Investigación sobre la aplicación de la contabilidad de gestión en bancos comerciales

Sistema integral de gestión de costos

La gestión integral de costos es el primer paso y el contenido central de la implementación de la contabilidad de gestión. Para utilizar métodos de contabilidad de gestión para medir científicamente el nivel de gestión de costos y el desempeño operativo de varios departamentos, oficinas y sucursales de los bancos comerciales, los bancos comerciales implementan un sistema de costos de responsabilidad. Después de aclarar la posición del centro de responsabilidad del banco, la contabilidad de gestión puede. Se puede utilizar para adoptar métodos de asignación más científicos, razonables y prácticos para completar la recopilación y asignación de diversos costos a objetos de costos como departamentos, productos y grupos de clientes para lograr una gestión integral de costos.

Los bancos comerciales dividen el centro de responsabilidad en tres partes: centro de gestión y soporte, centro de servicios y centro de beneficios. El primer paso es calcular los costos directos al centro de responsabilidad correspondiente;

El segundo paso es asignar los costos del centro de soporte a la gestión a los centros de ganancias que reciben sus servicios, y asignar los costos del centro de servicios a los centros de ganancias que reciben sus servicios, de modo que el centro de ganancias se convierta en el soporte final de todos los costos para todo el banco;

El tercer paso es vincular productos y gastos a través de múltiples. Los factores impulsores después de que los costos de la línea de negocio sean claros, para lograr aún más la asignación de costos entre los productos.

(1) Método de contabilidad de costes.

1. Nivel de gestión de contabilidad de costos integral

De acuerdo con las características de la estructura organizacional del banco comercial y la necesidad de utilizar métodos de contabilidad de gestión para lograr objetivos de gestión de costos integrales, la gestión de contabilidad de costos es en el nivel más alto en el sistema de contabilidad de gestión. Nivel básico

2. Contabilidad de costos indirectos

Existe una relación entre la oficina central, sucursales y subsucursales de un banco comercial, así como entre los departamentos de la casa matriz y sucursales. De acuerdo con los requisitos de la gestión integral de costos, los costos de servicio incurridos en la prestación de servicios y gestión internos deben transferirse del departamento proveedor al departamento receptor y reflejarse como costos indirectos del departamento receptor, reflejando así plenamente los verdaderos costos operativos de cada agencia. o departamento.

Basándose en los requisitos de gestión de la contabilidad de costos interna de un banco comercial, combinados con las características de su estructura organizacional y la configuración del departamento, se estableció una estructura de costo compartido vertical y horizontal. Las entidades centrales de beneficios de la oficina central y las sucursales sirven como nivel contable subyacente para la asignación de costos y, en última instancia, soportan todos los costos para todo el banco.

(2) Los efectos reales y los problemas existentes de los bancos comerciales que aplican la contabilidad de gestión para implementar una gestión integral de costos.

1. El efecto de aplicar la contabilidad de gestión para implementar una gestión integral de costos

Los bancos comerciales implementan una gestión integral de costos basada en procesos comerciales y generadores de costos, y determinan los procesos comerciales y los procesos que deben realizarse. realizarse en función de las necesidades del negocio. A través de la investigación, descomposición y evaluación de todos los eslabones del proceso de negocio, podemos eliminar, comprimir o integrar vínculos innecesarios, recombinar los factores de producción de cada departamento de forma natural, eliminar fundamentalmente los gastos de costos redundantes y lograr los mejores resultados intensivos. efectos de la gestión.

Después de que todo el banco adoptó el método integral de gestión de costos, logró una gestión de costos refinada y, sobre esta base, realizó un análisis de rentabilidad multidimensional de todo el banco, que incluye:

(1) Fortalecer la conciencia de la responsabilidad de costos de cada sucursal y realizar el control de la responsabilidad de costos.

(2) Lograr una contabilidad de costos y una gestión integrales de las líneas de negocios, proporcionar información básica resumida de control de costos para cada línea de negocios, aclarar la inversión de costos del banco y perfeccionar la atribución de costos.

(3) Ayuda a calcular con precisión el nivel de costos de cada producto y proporciona información de costos para el análisis de precios y rentabilidad del banco de productos nuevos y antiguos.

(4) Proporcionar información integral relacionada con el nivel de costos para la evaluación y gestión del personal de marketing dentro de la industria.

2. Problemas al implementar una gestión integral de costos

La versión de contabilidad de gestión ERP de los bancos comerciales tiene la función de hacer pleno uso de la contabilidad del centro de responsabilidad, la contabilidad del centro de ganancias y el análisis de ganancias para respaldar. toma de decisiones de gestión interna. Sin embargo, cómo dividir con precisión los centros de responsabilidad y realizar la contabilidad y asignación de costos de una manera más adecuada es una cuestión que merece un estudio en profundidad. Además, aún no se ha resuelto total y eficazmente cómo determinar los factores científicos y razonables que impulsan la asignación de costos a los departamentos, productos y clientes, y cómo integrar estrechamente la gestión de costos con la presupuestación y la evaluación.

2. Sistema de gestión presupuestaria

Los bancos comerciales utilizan métodos de contabilidad de gestión para hacer posible una gestión presupuestaria integral e implementar una gestión presupuestaria integral y una gestión presupuestaria móvil trimestral. La gestión presupuestaria integral tiene como objetivo lograr estrategias de desarrollo y objetivos operativos anuales, y es la base principal para que los bancos lleven a cabo actividades operativas. Incluye presupuestos de líneas de negocio, presupuestos de productos y presupuestos de sucursales, y cubre aspectos importantes de las operaciones bancarias, como el desarrollo empresarial, la calidad de los activos, los presupuestos financieros y la planificación de capital. El propósito del presupuesto móvil trimestral es fortalecer la gestión del proceso de ejecución del presupuesto, fortalecer la conexión entre los planes de negocios y los presupuestos financieros, monitorear y analizar periódicamente la finalización de diversos planes de negocios y presupuestos financieros, analizar científicamente sus factores que influyen y su alcance, y tomar las medidas correspondientes para corregirlas de manera oportuna. Las desviaciones en la ejecución presupuestaria garantizan que los objetivos presupuestarios anuales se alcancen paso a paso.

(1) Utilizar una gestión presupuestaria integral.

Los bancos comerciales implementan un marco de gestión presupuestaria “dividida”: presupuestos de líneas de negocio y presupuestos de sucursales. La "presupuestación por líneas de negocios" es un método de presupuestación basado en las cuatro líneas de negocios: negocios corporativos, negocios privados, negocios de capital y mercados financieros. Los ingresos y gastos financieros y las ganancias económicas se clasifican en los departamentos comerciales mencionados anteriormente con responsabilidad sobre las ganancias. Este es un método de presupuestación comúnmente utilizado por los bancos avanzados. El "presupuesto de sucursales" es un método presupuestario que toma a las sucursales como centros de responsabilidad de las ganancias.

En este marco, el beneficio económico es el punto central y final de la elaboración de presupuestos. Calcule el beneficio económico por organización, producto y línea de negocio basándose en métodos de contabilidad de gestión. La ganancia después de tener en cuenta los precios de transferencia interna de fondos, la asignación de costos indirectos, las pérdidas presupuestarias y los costos de capital es el valor económico agregado después de deducir la tasa de rendimiento de los fondos (o el costo de oportunidad de los fondos ocupados) y es el núcleo de la medición del desempeño operativo. de sucursales, líneas de negocio y productos.

En el proceso de implementación de un presupuesto integral, para garantizar la realización de los objetivos establecidos, es necesario concretar los objetivos establecidos mediante la preparación de un presupuesto general e implementar los objetivos comerciales en todos aspectos de la gestión empresarial en forma cuantificada para formar un presupuesto jerárquico, presupuesto de departamento, presupuesto de producto, presupuesto de cliente, presupuesto monetario, etc. Bajo el control del presupuesto integral, proporciona estándares para el control de procesos de la gestión empresarial y proporciona una base para la evaluación y valoración de la gestión empresarial.

(2) Adoptar una gestión presupuestaria continua.

El presupuesto móvil trimestral implementado por los bancos comerciales significa que cada institución operativa (incluidas la oficina central, las sucursales y las líneas de negocios) considera de manera integral los cambios en el volumen de negocios, las tasas de interés del mercado, los niveles de costo-beneficio y el estado del riesgo en función de en las condiciones operativas existentes y varios factores de influencia futuros para predecir el estado de finalización del presupuesto para cada trimestre. El presupuesto móvil trimestral proporciona apoyo para la realización del presupuesto móvil anual, y el presupuesto móvil anual se realiza a través del presupuesto trimestral, asegurando que los indicadores del presupuesto anual se implementen trimestralmente y mes a mes.

"El comportamiento es el principal y las instituciones las complementarias;

La casa matriz orienta y las sucursales se preparan para su establecimiento;

"Analizar las desviaciones y guiar las operaciones" es la forma en que los bancos comerciales preparan presupuestos móviles El principio básico y su marco básico se basan en el presupuesto científico de las líneas de negocio de la sucursal, considerando de manera integral los cambios en factores como el análisis y las tasas de interés del mercado en el ciclo futuro, tomando el pronóstico del volumen de negocios del producto como punto de partida y, basándose en el pronóstico de la escala comercial, el análisis de los factores que influyen, equilibre integralmente los pasos básicos del proceso de preparación, cree un proceso de preparación resumido de abajo hacia arriba y, finalmente, forme un informe de presupuesto móvil por producto. , línea de negocio y sucursal Con base en los resultados del presupuesto móvil, se analizará la ejecución presupuestaria de cada sucursal y línea de negocio, el grado y los motivos de la desviación, y se implementarán medidas correctivas en consecuencia. ) La implementación del presupuesto integral, el efecto del presupuesto renovable y los problemas existentes

1. Implementar el presupuesto integral

Los bancos comerciales implementan presupuestos integrales y. fortalecer la gestión presupuestaria, que no solo aclara la estrategia de desarrollo del banco y coordina el trabajo de varias agencias y departamentos internos, sino que también desempeña un papel importante en el control de las operaciones diarias y las actividades de gestión del banco y la evaluación efectiva del desempeño comercial de los empleados juega un papel importante.

El desempeño específico es el siguiente:

(1) Se ha establecido un sistema presupuestario integral para sucursales, productos y líneas de negocios, que ha desempeñado un papel positivo en la promoción de la reforma del sistema de unidades de negocios.

(2) El presupuesto móvil contribuye a fortalecer la gestión del proceso de ejecución presupuestaria, fortalecer la conexión entre los planes de negocios y los presupuestos financieros, monitorear y analizar periódicamente la finalización de varios planes de negocios y presupuestos financieros, y científicamente analizar sus factores que influyen y su nivel, y tomar rápidamente las medidas correspondientes para corregir las desviaciones en la ejecución presupuestaria para garantizar que los objetivos presupuestarios anuales se alcancen paso a paso.

(3) Al introducir métodos avanzados de contabilidad de gestión de los bancos internacionales, destacamos el núcleo del beneficio económico EVA (valor económico agregado) y el rendimiento del capital, y utilizamos FTP (precios de transferencia de capital), tasa de pérdida presupuestaria. , Distribución de capital y asignación de costos y otros parámetros económicos relacionados, abogan por una gestión integral de costos y restricciones de capital, y enfatizan el concepto de maximizar el valor para los accionistas.

2. Problemas en la implementación de presupuestos integrales y presupuestos móviles.

(1) El precio de transferencia interna de fondos utilizado en el presupuesto es subjetivo.

(2) La asignación de recursos en torno al objetivo central de lograr un presupuesto con ganancias puede hacer que el presupuesto se centre sólo en actividades a corto plazo e ignore los objetivos a largo plazo.

(3) La información de retroalimentación sobre los resultados de la ejecución presupuestaria no se utiliza en su totalidad. Después de que se implementó el presupuesto, algunos departamentos de gestión presupuestaria también proporcionaron retroalimentación de datos, pero todavía hubo algunos problemas para transmitirlos y utilizarlos al nivel de toma de decisiones.

En tercer lugar, el sistema de precios de transferencia de fondos

Basado en la experiencia avanzada de los bancos comerciales extranjeros, un banco comercial también ha construido un sistema único de precios de transferencia de fondos. El precio de transferencia de fondos es un método para determinar las fuentes y precios de financiamiento interno basándose en una sola transacción (una sola cuenta) y en base a las tasas de interés del mercado de financiamiento. Se basa en una cuenta única (transacción única), en las tasas de interés del mercado de capitales, en la premisa de un fondo común unificado en todo el banco, y apunta a todas las partidas del balance.

(1) Práctica de diseño de precios de transferencia de capital.

El sistema de precios de transferencia de capital diseñado por un banco comercial se basa en el "modelo de calce de plazos". Todo el banco establece una curva de rendimiento única, selecciona métodos de contabilidad de costos de capital apropiados en función de las diferentes características del producto y calcula el "diferencial de interés interno" del negocio uno por uno. Los diferenciales de tipos de interés de cada producto en el departamento comercial se retienen y sólo los ingresos generados por el desfase de vencimientos se transfieren al departamento de gestión de tesorería de la oficina central.

Uno de los propósitos de los precios de transferencia de capital es evaluar el costo de oportunidad del uso del capital. El principio básico es establecer reglas unificadas de fijación de precios de capital dentro de los bancos. En función de la oferta y la demanda de fondos, se establecen diferentes departamentos comerciales a medida que las relaciones con los clientes internos, los productos de depósito y préstamo dividen equitativamente el "diferencial de intereses" de acuerdo con reglas unificadas de precios de transferencia de fondos, y los rendimientos de oportunidad del departamento de recaudación de fondos y el costo de oportunidad. del departamento que utiliza los fondos están razonablemente determinados.

La curva de rendimiento de los precios de transferencia de capital es una curva de tipos de interés construida en base a productos de diferentes vencimientos en el mercado de capitales. El precio de transferencia de cualquier transacción se obtiene a través de la curva de rendimiento. En el proceso de construcción de la curva de rendimiento del RMB, basada en la coexistencia de tasas de interés regulatorias y tasas de interés de mercado en el mercado financiero de mi país, un banco comercial utilizó como base la prima por plazo de las tasas de interés regulatorias del banco central y consideró plenamente los depósitos. primas, costes de liquidez, diferenciales de crédito, etc., construyendo una curva de tipos con características propias. La curva de rendimiento se anuncia diariamente y se calcula transacción por transacción. Los resultados de los cálculos se resumen para formar los beneficios económicos de productos, departamentos y líneas de negocio, que sirven como base para la evaluación del desempeño. Además, según las características de un banco comercial, se adoptan cinco métodos de fijación de precios de transferencia de fondos: método de asignación fija, método de tasa de interés alternativa ponderada, método de tasa de interés promedio, método de duración e índice más diferencial.

(2) Los efectos de aplicación y los problemas existentes de los precios de transferencia de fondos.

1 El efecto de aplicación de los precios de transferencia de capital

Un banco comercial ha establecido el concepto de restricciones de capital en todo el banco. El capital no es un recurso gratuito y su ocupación tiene un coste. La remuneración por desempeño solo se puede obtener si el valor excede el rendimiento mínimo para los accionistas. El valor de los fondos se mide por el costo de oportunidad, y la transferencia de fondos entre la oficina central y las sucursales requiere un cálculo objetivo del costo de los fondos para distinguir los costos y beneficios de cada departamento. Determinar el precio de transferencia interna de los fondos significa cómo asignar los recursos de manera razonable, qué departamento debe asignar los recursos para cumplir con el mecanismo de asignación óptimo del mercado, el monto de la asignación, etc. Específicamente, los efectos de la aplicación de los precios de transferencia de fondos en los bancos comerciales son los siguientes:

(1) Realizar la transformación de las funciones de gestión del riesgo de mercado de la oficina central y las sucursales. Después de la implementación del sistema ftp, los riesgos de mercado de la mayoría de los productos de la sucursal se concentran en el centro de capital para una gestión unificada.

Las funciones de gestión del riesgo de tipos de interés de la casa matriz y las sucursales han sufrido cambios radicales, imponiendo mayores requisitos al departamento de gestión del riesgo de mercado de la casa matriz.

(2) Puede proporcionar una base para fijar el precio de los productos. Cuando el departamento de crédito emite préstamos, su precio no debe ser inferior al precio de los fondos obtenidos del "mercado interno de capitales";

Otro ejemplo, el precio del departamento de depósitos para absorber depósitos no debe ser superior al precio de "venta" al precio del "mercado interno de capitales".

(3) Es una herramienta para implementar estrategias de negocio bancario. El precio de los fondos internos también tiene un efecto de palanca al guiar el flujo de fondos, lo que resulta beneficioso para los bancos a la hora de implementar sus estrategias comerciales.

2. Problemas en la aplicación de precios de transferencia de fondos.

El precio de transferencia de fondos consiste en formular reglas unificadas de fijación de precios de fondos dentro de los bancos comerciales, pero todavía existen los siguientes problemas durante el proceso de implementación específico:

(1) Determinación de la curva de rendimiento de referencia y El ajuste es un trabajo técnico fundamental. En la actualidad, la tasa de interés de referencia aún no está totalmente orientada al mercado y factores como la segmentación del mercado han dado lugar a información incompleta. Es necesario ajustarla continuamente y mejorarla gradualmente a medida que se desarrolla el mercado.

(2) Existen problemas de competitividad en el mercado causados ​​por un comportamiento competitivo irracional en el mercado.

Afectados por varios factores, los bancos todavía siguen una extensa estrategia comercial de búsqueda de expansión de escala hasta cierto punto. En el ámbito empresarial donde la competencia en el mercado es feroz, no dudan en sacrificar ganancias en aras de la escala y competir a precios irracionales. Los precios racionales basados ​​en los precios de FTP pueden poner a las sucursales en un dilema, participar en una competencia irracional dañará los intereses y los precios racionales perderán el mercado. Sin la orientación adecuada, las sucursales pueden verse abrumadas.

(3) La ruptura en el patrón de interés original conduce a la redistribución de los intereses de las sucursales.

Después de la implementación del sistema ftp, el nuevo método de contabilidad del costo de capital (ingresos) reflejará la contribución de los ingresos netos por intereses de cada sucursal de manera más justa y razonable, y los ingresos por desfase de vencimientos se eliminarán de las sucursales. y se refleja centralmente en la oficina central. Bajo la actual estructura de ingresos en la que dominan los ingresos netos por intereses, este cambio en los métodos contables romperá inevitablemente el patrón original de contribución a las ganancias de la sucursal. Si el método de evaluación del desempeño de todo el banco no coincide completamente con esto, este cambio afectará inevitablemente a los intereses creados de algunas sucursales. Si no se maneja adecuadamente, traerá una resistencia invisible a la aplicación del sistema ftp y afectará el efecto de la aplicación del sistema ftp.

(4) Gestión del riesgo de mercado provocado por la falta de herramientas de cobertura en el mercado del RMB.

En comparación con los mercados financieros maduros y los abundantes instrumentos financieros de Occidente, el entorno externo del RMB hace que la gestión centralizada de los riesgos de mercado de los bancos comerciales nacionales enfrente mayores desafíos. En un entorno de mercado con entidades comerciales relativamente únicas, variedades comerciales relativamente escasas y derivados y herramientas de cobertura limitados en el mercado financiero del RMB, puede resultar difícil para la oficina central cubrir eficazmente riesgos de mercado concentrados, lo que puede afectar el efecto de política de las operaciones centralizadas. gestión de riesgos de mercado a través del sistema FTP.

1. Sistema de evaluación del desempeño

A principios de la década de 1990, Robert Kaplan y su socio David Norton crearon un nuevo método de contabilidad de gestión: los cuadros de mando de cuentas de equilibrio están diseñados para ampliar el enfoque de los gerentes. Este método integra orgánicamente indicadores financieros e indicadores estratégicos no financieros en un sistema de evaluación a través de cadenas causales, y establece un sistema de índices de evaluación del desempeño científico basado en la consideración de los principales factores que afectan el éxito de las operaciones estratégicas corporativas. Se centra en indicadores de resultados e indicadores impulsores, lo que lo convierte en un sistema de control de gestión de retroalimentación directa y realiza importantes contribuciones a la innovación de los sistemas de indicadores de evaluación del desempeño. El cuadro de mando integral consta principalmente de cuatro partes: capacidades financieras, de clientes, de procesos y organizativas.

(1) Aplicación específica del cuadro de mando integral.

Después de muchos ajustes, un banco comercial ha implementado un sistema integral de gestión de valor y un mecanismo de evaluación del desempeño con el beneficio económico como núcleo, que incluye principalmente que la oficina central emita indicadores de beneficio económico a las sucursales y líneas de negocio respectivamente, y Sucursales La remuneración por desempeño de las líneas de negocio está vinculada a los beneficios económicos, y las tarifas de ocupación de capital se cobran en función del capital económico de las sucursales y líneas de negocio. Este es un método eficaz para utilizar de forma integral el cuadro de mando integral para evaluar y motivar a sucursales, líneas y departamentos. Los sistemas de contabilidad de gestión proporcionan la base técnica para implementar evaluaciones de cuadro de mando integral, que pueden proporcionar rentabilidad en diferentes líneas, organizaciones y productos.

1. El cuadro de mando integral es una herramienta que transforma la misión y la estrategia de una empresa en un conjunto de objetivos comerciales integrales e indicadores de medición, y evalúa y monitorea la implementación de la estrategia. administradores para comunicarse entre sí. Una herramienta para la comunicación efectiva con los objetos administrados.

El cuadro de mando integral se centra en los indicadores financieros y al mismo tiempo tiene en cuenta los factores que facilitan el logro de los indicadores financieros. El cuadro de mando integral mide el desempeño de los bancos comerciales desde cuatro dimensiones diferentes: capacidades financieras, de clientes, de procesos y organizativas. La idea central es demostrar la trayectoria estratégica de la organización a través de las relaciones causales mutuamente impulsadas entre estos cuatro indicadores, y lograr el proceso de objetivos estratégicos de evaluación del desempeño-mejora del desempeño e implementación de la estrategia-revisión de la estrategia.

2. Las cuatro dimensiones del cuadro de mando integral.

Dimensión financiera: el foco del cuadro de mando integral. El propósito de la dimensión financiera es resolver "¿Cómo nos ven los accionistas?", es decir, cómo reducir los riesgos, aumentar los ingresos, mejorar los ingresos y reducir los costos. Es el punto de partida y foco de los otros tres aspectos y el destino de la estrategia. Los indicadores correspondientes incluyen la cobertura empresarial pagada, la tasa de crecimiento de los ingresos, los ingresos por comisiones, el índice de eficiencia de los fondos, el costo del servicio de ahorro, etc.

Dimensión del cliente: el punto de equilibrio del cuadro de mando integral. La dimensión del cliente refleja la propuesta de valor para el cliente, cuyo objetivo es abordar "cómo nos ven los clientes", es decir, construir mercados, desarrollar productos, marketing y ventas, distribución y servicio. Los clientes aquí incluyen clientes externos y clientes internos. Los indicadores correspondientes incluyen el precio de las acciones, el porcentaje de ingresos por nuevos productos, los nuevos ingresos por vendedor, los contratos vendidos por cada vendedor, la rentabilidad por cliente, el modelo de servicio proporcionado, el tiempo de finalización, la satisfacción del cliente interno, etc.

Dimensión del proceso: el foco del cuadro de mando integral. Después de establecer indicadores financieros y de clientes, debe centrarse en las finanzas y los clientes y analizar las prioridades de trabajo de la empresa desde la perspectiva de los procesos operativos internos de la organización. El objetivo de la dimensión del proceso es abordar “cuáles son nuestras fortalezas”, es decir, la eficiencia de costos, el riesgo y la calidad. Los indicadores correspondientes son indicadores de eficiencia, indicadores de riesgo y retorno, y medidas de cantidad y calidad.

Dimensión de capacidad organizacional: la base del cuadro de mando integral. La excelencia de los procesos centrales dentro de una empresa depende cada vez más de las capacidades de los empleados en todos los niveles del clima organizacional, es decir, el reciclaje, la información estratégica y la responsabilidad gerencial. Los indicadores correspondientes son estrategias para mejorar las capacidades laborales, uso de información estratégica, combinación de objetivos personales, combinación de recursos estratégicos y satisfacción de los empleados.

(2) Los efectos de aplicación práctica y los problemas existentes del cuadro de mando integral.

1. El efecto real de la aplicación del cuadro de mando integral en los bancos comerciales.

(1) Eleva la gestión del desempeño a un nivel estratégico y considera el desempeño desde una perspectiva global.

Al mismo tiempo, se centra en la coordinación y unidad vertical y horizontal, rompiendo las barreras; Visión tradicional de los departamentos funcionales. Esto no sólo puede eliminar el departamentalismo entre departamentos, sino también eliminar las actividades de gestión complejas y redundantes causadas por el departamentalismo.

(2) Establecer objetivos estratégicos con relaciones causales desde cuatro dimensiones y establecer áreas de desempeño clave con visión de futuro dentro de ellos, de modo que los bancos comerciales puedan comprender sus resultados financieros mientras monitorean su capacidad para mejorar el progreso futuro. esto debe hacerse para que los bancos puedan adoptar una visión holística de todas las áreas clave de desempeño.

(3) Centrarse en el proceso de gestión dinámica en lugar de la evaluación estática, y enfatizar la comunicación y la revisión en el proceso de gestión del desempeño en lugar de "liquidar cuentas después de la caída".

(4) Las prioridades comerciales y su medición deben quedar claras de un vistazo, y se debe alentar al personal de todos los niveles a participar en el diseño del cuadro de mando integral, para que todos puedan llegar a un consenso y realizar conjuntamente la estrategia corporativa y proporcionar comunicación al personal en todos los niveles. El desempeño proporciona un lenguaje común.

2. Problemas en la aplicación práctica del cuadro de mando integral.

(1) La evaluación del cuadro de mando integral requiere una elaboración presupuestaria precisa. El cuadro de mando integral se califica en función de la finalización del presupuesto. Sólo cuando el presupuesto se completa bien se pueden obtener puntuaciones altas. Un presupuesto preciso es garantía de resultados óptimos a partir de una evaluación del cuadro de mando integral. Esto impone mayores exigencias a la preparación del presupuesto.

(2) Como pionero en la implementación del cuadro de mando integral en la industria bancaria nacional, el Banco Comercial A no tiene experiencia externa de la que aprovechar, es necesario desarrollar la integridad del diseño del marco general y la falta de suficiente soporte de datos, todo lo cual dificulta aplicaciones específicas del cuadro de mando integral.

Sugerencias y conclusiones de verbos (abreviaturas de verbos)

Al analizar el efecto de aplicación de los cuatro procesos de contabilidad de gestión en un banco comercial, se puede observar que el proyecto de contabilidad de gestión adopta procesos de contabilidad de gestión maduros y métodos de contabilidad de gestión aceptados internacionalmente, y se aplican eficazmente a la evaluación del desempeño y la presupuestación financiera, lo que convierte a este banco comercial en un gran paso hacia el nivel de los bancos internacionales líderes en términos de técnicas y métodos de gestión. La mejora del sector bancario y del nivel de gestión y del rendimiento operativo tienen un importante significado de referencia.

Cuando se aplica la gestión científica a las operaciones de los bancos comerciales, el papel de la contabilidad de gestión es irremplazable.

Por supuesto, también debemos ver que la implementación de la contabilidad de gestión es un trabajo sistemático complejo y a largo plazo que no se puede lograr de la noche a la mañana. Todavía existen algunas dificultades en el proceso de implementación. Por ejemplo, si los contadores administrativos quieren analizar la rentabilidad de productos y clientes, necesitan obtener información detallada sobre los ingresos y costos de los productos, información sobre las transacciones de los clientes e información sobre las relaciones con los clientes, y esta información es difícil de obtener en los sistemas comerciales centrales de los bancos y otros sistemas. La calidad de los datos se ha convertido en un cuello de botella en la contabilidad de gestión. En respuesta a los problemas actuales, debemos centrarnos en lograr avances en los siguientes aspectos y promover gradualmente la implementación de la contabilidad de gestión en los bancos nacionales.

En primer lugar, concienciar, cambiar conceptos y fortalecer el liderazgo. El liderazgo es la clave para la implementación de la contabilidad de gestión implica cambios en las ideas de gestión, los métodos de gestión y los sistemas de gestión, y estos cambios están restringidos y afectados por los conceptos de liderazgo. Por lo tanto, como gerentes de bancos comerciales, deben cambiar sus conceptos, mejorar su comprensión de la contabilidad de gestión, cambiar la situación actual de búsqueda unilateral de operaciones de mercado y descuido de la gestión interna, otorgar importancia a la contabilidad financiera pero despreciar la contabilidad de gestión, y Establecer una contabilidad de gestión plana como cuerpo principal. Nuevas ideas.

En segundo lugar, integrar los sistemas empresariales existentes y establecer un sistema de contabilidad científica. Los bancos comerciales nacionales tienen las características de una amplia cobertura empresarial y numerosas instituciones operativas. Al mejorar aún más el sistema comercial integral del banco, puede brindar a los clientes servicios más humanizados.

Aprenda plenamente y extraiga lecciones de los conceptos avanzados de la gestión de bancos extranjeros, utilice medios modernos de tecnología de la información y adopte un método de concentración de datos en todo el banco para realizar verdaderamente la gestión plana y centralizada del banco, y proporcionar una base para la innovación y gestión financiera del banco y proporcionar soporte de datos para la toma de decisiones.

Luego, fortalecer la capacitación y mejorar la calidad del personal contable. Como disciplina de gestión integral, la contabilidad de gestión tiene altos requisitos para la calidad de sus profesionales. Por lo tanto, los empleados de todos los niveles de los bancos comerciales también deben recibir capacitación oportuna para dominar las connotaciones y conceptos de diversos sistemas de contabilidad de gestión y pasar de la actual contabilidad auxiliar a participar en la gestión empresarial, proporcionando así información más detallada, precisa y rápida para la gestión. contabilidad.

Finalmente, la implementación de la contabilidad de gestión es un proyecto sistemático arduo y a largo plazo, que involucra todos los aspectos de los bancos nacionales, por lo que debe coordinarse, implementarse de manera constante y enfocarse.

Con la mejora continua de la contabilidad de gestión y la madurez de las condiciones externas, la contabilidad de gestión se convertirá gradualmente en un sistema de comunicación de información bidireccional, desempeñando un papel en la planificación interna, la toma de decisiones, el control y la comunicación. , motivación y evaluación de los bancos comerciales.