Qué deben hacer los gerentes
¿Qué deben hacer los directivos?
Los directivos son el recurso básico de las empresas industriales y comerciales. Una fábrica totalmente automatizada puede no tener empleados comunes, pero debe tener gerentes.
En la mayoría de las organizaciones, los gestores son los recursos más caros, los que se agotan más rápido y requieren una reposición más continua. Se necesitan años para construir un buen equipo de gestión y puede desmoronarse en poco tiempo si no se gestiona bien. La inversión requerida por el gestor medio sigue aumentando. Al mismo tiempo, las exigencias de las empresas a los directivos también aumentan constantemente. Este requisito está aumentando exponencialmente con cada generación que pasa, y no hay razón para pensar que esta tendencia se desacelerará en las próximas décadas.
Directores de todo el mundo suelen asistir a diversas conferencias y cursos de formación. En estas ocasiones, se recuerdan mutuamente que su trabajo es gestionar a sus subordinados, se instan mutuamente a hacer de la gestión de sus subordinados una prioridad y se proporcionan mutuamente amplios consejos y costosos medios de "comunicación descendente". Sin embargo, todavía tengo que encontrar un directivo cuya principal preocupación no sea la relación y comunicación con sus superiores, sin importar en qué nivel o puesto se encuentre. Todos los subdirectores generales sienten que su relación con el director general es la más importante, y así sucesivamente hasta llegar al supervisor de primera línea. Estos supervisores de primera línea tienen bastante confianza y creen que pueden gestionar bien a sus subordinados siempre que sus jefes y el departamento de recursos humanos no interfieran.
Esto no es una anomalía de la naturaleza humana. No hay nada de malo en que los gerentes se preocupen más por sus relaciones con sus superiores, porque como gerentes, deben compartir la responsabilidad del buen desempeño de la empresa. Quien no necesita asumir esta responsabilidad no es un directivo.
Los gerentes se preocupan por diversos temas en su relación con sus superiores, incluida su relación con sus superiores, dudas sobre su desempeño laboral, dificultades para que sus superiores acepten las opiniones y planes de su departamento y preocupaciones sobre los suyos propios. Las preocupaciones sobre si las actividades reciben la atención adecuada, las relaciones con otros departamentos y expertos, etc., son ineludibles cuando los gerentes gestionan.
El ascenso, caída y restauración de Ford Motor Company: un experimento controlado de mala gestión
Acerca del ascenso y caída de Ford Motor Company bajo Henry Ford y más tarde bajo su nieto Henry ?La historia del resurgimiento bajo el Ford II ha llegado a ser ampliamente conocida entre mujeres y niños.
Henry Ford empezó desde cero en 1905 y pasó 15 años construyendo la empresa manufacturera más grande y rentable del mundo en ese momento. En los primeros años de la década de 1920, Ford dominó e incluso casi monopolizó todo el mercado automovilístico estadounidense, y también ocupó una posición de liderazgo en otros mercados automovilísticos importantes del mundo. Además, ha acumulado casi mil millones de dólares en reservas de efectivo basándose en las ganancias operativas.
Luego, en 1927, apenas unos años después, este imperio corporativo aparentemente indestructible ya se estaba desmoronando. Después de perder su posición como líder del mercado y apenas conservar la tercera posición en la industria, sufrió pérdidas casi todos los años durante los últimos 20 años y no pudo competir con fuerza hasta el final de la Segunda Guerra Mundial. En 1944, Henry Ford II, nieto del fundador de la empresa, que sólo tenía 26 años y no tenía formación ni experiencia en gestión, tomó las riendas de Ford Motor Company. Salvó la empresa dos años después con un "golpe palaciego" que abolió el amiguismo de su abuelo e introdujo un equipo directivo completamente nuevo.
Sin embargo, pocas personas se dan cuenta de que esta dramática historia tiene mucho más significado que el éxito o el fracaso de una sola persona. Lo más importante es que podemos llamarlo un experimento controlado de gestión de errores.
El viejo Ford fracasó porque creía firmemente que las empresas no necesitaban directivos ni equipos directivos. Él cree que todo lo que una empresa necesita es un propietario-empresario y algunos "asistentes". La única diferencia entre Ford padre y la mayoría de sus contemporáneos en el mundo empresarial era que él se adhirió a sus creencias sin importar lo que hiciera. Se adhirió firmemente a estas creencias y despediría o dejaría de lado a cualquier "ayudante" por muy capaz que fuera, que se atreviera a actuar como un gerente, tomar decisiones o actuar sin órdenes de Ford Sr.
La forma en que Ford aplicó su teoría sólo puede llamarse un experimento, y los resultados del experimento demostraron que su teoría era completamente errónea.
De hecho, lo que hace que la historia de Ford padre sea única e importante es que pudo poner a prueba sus propias suposiciones. Pudo hacer esto en parte debido a su longevidad y en parte porque tenía mil millones de dólares para gastar para respaldar sus creencias. La razón por la que el viejo Ford fracasó no fue por su personalidad o temperamento. La razón más importante fue que se negó a admitir que los gerentes y los equipos directivos son esenciales, y que esta necesidad se debe a tareas y funciones, no a razones. la autorización del jefe.
El experimento opuesto de General Motors
A principios de la década de 1920, mientras el viejo Ford intentaba demostrar la hipótesis de que las empresas no necesitaban gerentes, el nuevo director general de General Motors, Alf Red Sloan pone a prueba la antítesis del viejo Ford. En ese momento, General Motors estaba casi abrumada por el gigante Ford Motor Company y solo podía sobrevivir como el segundo hijo más débil. Estaba improvisado a partir de un conjunto de pequeñas empresas de automóviles que habían sido vendidas debido a la competencia de Ford, y no era mejor que una organización improvisada de especulación financiera. En ese momento, General Motors no tenía un modelo competitivo, una organización de distribuidores decente ni mucha solidez financiera. Los antiguos propietarios de las pequeñas empresas también se quedaron y gestionaron sus antiguas empresas a su manera, como si todavía fueran de su propiedad privada. Después de que Sloan se convirtió en director general de General Motors, pensó profundamente en cuál debería ser la estructura empresarial y organizativa de la empresa y luego transformó a esos príncipes dispersos en un equipo directivo. Cinco años después, General Motors era líder en el mercado automovilístico estadounidense.
Veinte años después, cuando el nieto de Ford empezó a comprobar la hipótesis de Sloan, Ford ya estaba al borde de la quiebra. Los mil millones de dólares en activos en efectivo que poseía a principios de la década de 1920 habían llenado el enorme vacío de pérdidas sucesivas. Después de que Henry Ford II asumió el poder en 1946, hizo lo que Sloan había hecho en General Motors 20 años antes: establecer una estructura administrativa y un equipo administrativo. Cinco años más tarde, Ford recuperó su capacidad de crecer y obtener ganancias en los mercados nacionales e internacionales, convirtiéndose en el principal competidor de GM e incluso superando a GM en el mercado automovilístico europeo de rápido crecimiento.
La Ilustración de Ford Motor Company
La inspiración de la historia de Ford Motor Company es que demuestra que los directivos y los equipos directivos son una necesidad clara para las empresas, y son órganos y fundamentos esenciales. de las empresas. De hecho, las empresas son indispensables para los directivos. Tampoco podemos dar por sentado que el equipo directivo esté haciendo el trabajo del propietario según lo dispuesto. La razón por la que las empresas necesitan un equipo de gestión no es porque haya demasiadas tareas que pueda realizar una sola persona, sino porque existe una diferencia esencial entre gestionar una empresa y gestionar la propia propiedad privada.
La razón por la que el viejo Ford no entendía que las empresas necesitan gerentes y equipos directivos es porque creía que las grandes empresas complejas evolucionaron orgánicamente a partir de pequeños talleres unipersonales. No hay duda de que Ford Motor era realmente pequeña en escala cuando se fundó, pero el crecimiento no sólo trae consigo una expansión de escala, sino que los cambios cuantitativos conducen a cambios cualitativos. Después de que Ford Motor se hizo lo suficientemente grande, se convirtió en una empresa industrial y comercial, es decir, una organización que requiere diferentes estructuras y diferentes principios, y una organización que requiere gerentes y equipos de gestión.
La gestión no es algo que evoluciona a partir del crecimiento de una pequeña empresa dirigida por el propio propietario, sino que es un concepto pensado desde el principio para empresas grandes y complejas.
Los ferrocarriles estadounidenses en el siglo XIX eran enormes y tenían que lidiar con una variedad de cuestiones complejas, incluidas las cuestiones de ingeniería de la construcción de carreteras, las cuestiones financieras de recaudar enormes sumas de dinero y la política de obtención de carreteras. -Concesiones de edificaciones, terrenos, subvenciones y cuestiones de relación, etc. Podemos llamarla la primera empresa "gestionada". De hecho, la estructura de gestión de los primeros ferrocarriles de larga distancia, ideada poco después de la Guerra Civil estadounidense, permanece prácticamente sin cambios en la actualidad.
No fue hasta treinta o cuarenta años después que el concepto de gestión pasó de las empresas que ya eran grandes cuando se fundaron a aquellas que se hicieron más grandes a través del crecimiento.
Andrew Carnegie y John Rockefeller introdujeron la gestión en las industrias del acero y el petróleo respectivamente, y un poco más tarde Pierre Dupont reestructuró el negocio químico de su familia y creó sistemas de gestión para ayudar a la empresa a seguir creciendo y al mismo tiempo no dejar que escape al control de la familia. La estructura de gestión creada por Pierre Dupont en la empresa familiar entre 1915 y 1920 se convirtió más tarde en la base para que General Motors estableciera un sistema de gestión profesional. Esta historia ocurrió después de que la familia DuPont comprara el conglomerado automovilístico casi en quiebra y nombrara a Sloan como director general.
La gestión es un cambio de fase
La transformación de un negocio dirigido por un propietario-empresario y asistentes en un negocio que requiere un equipo directivo es el equivalente físico de las sustancias de cambio de fase mencionadas arriba se transforman repentinamente de un estado a otro, de una estructura básica a otra, como el agua que se convierte en hielo. El ejemplo de Sloan nos muestra que esta transformación se puede lograr dentro de la misma organización. Sin embargo, la reorganización de General Motors por parte de Sloan también demostró que esta transformación sólo era posible después de un cambio completo en los conceptos básicos, los principios básicos y el pensamiento personal.
Henry Ford no quería gerentes, por lo que dirigió a sus subordinados y diseñó puestos al azar, creando sospechas y frustración, arrojando a su empresa al caos y obstaculizando e incluso frustrando a los gerentes. De hecho, la única opción de los directivos en estas áreas es desempeñar mejor o peor sus funciones de gestión. En cuanto a esas responsabilidades, siempre están ahí porque es necesario gestionar el negocio. El grado de cumplimiento de estas responsabilidades determina esencialmente si la empresa sobrevivirá y prosperará, o si decaerá y eventualmente cerrará.