¿A qué materiales y libros debo consultar para la gestión financiera durante emergencias?

Dado que se ha producido una emergencia y se espera que las finanzas corporativas se vean afectadas, ¿cómo deben llevar a cabo las empresas la gestión financiera? ¿Debería establecerse un sistema de gestión financiera de emergencia? ¿Cómo establecer tal sistema de emergencia? Cómo reducir las pérdidas causadas por las emergencias a un nivel inferior merece un estudio y debate en profundidad.

1. Clasificación de las emergencias

1. Emergencias originadas por causas internas de la empresa.

Estas emergencias son causadas por razones internas dentro del sistema empresarial, como problemas de calidad del producto, errores graves en la toma de decisiones por parte de la dirección, huelgas de empleados, accidentes de producción, etc., que ejercen presión sobre el trabajo financiero de También son comunes las crisis y los problemas financieros.

2. Causas externas de las emergencias empresariales

Estas emergencias son causadas por motivos externos a la empresa. Razones como "fiebre aftosa", SARS, desastres naturales, guerras, mutaciones del mercado, ajustes a las políticas y regulaciones nacionales, altibajos de la situación económica, cambios en las divisas, cambios tecnológicos, cambios drásticos en la industria. Los patrones de competencia, los cambios en la cultura política y los cambios en los socios han provocado crisis financieras en las empresas.

Ante una crisis financiera repentina, algunas empresas a menudo se encuentran perdidas y no tienen idea de por dónde empezar. No pueden gestionar proactivamente los activos y los fondos operativos de manera oportuna e insistirán en dimitir, lo que les obligará a renunciar. eventualmente puede conducir a la insolvencia y a graves problemas financieros y a la quiebra. Los siguientes dos ejemplos son familiares para todos:

Caso 1: En la primavera de 2003, el repentino brote de SARS agotó a todos y provocó la quiebra de algunas empresas, pero también "creó" varias empresas. , como producción y desinfección Las empresas que producen productos como respiradores, termómetros, máscaras, etc. aprovechan el período crítico para ampliar la producción y "hacerse ricas de la noche a la mañana". Las dos preparaciones inmunes del timo producidas por Chengdu Di'ao pueden mejorar las capacidades de prevención y resistencia del cuerpo, acortar el ciclo de tratamiento de enfermedades infecciosas y convertirse en buenos medicamentos contra el SARS. Sin embargo, sólo unas pocas empresas nacionales, como Di'ao, pueden producir. este tipo de medicina. La demanda de medicamentos se ha disparado y cada día se reciben cientos de llamadas. Clientes de todas partes vienen a comprar medicamentos en efectivo. La Oficina de Coordinación del Grupo de Trabajo de Prevención y Control del SARS de Chengdu incluso movilizó 60.000 dosis de timosina a través de una orden de coordinación, pero Diao estaba trabajando horas extras en ese momento y no podía satisfacer la demanda del mercado. Entonces, a mediados de abril, Diao decidió expandir la producción y aumentar la capacidad de producción a más de 10 veces, contribuyendo con más de 10 millones de yuanes a esta medida.

Caso 2: El 3 de septiembre de 2001, CCTV News 30 informó sobre el programa "Cada año se lanzan nuevos pasteles de luna y los rellenos se envejecen repetidamente", que expuso los pasteles de luna añejos producidos por Nanjing Guanshengyuan. Las empresas de varios lugares que se llamaban "Guanshengyuan" estaban profundamente implicadas y sus ventas cayeron drásticamente. En la tarde de ese día, la Oficina Municipal de Supervisión de Salud de Nanjing fue al Jardín Guansheng para tomar muestras y recolectó más de 10 tipos de pasteles de luna para realizar pruebas. El almacén de productos terminados y el almacén de rellenos de la fábrica fueron sellados por el departamento de supervisión sanitaria, y se sellaron 26.000 pasteles de luna y más de 500 barriles de rellenos. Desde la madrugada del 4 de septiembre, las tiendas locales retiraron urgentemente varios productos de pastel de luna de los mostradores de Guanshengyuan. Después de la exposición de CCTV, Guanshengyuan Food Factory envió una carta de queja a todos sus distribuidores, expresando opiniones agraviadas. Sin embargo, por responsabilidad con los consumidores, el comerciante decidió suspender las ventas. Muchos comerciantes han prometido a los consumidores que los pasteles de luna Guanshengyuan vendidos serán devueltos incondicionalmente. Los comerciantes que compraron pasteles de luna Guanshengyuan también pidieron a los fabricantes que los devolvieran. El 4 de febrero de 2002, Nanjing Guanshengyuan se declaró en quiebra ante el Tribunal Popular Intermedio de Nanjing debido a mala gestión, gestión caótica e insolvencia. Se trata de una emergencia "fatal" causada por problemas de calidad del producto.

Desde la perspectiva financiera de la empresa, el uso de rellenos viejos para hacer pasteles de luna provocó devoluciones de los clientes, el almacén de producto terminado y el almacén de relleno fueron sellados, los fondos no se pudieron retirar y, finalmente, la empresa se declaró en quiebra por insolvencia. Junio ​​65438 + Octubre 65438 + Abril de 2004, primera subasta de activos en quiebra.

Los dos ejemplos anteriores son emergencias causadas por factores externos y factores internos respectivamente. Debido a los diferentes impactos de las emergencias, los problemas financieros que enfrentan también son muy diferentes. Enfrentar emergencias. Los principios a los que se debe prestar atención al fortalecer la gestión financiera son: el trabajo financiero debe tener un liderazgo unificado, un mando unificado y una concentración unificada debe ser oportuna y transparente estar preparado para los días difíciles y establecer una emergencia financiera temprana; sistema de alerta; fortalecer la conciencia de crisis financiera de todos los empleados; establecer un plan de gestión de emergencias.

2. Gestión del presupuesto financiero en situaciones de emergencia

(1) En vista del impacto de las emergencias, utilizar la información recopilada del personal de ventas y de compras para realizar la gestión del presupuesto de ventas. Completamente revisado.

(2) Con base en el presupuesto de ventas, preparar el presupuesto de producción para períodos especiales y realizar un análisis integral y oportuno de la información recopilada.

(3) Con base en el presupuesto de producción, preparar presupuestos de mano de obra directa, materiales directos, gastos generales de fabricación y costos para períodos especiales. Durante el proceso de preparación, se consideró exhaustivamente el impacto del incidente.

(4) Elaborar presupuesto especial de ingresos y gastos de caja, prestando especial atención a la ocurrencia de emergencias y gastos previstos.

(5) La cuenta de pérdidas y ganancias estimada, el balance y el estado de flujo de caja elaborados en el presupuesto anterior se utilizan como referencia para períodos especiales.

En tercer lugar, la gestión de activos líquidos en emergencias

1. Gestión especial del efectivo

Durante períodos especiales, muy pocas reservas de efectivo restringen las capacidades de pago de las empresas, lo que aumenta los riesgos corporativos. . Si hay escasez de efectivo, puede afectar gravemente las actividades operativas y de producción de la empresa. Por lo tanto, es necesario fortalecer el control del efectivo, mejorar su utilización y acelerar el retiro de efectivo. Al mismo tiempo, los gastos deben controlarse estrictamente y retrasarse lo más posible sin afectar la reputación empresarial y la imagen corporativa. Preste más atención a los dos puntos siguientes:

(1) Al preparar informes como el "Estado diario de recibos y pagos de depósitos bancarios y en efectivo" para períodos especiales, puede comprender oportunamente la situación de ocupación de fondos. y facturación, y comprobar el inventario de efectivo todos los días. Preste atención a la liquidación en efectivo.

(2) Revisar estrictamente todas las partidas de gasto, especialmente las partidas de gasto importantes, que deben revisarse y estandarizarse estrictamente.

Además, se deben preparar informes diarios para garantizar que el saldo contable de efectivo en existencia sea consistente con el inventario real, que el saldo de la cuenta de depósito bancario sea consistente con el saldo del extracto bancario y que el efectivo y los depósitos Los importes del diario son consistentes con los libros mayores de efectivo y depósitos bancarios, respectivamente. En resumen, las empresas que se encuentran en circunstancias adversas deben adoptar un método de gestión de efectivo más sólido, reflejar rápidamente el uso y la rotación del efectivo y evitar que una gran cantidad de efectivo innecesario se estanque en los campos de producción y ventas para hacer frente a la necesidad urgente. para dinero en efectivo en emergencias.

2. Gestión de cuentas por cobrar en períodos especiales

Las cuentas por cobrar son producto de la competencia del mercado y pueden convertirse en fondos o deudas incobrables. Para las empresas afectadas por factores adversos inesperados, es aún más importante recibir el pago a tiempo. En este caso, la cuestión de las cuentas por cobrar cobra aún más importancia. Si la proporción de las cuentas por cobrar en los ingresos por ventas es demasiado grande y no se puede recuperar durante mucho tiempo, inevitablemente causará dificultades en la rotación de capital de la empresa y reducirá la liquidez de los activos. Es probable que desencadene una crisis integral porque la otra parte no puede cobrar. pago a tiempo. La forma de gestionar las cuentas por cobrar, por supuesto, no se hace simplemente después de que ocurre una emergencia. Debemos hacer un buen trabajo en el trabajo básico en esta área y fortalecer la gestión de las cuentas por cobrar en el largo plazo. :

(1) Aclarar los límites del departamento de cuentas por cobrar, es decir, aclarar el departamento de gestión de cuentas por cobrar. En la actualidad, las cuentas por cobrar de muchas empresas son gestionadas por el departamento de ventas. Esto es conveniente, pero existen lagunas administrativas. Debido a la falta de vínculos de control necesarios o a un control insuficiente, el comportamiento fraudulento del personal de ventas aumentará naturalmente. Si se le pide a un vendedor que haga una evaluación justa y objetiva de su propio negocio, ¿qué tan confiable es el resultado de la evaluación? Una vez que ocurre una emergencia, más personas pescarán en aguas turbulentas, lo que lo hace aún más peligroso. Evidentemente, no es razonable que el departamento comercial lo gestione solo y muchas veces conduce a fraude. También hay mucha gente que cree que debería ser gestionado por contadores corporativos porque están familiarizados con el negocio. Sin embargo, incluso si el personal financiero tiene una comprensión clara del procesamiento contable, no conoce muy bien la situación específica del cliente. No es científico ni razonable dejar que el personal financiero se encargue ciegamente.

En el trabajo real, la gestión de cuentas por cobrar es una parte importante de la gestión del marketing empresarial moderno y el núcleo de la gestión del crédito empresarial. Si una empresa no comprende a sus clientes, ¿puede tomar la decisión de vender a crédito? ¿Qué tipo de clientes pueden vender a crédito? ¿Cuál es el monto apropiado de ventas a crédito? ¿Qué tipo de cliente preferiría bajar el precio antes que vender a crédito? Todo debe analizarse científicamente y no se pueden considerar únicamente las relaciones. Especialmente en este momento crítico, el uso flexible de las ventas a crédito y la determinación razonable de descuentos por pronto pago y tasas de descuento son buenas estrategias para que las empresas respondan rápidamente y afronten crisis de vida o muerte. Por lo tanto, en las actividades de gestión diaria, la gestión organizacional interna de la empresa debe contar con una agencia especializada en estrategias de marketing y crédito de clientes para administrar las cuentas por cobrar, es decir, establecer un departamento de cobranza especializado y un sistema de gestión de crédito adecuado a sus propias características, de modo que para que no suceda Sólo en tiempos de crisis sabemos cómo reforzar la evaluación crediticia.

(2) En términos de contabilidad, se debe llevar a cabo una contabilidad auxiliar de las cuentas por cobrar y se debe establecer un sistema de cancelación de cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar se cancelan una por una de acuerdo con el orden de aparición de las cuentas por cobrar y el orden de cobro, y se confirma con precisión la antigüedad de las cuentas por cobrar que no han sido manejadas debido a su calidad y cantidad; Disputas contractuales, se establece un establecimiento separado Gestión de cuentas y gestión especial.

(3) En términos del sistema financiero, se debe establecer un sistema de conciliación viable. Bajo la influencia de las emergencias, las empresas deben verificar periódicamente las cuentas por cobrar en función del volumen de negocios, el tiempo y otros factores, y verificarlas todos los días. En circunstancias especiales, debe ser firmado por ambas partes como base eficaz para la reconciliación; si se encuentran errores, deben solucionarse con prontitud.

(4) Gestión crediticia de cuentas por cobrar. Las empresas deben establecer un centro de servicio al cliente u organización similar, que sea el principal responsable de evaluar el crédito de los clientes, analizar cada cliente, distinguir las diferencias crediticias de los diferentes clientes y determinar razonablemente el monto de las ventas a crédito de cada cliente en función de la participación en el mercado del producto. , la demanda del mercado y los cambios de tendencia y el período de ventas a crédito, y teniendo en cuenta el impacto de las emergencias, el personal de ventas es responsable de promocionar los productos, un departamento de cobranza especializado es responsable de la recuperación del pago y formula los métodos de evaluación correspondientes, y los de la unidad. El departamento financiero supervisa la recuperación del pago para lograr los siguientes propósitos.

3. Gestión de inventario durante períodos especiales

Bajo la influencia de emergencias, especialmente cuando se satisfacen necesidades de producción de emergencia, los costos de inventario deben reducirse tanto como sea posible y se deben tomar medidas de acuerdo con diferentes situaciones. Métodos apropiados de fijación de precios de inventario para minimizar el impacto de factores adversos. Manténgase al tanto de la información del inventario en tiempo real y analice la demanda del mercado en consecuencia para garantizar que los materiales del inventario puedan satisfacer las necesidades de producción y operaciones sin escasez.

(1) Fortalecer la gestión de inventario clave necesaria para la producción y operación, captar la relación entre el inventario actual de cada inventario y el límite de control en tiempo real y determinar si el inventario actual excede el límite.

(2) Borre algunos elementos del inventario de manera oportuna cuando sea necesario y no permita que estos elementos del inventario consuman demasiado dinero. Sólo movilizando completamente los fondos acumulados en bienes de inventario podrán las empresas reducir los costos de inventario y superar las dificultades.

En cuarto lugar, la gestión de inversiones en situaciones de emergencia

Los eventos de emergencia pueden provocar fuertes aumentos en las ventas, escasez de productos, grandes entradas de efectivo, reducciones significativas en las cuentas por cobrar y problemas financieros. . Ante las oportunidades en este momento, es necesario ampliar aún más la producción y aumentar el equipo de producción, el personal, los talleres y otros recursos. En este momento también surgirán riesgos. Bajo la influencia de las emergencias, la inversión en el mercado se encuentra en un estado de incertidumbre. Cómo deben invertir las empresas para obtener rendimientos es una cuestión financiera. En este momento, las emisiones de inversión deben realizarse de acuerdo con los procedimientos operativos de inversión.

(1) Analizar el entorno actual, la situación, la duración de las emergencias y los riesgos de inversión, considerar la asequibilidad de la empresa y establecer objetivos de inversión.

(2) Cuando el objetivo esté claro, considere la tecnología, los recursos humanos, los factores económicos y otros de la empresa, y proponga varios planes alternativos.

(3) Analizar y evaluar las alternativas propuestas recopilando información relevante y considerar plenamente el impacto de los factores deterministas e inciertos.

(4) Elegir entre las alternativas un plan óptimo que sea consistente con las condiciones actuales y futuras. Bajo la influencia de la incertidumbre del mercado, debemos comprender, equilibrar y limitar los riesgos en todos los aspectos y ofrecer en detalle diversas opciones de inversión a los líderes que toman decisiones.

Debido a la incertidumbre durante el período de impacto de las emergencias, durante la implementación del plan de inversión, es necesario ajustar y revisar el plan de inversión de manera oportuna de acuerdo con los cambios del mercado, en lugar de hacerlo de manera ciega y rígida. implementarlo.

Verbo (abreviatura de verbo) coordinación de las relaciones financieras en emergencias

La ocurrencia de emergencias a menudo causa tensión en las relaciones financieras, que está determinada por la naturaleza social de las relaciones financieras. Cuando las cosas están tranquilas, las relaciones financieras aparentemente armoniosas a menudo se vuelven tensas en este momento, lo que también está en consonancia con las leyes del mercado. Debido a que los roles desempeñados por las partes involucradas son diferentes, siempre hacen todo lo posible para salvaguardar sus propios intereses, que inevitablemente parecen más desnudos en este momento. Por ejemplo, Murdoch es un magnate de los periódicos de fama mundial. Al inicio de su creación, sus deudas estaban repartidas por todo el mundo, con 146 acreedores y una deuda de 2.400 millones de dólares. Sin embargo, en 1990, Murdoch pidió prestado un millón de dólares a un banco en Pittsburgh, Estados Unidos. Inicialmente, Murdoch creía que este préstamo a corto plazo podría convertirse en pagos de intereses a largo plazo y que el plazo del préstamo podría ampliarse, por lo que no se tomaron medidas para evitar llamadas bancarias cuando venciera. Sin embargo, debido a los rumores, el banco creyó que Murdoch tenía poca capacidad de pago y le dijo a Murdoch que pagara el capital y los intereses en su totalidad a su vencimiento. Murdoch disfruta del privilegio de financiación a corto plazo en el mercado de capitales australiano, con plazos que van desde una semana a un mes, y el monto total puede llegar a cientos de millones de dólares. Sin embargo, cuando los principales bancos japoneses retiraron los fondos invertidos en el mercado de capitales australiano, sus posiciones se estrecharon y no pudieron obtener préstamos. Entonces Murdoch regresó a Estados Unidos. Pero en ese momento los banqueros estadounidenses se negaron. El crédito comercial determinará la vida o muerte de una empresa. Si los 10.000.000 de dólares no se pueden pagar a su vencimiento, se producirá un efecto dominó, y entonces 145 bancos solicitarán deudas al mismo tiempo, y el reino de los periódicos se acabará. Murdoch encontró a su mayor acreedor, Citibank, con una inversión de 654,38+400 millones de dólares. Evidentemente, sufrirá las mayores pérdidas si se liquida. Finalmente, Citibank tomó la iniciativa de presionar al pequeño banco de Pittsburgh para que renovara el préstamo cuando venciera en lugar de cancelarlo. Murdoch tiene tiempo suficiente para ajustar y mejorar la capacidad de pago del grupo periodístico y finalmente salir del problema.

Cuando te encuentres con emergencias, debes ordenar tus relaciones financieras lo antes posible y aclarar tus relaciones con acreedores, accionistas, inversores, bancos, autoridades fiscales, clientes, etc. Piense más en su propio retiro y en cómo hacer un uso razonable de estas relaciones para permitir que otros ayuden a la empresa a salir del problema. Como Murdoch negociando con grandes inversores (Citibank, etc.). ), acabó con la empresa y sobrevivió. No entrar en pánico ante emergencias, no enajenar o rigidizar las relaciones financieras debido a emergencias, negociar con acreedores financiamiento, mantenimiento o prórroga, suspensión de pagos de intereses, transferencia de propiedad de activos y la posibilidad de convertir préstamos de corto plazo en préstamos de largo plazo. -préstamos a plazo. Esforzarse por que los proveedores continúen financiando créditos, utilicen un cierto porcentaje de las ventas para pagar las cuentas por pagar o utilizar los reembolsos para compensar parte de las cuentas por pagar. Negociar con los accionistas sobre la posibilidad de aumentar el capital para superar tiempos difíciles. Manejar oportunamente la relación con bancos, autoridades fiscales y acreedores, informarles de las dificultades y problemas financieros que enfrenta la empresa, obtener comprensión y apoyo y pedirles que pospongan el pago de la deuda. Aplazamiento de impuestos o préstamo revolvente a corto plazo. Al mismo tiempo, negociar con el deudor para agilizar el cobro de cuentas y saldar deudas personales. En resumen, debemos trabajar duro para mantener el entorno de vida y arreglar las relaciones financieras. Ponte a la defensiva.

Una vez que se produce una emergencia, debemos averiguar lo antes posible las razones del impacto adverso en la empresa, predecir la situación básica de los activos y pasivos de la empresa si el evento empeora y conocer las pérdidas. de acreedores, accionistas y proveedores enfrentar la realidad lo antes posible, formular un plan de tratamiento lo antes posible y asignar los recursos correspondientes. Lo que debe procesarse debe procesarse lo antes posible y lo que debe reducirse debe reducirse lo antes posible. Intenta ahorrar lo máximo posible en esta provincia, no te arriesgues y deja que las cosas salgan como quieran. Las empresas que se han visto afectadas positivamente por las emergencias también deben analizar cuidadosamente la situación actual, aprovechar las oportunidades e invertir de manera racional, y no deben ampliar ciegamente la escala de la inversión. Debemos formular un plan de inversión factible y luego determinar el próximo plan de acción lo antes posible para aprovechar las oportunidades de inversión y optimizar las finanzas. Independientemente del impacto positivo o negativo de las emergencias en las empresas, las empresas deben otorgarles gran importancia, tomar las medidas financieras necesarias y fortalecer la gestión financiera para garantizar un desarrollo estable y saludable de las empresas.

Materiales de referencia:

[1] Qiu Yuxin. Xia Ying: "Reflexiones sobre la implementación de una gestión presupuestaria integral por parte de grupos empresariales", "Supervisión financiera", número 3, 2004.

[2] Zhang Yang, Zhou Haiwei: "Estrategia corporativa desde la perspectiva de la cultura de gestión" Fudan University Press, edición de 2001.

[3] Luce Bender, Keith Ward: "Estrategia financiera corporativa", People's Posts and Telecommunications Press, edición de 2003.

[4] You Daming, Chen Min: "Una discusión preliminar sobre la gestión integrada de la información financiera grupal en la era de Internet". Contabilidad Mensual, Número 11, 2003.

[5]Wang Ping: "Análisis teórico de las dificultades financieras empresariales". Contabilidad Mensual, Número 10, 2003.

[6] R.M. Krone: "Análisis de sistemas y ciencia política", The Commercial Press, edición de 1987.

[7]Judy. Ran decidió. Editorial Tiandi, edición de 1998.

[8] Liu Zhiyuan: "Estrategia financiera corporativa", Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei, edición de 1997.

Autor: Wang Dihua

Fuente: Guía financiera y contable, número 5, 2006