sólo la educación que promueve el desarrollo individual es una educación valiosa y significativa. La característica esencial de las actividades de gestión educativa no es "entrenar" o "fortalecer" las funciones psicológicas internas que los individuos ya han formado, sino estimular y dar forma a funciones psicológicas que aún no existen.
¿Cuatro? La Ilustración de la Teoría de la “Zona de Desarrollo Próximo” sobre la Gestión del Desempeño
La teoría de la “Zona de Desarrollo Próximo” de Vygotsky no solo contiene un rico valor educativo, sino que también contiene una profunda influencia. Esta teoría se extiende mucho más allá del campo de la educación y ha tenido un impacto único y de gran alcance en otros campos como la gestión. A continuación, pretendemos centrarnos en las implicaciones de la teoría de la “Zona de Desarrollo Próximo” para la gestión del desempeño.
(1) Actualizar la visión tradicional de la gestión del desempeño y establecer una visión dinámica de los empleados
Bajo el control del concepto de "buscar la maximización de ganancias" por parte de las empresas, la gestión del desempeño tradicional debe perseguir el desempeño organizacional y la obtención de ganancias. Sin embargo, en el contexto de la era actual, el concepto de gestión del desempeño también está cambiando silenciosamente, como no se cansa de señalar el gurú de la gestión Peter Drucker: la gestión no sólo debe mirar hacia afuera y preocuparse por su misión y el desempeño interno; las estructuras, valores y relaciones interpersonales que permiten a los individuos alcanzar el éxito, permitiendo que "la gente común haga cosas extraordinarias". Por lo tanto, el concepto actual de gestión del desempeño tiene las siguientes nuevas características: En primer lugar, concede importancia al crecimiento y desarrollo de los empleados. Si bien la gestión del desempeño se centra en el desempeño y las ganancias organizacionales, también debe promover la mejora general de las habilidades y cualidades individuales, como dijo Vygotsky, "promover el desarrollo positivo de las funciones psicológicas individuales". En base a esto, se debe romper con el patrón tradicional de gestión del desempeño que se centra en indicadores financieros (como el volumen de negocios, el beneficio neto, etc.). Robert S. Kaplan et al. (1992) tomaron la iniciativa al introducir el "Cuadro de Mando Integral" en la gestión del desempeño. Uno de los mayores beneficios de esta herramienta es que enumera el "aprendizaje y el crecimiento" como una de las cuatro dimensiones principales del desempeño. gestión, centrándose en inspeccionar el nivel de desarrollo de capacidades de los empleados y del equipo. En segundo lugar, el concepto de gestión del desarrollo avanzado. El nuevo concepto de gestión del desempeño se centra en descubrir la "zona de desarrollo próximo" de los empleados y transformar constantemente sus capacidades potenciales en capacidades existentes. Este punto de vista defiende que "la gestión eficaz del desempeño debe estar por delante del desarrollo de los empleados, debe estar por delante del desarrollo y guiar el desarrollo". En otras palabras, sólo la gestión del desempeño que puede mejorar simultáneamente el desempeño organizacional y promover el desarrollo de los empleados es una gestión eficiente del desempeño.
La propuesta de cualquier teoría de la gestión se basa en una determinada visión de los empleados. La teoría de Vygotsky encarna una visión individual que se desarrolla dinámicamente. Esta perspectiva tiene dos implicaciones para la gestión del desempeño: primero, los empleados deben ser vistos desde una perspectiva dinámica y deshacerse de una perspectiva mecánica, estática o incluso prejuiciosa.
Los gerentes deben reconocer que cada empleado tiene la posibilidad de desarrollarse y mejorar, y permanecer constantemente en la zona de desarrollo próximo del empleado y darle expectativas positivas, creando un efecto Pigmalión positivo (es decir, el efecto psicológico de la gestión en el que las expectativas positivas se convierten en positivas). realidad) aparecerán con frecuencia. En segundo lugar, debemos tener una visión "apreciativa" y una mentalidad de "aceptación", prestar más atención a las fortalezas de los empleados, aceptar sinceramente sus defectos y deficiencias y comprender verdaderamente el verdadero significado de "cada montaña tiene picos y valles": el Cuanto mayor es el talento, más frecuentemente hay más desventajas. Prestar atención a su desarrollo futuro; "Si un directivo sólo puede ver los defectos de las personas pero no sus puntos fuertes, y por lo tanto evita deliberadamente sus defectos en lugar de utilizar sus puntos fuertes, entonces ese directivo mismo es una persona débil" (Peter Drucker, 2005).
(2) Cambiar los roles de gestión y mejorar las capacidades de gestión del desempeño
La teoría de la “Zona de Desarrollo Próximo” de Vygotsky enfatiza el papel protagónico de los docentes y las actividades docentes en el desarrollo individual, los docentes desempeñan el papel de "facilitador" y "ayudante" y la importancia de la cooperación e interacción profesor-alumno. Las implicaciones de esta teoría son: Primero, los gerentes desempeñan un papel de liderazgo en todo el proceso de gestión del desempeño. Este tipo de "dominio" no es un reemplazo ni una orden obligatoria, ni es "un simple ajuste de cuentas, independientemente del trabajo duro", sino que se refleja en una orientación activa, una orientación científica, un apoyo oportuno y una participación incentivada; En segundo lugar, los directivos necesitan cambiar sus roles. Es decir, necesitamos cambiar del "tipo de árbitro" y "tipo de supervisor" al "tipo de entrenador" y "tipo de compañero". Drucker señaló al hablar de las responsabilidades del gerente: "Él debe proporcionar a sus subordinados las herramientas, personas e información necesarias, hacer sugerencias y consejos y, cuando sea necesario, enseñarles cómo desempeñarse mejor gt; gt; la responsabilidad del supervisor superior es hacer lo que sea". se necesita para ayudar a los subordinados a alcanzar sus objetivos” (Peter Drucker, 2005). Finalmente, los gerentes deben interactuar y cooperar con los empleados para desempeñar el papel de "andamio" (término de Vygotsky). En el proceso de avance de los empleados hacia la zona de desarrollo próximo, la interacción y cooperación entre los gerentes, como otras personas importantes, y sus subordinados debe formar un sólido fundamento para la gestión del desempeño, ayudar a los empleados a descubrir y analizar problemas que no han descubierto y proporcionarles información oportuna que los empleados no han podido obtener recursos que los guíen para resolver problemas y completar tareas de forma independiente, al igual que el concepto defendido por IBM de que "los gerentes son asistentes de los subordinados".
Las diversas herramientas de gestión del desempeño que utilizan actualmente las empresas, como el cuadro de mando integral, la gestión de objetivos y la retroalimentación de 360 grados, son todas herramientas que representan conceptos avanzados de gestión, pero la eficacia total de las herramientas depende de la propios usuarios. Se puede observar que mejorar las capacidades de gestión del desempeño y la calidad de los gerentes es una tarea urgente. En primer lugar, los directivos deben valorar y cultivar las cualidades de personalidad de honestidad, integridad y respeto por sus subordinados. La implementación de una gestión eficiente del desempeño depende no sólo del conocimiento y la capacidad de los gerentes, sino también de su honestidad e integridad. Como dijo Drucker (2005), "los gerentes no sólo dirigen a sus subordinados a través del conocimiento, las habilidades y las destrezas, sino que también lo hacen a través de la visión, el coraje, la responsabilidad y la honestidad y la integridad". Leung y Morris (2000) utilizaron el método de encuesta de eventos reales. si el jefe critica al empleado con una actitud de justicia interpersonal, el empleado podrá aceptar las críticas y tener un mayor nivel de satisfacción con el jefe y compromiso organizacional, por el contrario, el subordinado no aceptará las críticas. Acepta las críticas y tiene una actitud negativa hacia su jefe. Obviamente, el carácter de justicia, integridad y respeto de los gerentes por sus subordinados juega un papel muy importante en la gestión del desempeño. En segundo lugar, los directivos deberían mejorar y desarrollar habilidades conceptuales, interpersonales y técnicas. Las habilidades conceptuales son una especie de capacidad de pensamiento general, que refleja la capacidad de pensamiento sistemático del gerente para conectar estrechamente la gestión del desempeño y los objetivos estratégicos, y refleja la conciencia general del gerente de centrar el trabajo en la realización de los objetivos corporativos generales que encarnan; las capacidades de comunicación, coordinación y retroalimentación del desempeño de los gerentes, que abarcan todos los aspectos de la gestión del desempeño y desempeñan un papel continuo en la promoción del desarrollo y las habilidades técnicas de los empleados, se reflejan en la comprensión de los gerentes de las ideas, herramientas y métodos de gestión del desempeño. implementar y utilizar, como la capacidad de descomponer y establecer metas, la capacidad de evaluar y analizar el desempeño, y la capacidad de motivar el desempeño, etc.
Las habilidades mencionadas de los gerentes restringen la efectividad y eficiencia de la gestión del desempeño.
(3) Respetar las diferencias y gestionar de acuerdo con las aptitudes
La teoría de Vygotsky enfatiza las diferencias en la zona de desarrollo próximo del individuo y aboga por “enseñar a los estudiantes de acuerdo con sus aptitudes”. En la práctica de la gestión del desempeño, las diferencias en las zonas de desarrollo próximo de los empleados se originan en diferencias en su preparación. La llamada preparación se refiere al nivel de capacidad y voluntad de los empleados para completar una tarea específica. Los factores de capacidad incluyen conocimiento, experiencia y habilidades, mientras que los factores de voluntad incluyen confianza, compromiso y motivación. Paul Hersey (2003) dividió la preparación individual en cuatro niveles diferentes: (1) R1 significa impotente y desmotivado, es decir, sin capacidad pero sin voluntad o sensación de seguridad (2) R2 significa impotente y desmotivado, es decir, incapaz pero confiado; o Voluntad; (3) R3 significa fuerte pero no intencional, es decir, capaz pero sin voluntad o sensación de seguridad; (4) R4 significa fuerte y no intencional, es decir, capaz pero confiado o dispuesto; Además, Paul Hersey señaló que el estilo de liderazgo de un gerente debería cambiar en función de los cambios en la preparación de los empleados. Cuando la preparación está en el nivel R1, se debe adoptar un estilo de liderazgo dominante, como proponer metas, formular pasos, limitar los plazos y estrictamente. monitoreo Si está en el estado R2, debe adoptar un estilo de liderazgo de entrenamiento, como monitoreo efectivo, escuchar con la mente abierta, orientación oportuna y demostrar pero no reemplazar cuando esté en el estado R3; estilo de liderazgo de apoyo, como apreciar y elogiar rápidamente a los subordinados y aceptar su comportamiento razonable. Si comete un error, escuche con atención y esté dispuesto a explicar cuando esté en R4, debe adoptar un estilo de liderazgo empoderador, como confiar en los subordinados; , delegar poder y responsabilidades, no interferir y dejar que los subordinados completen sus objetivos de forma independiente.
Las diferencias en la preparación de los empleados conducirán inevitablemente a diferencias en su zona de niveles de desarrollo próximo y también requerirán que los gerentes "gestionen de acuerdo con su aptitud": primero, deben cultivar la conciencia y la capacidad de la evaluación dinámica. Los gerentes no solo deben evaluar objetivamente los niveles de preparación actuales de los empleados, sino también evaluar científicamente los niveles de desarrollo potenciales de los empleados y encontrar y descubrir sus zonas de desarrollo más cercanas en función de sus niveles de desarrollo reales y potenciales. En segundo lugar, se deben tomar medidas para diferenciar los comportamientos de gestión; e iniciativas. Los gerentes deben crear diferentes zonas de desarrollo próximo para diferentes empleados y adoptar comportamientos de gestión diferenciados. Basados en una evaluación dinámica, los comportamientos y medidas de gestión del desempeño de los gerentes no se centran en los niveles de desarrollo actuales de los empleados, sino en su zona de desarrollo más reciente. No apuntan a cultivar las habilidades existentes de los empleados, sino a moldear sus habilidades potenciales y guiarlos. Convertir continuamente la zona de desarrollo próximo en capacidades existentes para que se pueda maximizar el potencial de cada empleado.
¿Cinco? Conclusión
Discutir y analizar las cuestiones de gestión del desempeño y desarrollo de los empleados desde la perspectiva única de la psicología del desarrollo tiene una importancia teórica y práctica importante: desde un nivel teórico, aclara a los gerentes. ' malentendidos conceptuales en la gestión del desempeño y ayuda a consolidar y enriquecer la base teórica de la gestión del desempeño. Se puede afirmar claramente que "la gestión del desempeño debe preceder al desarrollo de los empleados, y la gestión eficiente debe preceder al desarrollo de los empleados y guiar su desarrollo desde la propuesta teórica". A nivel práctico, enfatiza la importancia práctica de mejorar las capacidades de gestión del desempeño de los gerentes, lo que ayuda a mejorar la efectividad y la cientificidad del nivel actual de gestión del desempeño corporativo y proporciona una sólida orientación práctica para las actividades de gestión del desempeño.