¿Cuáles son los malentendidos comunes entre los gerentes?
Mito 1: Sólo los altos directivos son gerentes.
Evidentemente, los altos directivos son directivos. El error de esta visión reside en la palabra "sólo", que erróneamente limita la atención de la gente a los agentes de las grandes empresas, los altos directivos, que son muy llamativos. En términos relativos, este tipo de error se difunde ampliamente y causa un gran daño. Refuerza la ilusión de que, en general, todo lo que hace este pequeño grupo de personas es gestión típica.
No hay duda de que la gestión de los altos directivos es, por supuesto, gestión, pero ésta es sólo una parte de la gestión, y probablemente no la más importante. En lugar de aceptar esta idea equivocada y limitar nuestra mirada a los altos directivos, sugiero que se adopte una actitud: no importa cuál sea su posición, no importa cuál sea su estatus y nivel en la organización, cualquiera que se dedique a la gestión. Todos son gerentes. Cualquiera que realice tareas de gestión reales es un gerente. En primer lugar, esta perspectiva amplía nuestra perspectiva de modo que los gerentes no se limitan a los altos directivos; en segundo lugar, esta perspectiva tiene en cuenta el gran número de gerentes que se analizarán más adelante en este libro.
Mito 2: Sólo aquellos que tienen subordinados son gerentes.
Esta visión equipara erróneamente gestión con gestión de personal. Este es el mismo que el anterior. Las personas que dirigen a los subordinados son, sin duda, gerentes, pero si se tienen en cuenta los factores clave en el funcionamiento de la organización, el alcance de los gerentes no puede limitarse a esas personas y la gestión no puede limitarse a dicha gestión.
Esta visión excluye del ámbito de los directivos a aquellos que son importantes para la organización. Su importancia radica en su contribución a la organización, no en si tienen subordinados. Para un número creciente de expertos (casi todos trabajadores del conocimiento), tener subordinados es secundario. En la mayoría de los casos, no tienen subordinados y su importancia no radica en la presencia o gestión de subordinados, sino en sus habilidades y conocimientos profesionales personales.
La importancia de un corredor de cambio senior en un banco no depende de cuántos empleados tenga. Lo mismo ocurre con los expertos fiscales de las corporaciones multinacionales y los diseñadores jefes de las casas de moda. La importancia de estas personas está determinada por sus contribuciones. Para estas personas, la gestión es importante, no porque quieran gestionar a otros, sino porque quieren gestionarse a sí mismas.
Sin esas personas, las organizaciones no pueden funcionar correctamente. Desempeñan un papel importante en un número cada vez mayor de organizaciones y determinan su éxito o fracaso. Por tanto, deberían incluirse en el ámbito de los directivos. Estas personas son muy conscientes de su contribución al éxito de la empresa, lo que no siempre les hace felices. Como a menudo no están dispuestos a admitir que también son directivos, es muy difícil convencerles.
Sin embargo, deben pensar y actuar como administradores: gestionándose a sí mismos y a sus conocimientos. En la mayoría de los casos, si son excluidos del grupo de gestión, habrá consecuencias graves que pueden llegar a ser incluso catastróficas.
Mito 3: Sólo los subordinados necesitan gestión.
Esta visión errónea está directamente relacionada con el tema que acabamos de comentar. Esta idea errónea es una idea casi obsoleta sobre las organizaciones, el trabajo y el desempeño.
La dirección incluye la dirección de los subordinados, pero no es principalmente la dirección de los subordinados. Esta visión fue cierta en el pasado, y aunque el mundo ha cambiado dramáticamente en este sentido, sigue siendo cierta ahora. La gestión de los subordinados es sin duda muy importante, pero para un gerente, la gestión de los subordinados no es la tarea más difícil. Por eso sorprende que estas ideas obsoletas todavía dominen organizaciones de todo tipo, casi sin excepción.
La imagen de gestión que imaginamos es a menudo la de un supervisor y sus subordinados juntos, y de esta imagen se derivan preguntas: ¿Qué necesita hacer para convertirse en un excelente supervisor?
A menudo hago esta pregunta a los directivos: ¿Cuál es el problema más importante o difícil para un directivo? A lo largo de los años, sólo un puñado de gerentes ha respondido si administrar a sus subordinados es lo más importante o lo difícil, y la sabiduría convencional habría esperado tales respuestas. Casi todos los directivos responderán: ¡Mi jefe! O: ¡el jefe de mi jefe! O: ¡Mi colega!
Las razones de estas respuestas son obvias, pero sorprende que esta situación práctica haya recibido tan poca atención por parte de las comunidades teórica y formativa. En el caso de la dirección subordinada, gestionar el trabajo es relativamente menos problemático porque cada directivo tiene a su disposición, como último recurso, la herramienta de coerción: las órdenes. No recomiendo a los gerentes que utilicen comandos. Los pedidos son un último recurso y realmente no deberían usarse con mucha frecuencia.
Sin embargo, no necesito enfatizar que los gerentes no suelen dar órdenes porque los empleados no son estúpidos. No dejarán que las cosas lleguen al punto en que su jefe tenga que dar órdenes. Habían arreglado las cosas mucho antes de esto.
Sin embargo, la herramienta de comando no se puede utilizar con colegas o jefes. Aunque se promueve y populariza constantemente toda la caja de herramientas de gestión (como la comunicación, la cooperación, la persuasión y la confianza en uno mismo), estas herramientas de gestión son básicamente inútiles en la gestión de empleados, un área ampliamente valorada y cultivada continuamente. Estas herramientas de gestión sólo son necesarias cuando los gerentes gestionan otras partes de sus organizaciones y gestionan relaciones horizontales y superiores en la jerarquía organizacional.
Mito 4: La gestión es una cuestión empresarial.
Esta visión errónea tendrá un impacto negativo en las organizaciones no comerciales por dos razones: primero, esta visión lleva a la suposición errónea de que la gestión que se aplica a las empresas también se puede aplicar a cualquier otra organización. En segundo lugar, este punto de vista conduce a una suposición errónea, contraria a la suposición anterior: que las organizaciones en los negocios son fundamentalmente diferentes de las organizaciones en otras áreas. Siguiendo esta lógica, el resultado es que se ignoran algunas características de gestión que pueden integrarse a otras áreas para su beneficio.
La gestión generalmente no es dominio exclusivo de las organizaciones “empresariales”, ni proviene de los negocios. Otras organizaciones más establecidas que son anteriores a la existencia de corporaciones ya cuentan con administración. Sin embargo, la aplicación sistemática de la gestión y el éxito es particularmente evidente en los negocios. En los negocios, podemos observar más clara y fácilmente el papel de la dirección.
Aunque todas las organizaciones pueden aprender algo de la gestión corporativa, no debemos asumir que todas las acciones en el mundo empresarial son correctas y aplicables a otras organizaciones. Los hospitales, los departamentos de la administración pública o los institutos de investigación científica se diferencian fundamentalmente de las instituciones comerciales y deben crear sus propios métodos de gestión.
Por otro lado, el sector empresarial también puede aprender de las organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, es más probable encontrar una excelente gestión de recursos humanos en organizaciones sin fines de lucro bien administradas, pero debido a la prevalencia de conceptos erróneos, las ventajas de gestión de las organizaciones sin fines de lucro lamentablemente se pasan por alto.
Mito 5: La gestión es una cuestión psicológica.
No se puede subestimar la importancia de la psicología para la gestión. Por otro lado, sin embargo, algunas personas se las arreglan "psicológicamente" y esto es muy perjudicial. En primer lugar, esto significa reducir la gestión al nivel de las relaciones interpersonales directas, es decir, limitar la gestión al ámbito de la gestión de personal. Hemos dicho que la gestión de personal es parte de la gestión, pero la gestión incluye mucho más que eso, además de la gestión de la estructura organizacional, la gestión del desarrollo organizacional y el control general de la organización. Sin este contexto, nos resulta difícil entender la gestión de personal.
En segundo lugar, la cobertura de "psicológico" se limita a las dificultades, problemas o contradicciones psicológicas, que son causados por una falta de conocimiento en gestión y psicología. Si no los entiendes, es fácil pensar que las causas de estos problemas son psicológicas, por lo que también debes buscar soluciones desde la psicología. Me parece que los problemas más aparentes, aparentemente psicológicos, en la gestión tienen su origen en la falta de habilidades profesionales de gestión analizadas en este libro y en organizaciones que no logran realizar tareas administrativas básicas o las realizan de manera deficiente. En este caso, ni siquiera la correcta aplicación de la psicología ayudará.
En tercer lugar, una gran parte de la psicología aplicada en la práctica de la gestión proviene de la psicoterapia, y la psicoterapia en sí siempre ha sido vista con recelo por los psicólogos. Existen aproximadamente 600 opciones de psicoterapia diferentes, y su confiabilidad teórica y efectividad en la práctica son en gran medida cuestionables [1].
Pero aún más grave que los problemas psicológicos internos para la dirección es la introducción de casos patológicos en la organización, donde se afianzan. He utilizado en otro lugar la siguiente definición: preponderancia de casos patológicos [2]. Básicamente, a los psicoterapeutas no les interesan los casos corrientes y las personas sanas, sino los casos inusuales y las personas enfermas. Desde la perspectiva de un psicoterapeuta, esto tiene mucho sentido, pero desde una perspectiva de gestión, es más o menos inútil.
Si bien todas las organizaciones tienen personas difíciles (algunas cuyo comportamiento roza lo patológico), la mayoría de los empleados son personas normales y saludables. O más exactamente, dado que nadie puede definir con precisión el concepto de "normal", probablemente todos seamos anormales de alguna manera.
A menudo podemos observar en la capacitación gerencial que las personas están muy preocupadas por diversas dificultades, problemas, contradicciones y disputas en las relaciones e interacciones interpersonales, lo que embotará las mentes de las personas y las volverá insensibles a lo realmente importante. Los problemas psicológicos pueden ponerlo a uno nervioso. Si es posible, lo que necesitamos en la gestión es psicología para personas sanas y no para personas enfermas.
Finalmente, si reemplazamos la psicología que deberíamos tomar en serio con una extraña mezcla de psicoanálisis, misticismo, metafísica New Age, profecía, además de una perspectiva ecológica ideológicamente influenciada, más 1968. Los restos ideológicos del movimiento de izquierda son incluso peor. Pero muchas personas están sumidas en esta ideología y su peculiar absurdo les resulta atractivo. Todavía hay bastantes personas que no pueden resistirse a la magia de esta idea y entregarse a ella. Ésta es una de las principales formas en que la gestión vulgar y otras ideas erróneas entran en la gestión. Vemos varios conceptos erróneos no sólo en la literatura sobre gestión sino también en los programas de formación empresarial.
No me refiero a 100% desviado (sería genial si lo fuera). Lo que quiero decir es esto: verdades a medias, ideas supersticiosas, opiniones no comprobadas y fórmulas inútiles se han combinado en una mezcla confusa. Se infiltran en la organización aunque no tengan permiso de la alta dirección o simplemente no sean conscientes de ello, debido a la credulidad sobre las capacidades de los formadores y organizadores de talleres, así como a su descuido e ignorancia. Parte del problema es la falta de estándares claros que hagan que todo parezca correcto y, por tanto, factible.
Por eso es tan importante una buena y correcta gestión. El conocimiento superficial, la metafísica y la superstición son difíciles de corregir una vez que echan raíces.
Mito 6: La gestión depende de la cultura.
Este error fue causado por el continuo calentamiento de la cultura corporativa a principios de los años 80. Los debates sobre la globalización amplían aún más esta visión. La idea de dependencia cultural es obvia y fácil de entender, pero no es correcta. Confunde el qué y el cómo de la gestión. El contenido del trabajo de los gerentes de alto desempeño es el mismo o muy similar en todas las culturas, y su estilo de gestión depende en gran medida de la cultura en cuestión, pero de ninguna manera se limita a ella.
Por ejemplo, las organizaciones bien gestionadas, ya sea en Italia, España, México o China, establecerán claramente objetivos y establecerán sistemas de control eficaces. Por otro lado, en las manifestaciones externas de diversas culturas, existen grandes diferencias en cómo determinar las metas organizacionales, qué metas se determinan, cómo verificar si las metas se logran y en qué medida se logran.