Gestión integral del presupuesto basada en la estrategia corporativa

Acerca de la gestión presupuestaria integral basada en la estrategia corporativa

1. Introducción

La elaboración de un presupuesto corporativo integral es una planificación efectiva a través de todo el personal, todos los aspectos y Presupuestación por procesos. Un sistema de gestión que produce y opera actividades y asigna recursos estratégicos corporativos para lograr los objetivos corporativos. A largo plazo, los objetivos corporativos se reflejan en la estrategia corporativa. Para tener una base a largo plazo, para que las acciones corporativas puedan realmente apoyar los objetivos estratégicos corporativos y lograr el desarrollo sostenible de la empresa, la empresa debe estar orientada a la estrategia y crear un sistema integral de gestión presupuestaria basado en la estrategia. En la actualidad, las empresas estatales de mi país y muchas empresas privadas grandes y medianas generalmente adoptan una gestión presupuestaria integral para operar y gestionar las actividades económicas diarias de las empresas. Sin embargo, a medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más feroz y los entornos internos y externos en los que operan las empresas siguen cambiando, las empresas necesitan analizar periódicamente el mercado, el entorno político y las condiciones de competencia, y ajustar sus objetivos estratégicos en consecuencia. Al mismo tiempo, los objetivos, modelos e indicadores del presupuesto integral deben adaptarse y reflejar este cambio. Si permanecen sin cambios, o cada departamento responsable solo establece sus propios objetivos presupuestarios en función de sus propios intereses, fácilmente conducirá al desperdicio. de recursos, comportamiento a corto plazo y otros fenómenos, reduciendo el presupuesto general. Realizar la efectividad de los servicios estratégicos corporativos. La estrategia guía la supervivencia y el desarrollo de una empresa. Para hacer realidad la estrategia empresarial, el presupuesto integral formulado por la empresa debe estar estrechamente relacionado con la estrategia, de modo que el objetivo del presupuesto integral refleje y respalde con precisión los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, las empresas deben aprovechar al máximo la función de consecución de objetivos de la elaboración de presupuestos integrales y esforzarse por crear una gestión presupuestaria integral basada en la estrategia.

2. Gestión integral del presupuesto basada en la estrategia corporativa

(1) Establecer conceptos integrales relacionados con el presupuesto basados ​​en la estrategia son específicamente:

(1) Presupuesto y estrategia Combinar y establecer el concepto de crecimiento sostenible. El crecimiento sostenible es un objetivo importante de la gestión estratégica. El crecimiento sostenible incluye dos aspectos: "sostenibilidad" y "crecimiento". La razón de la sostenibilidad es la razón de la supervivencia. Sólo si se alcanzan los objetivos de supervivencia las empresas pueden conseguir beneficios y aumentar su valor. La estrategia empresarial se formula en función del entorno dinámico interno y externo de la empresa. Según las diferentes condiciones ambientales, la estrategia empresarial puede incluir una estrategia de desarrollo, una estrategia de mantenimiento, una estrategia de cosecha y una estrategia de contracción. Para realizar la estrategia corporativa, el presupuesto integral debe reflejar los requisitos de la estrategia corporativa y, al mismo tiempo, el comportamiento corporativo debe planificarse razonablemente para garantizar la realización de la estrategia. Un presupuesto integral basado en una estrategia puede adaptarse completamente al entorno en el que se encuentra la empresa y perseguir el crecimiento del valor empresarial sobre la base de la supervivencia.

(2) Establecer una perspectiva de recursos panfinancieros para sentar las bases para el desarrollo a largo plazo. La estrategia corporativa es la guía para el desarrollo corporativo, y la orientación estratégica está estrechamente relacionada con los recursos corporativos. Los recursos financieros en las finanzas tradicionales son recursos materiales y el desarrollo empresarial depende de la gestión del capital físico. En el nuevo entorno corporativo, el capital físico ya no es el único factor que determina el desarrollo corporativo. Los recursos blandos, como los recursos humanos, que aportan más experiencia, información y relaciones, desempeñarán un papel aún más importante en la construcción de la competitividad central de la empresa y en el logro de ella. efecto de desarrollo sostenible. Por lo tanto, la connotación de recursos financieros debe ampliarse a los recursos que la empresa posee o controla y que desempeñan un papel clave en la creación de valor. Los recursos financieros en las finanzas modernas son un tipo de recursos panfinancieros, que incluyen recursos materiales, recursos humanos, recursos de mercado, recursos de infraestructura y recursos de propiedad intelectual que pertenecen o están restringidos a la empresa. Las empresas desarrollan presupuestos integrales basados ​​en estrategias y deben coordinar y planificar los recursos físicos y blandos existentes para que los recursos puedan utilizarse plenamente en los campos apropiados y lograr una asignación efectiva de los recursos.

(3) Prestar atención a la contingencia y viabilidad del presupuesto integral. Un presupuesto que carece de dinámica y de contingencia suele ser un presupuesto ineficiente o incluso ineficaz. Durante la implementación del presupuesto integral, los entornos internos y externos que enfrenta la empresa pueden cambiar, por lo que el presupuesto de la empresa también debe ajustarse en consecuencia. Ajustar el presupuesto integral junto con los cambios ambientales puede mejorar la cientificidad y la viabilidad del presupuesto.

(2) Enderezar la relación entre los objetivos estratégicos y el presupuesto integral anual. La estrategia es una descripción general del objetivo general, que es relativamente a largo plazo y con visión de futuro, mientras que el presupuesto integral es una expresión concreta; de objetivos corporativos, que es relativamente de corto plazo y realista. A través de una elaboración presupuestaria integral, las empresas descomponen los objetivos estratégicos en varios departamentos y asignan recursos financieros, humanos y físicos para mejorar la operatividad de la estrategia.

La Figura 1 muestra la forma en que los objetivos estratégicos a largo plazo de una empresa se desglosan en indicadores presupuestarios integrales anuales, capa por capa. En concreto, se puede dividir en los siguientes tres niveles:

(1) A partir de la estrategia corporativa, formular dos objetivos a largo plazo. La estrategia corporativa se ajusta y establece con base en el análisis del impacto de los cambios ambientales en la orientación estratégica, y es de contingencia. A largo plazo, la estrategia corporativa se refleja simultáneamente en dos objetivos principales: objetivos operativos financieros y objetivos de planificación de recursos. Los objetivos operativos financieros son los planes de la empresa para el estado financiero, los resultados operativos y el flujo de caja durante el período de planificación estratégica, que pueden reflejarse específicamente en indicadores financieros como los ingresos objetivo, las ganancias objetivo y el rendimiento sobre los activos netos objetivo. En la actualidad, los objetivos estratégicos de las empresas son principalmente objetivos operativos financieros. Sin embargo, sólo los objetivos operativos financieros son unilaterales. Las empresas también necesitan formular objetivos de planificación de recursos. El objetivo de la planificación de recursos es la planificación sistemática de los recursos estratégicos por parte de una empresa con el fin de utilizar estos recursos para crear la competitividad central y las ganancias de la empresa. Los recursos estratégicos de la empresa tienen dos características principales: primero, son recursos acumulados por la empresa durante un largo período de tiempo, que tienen la función de crear valor corporativo, como conexiones políticas, relaciones con proveedores, relaciones bancarias, relaciones fiscales, etc.; En segundo lugar, no son replicables, como las marcas, las patentes y la cultura corporativa. Sólo adquiriendo activamente y asignando racionalmente recursos estratégicos puede una empresa alcanzar sus objetivos operativos financieros. La división de los dos indicadores principales refleja el concepto de recursos panfinancieros y los dos se complementan entre sí.

(2) Descomponer objetivos estratégicos a largo plazo y formular planes estratégicos anuales. El desarrollo de una empresa no se logra de la noche a la mañana. Del mismo modo, los objetivos estratégicos de la empresa también deben alcanzarse paso a paso y fase a fase. Al descomponer los objetivos estratégicos a largo plazo y convertirlos en planes alcanzables dentro del año, la empresa es el punto de partida para poner en práctica la estrategia.

Cabe señalar que el plan estratégico anual no es una simple descomposición promedio de objetivos a largo plazo, ni es estático, debe basarse en el plan del año anterior, sino que debe basarse en futuros internos. y cambios ambientales externos, competidores y cambios empresariales. Evaluar y predecir el desempeño del crecimiento, etc., y determinar el plan de este año de manera planificada para que la planificación anual sea más científica. En los años en que la economía es próspera, la demanda del mercado es fuerte y las políticas están mejorando, las empresas pueden formular planes anuales más agresivos para estimular el crecimiento del desempeño, mientras que en los años en que la economía está en recesión, la competencia en el mercado es feroz y las empresas están tomando medidas estructurales; ajustes, las empresas pueden optar por ser relativamente conservador plan anual, suspendiendo el ritmo de desarrollo.

Del mismo modo, el plan estratégico anual incluye dos dimensiones: planes financieros y operativos y planes anuales de desarrollo de recursos. El plan de desarrollo de recursos proporciona apoyo y fuerza impulsora para la implementación de los planes financieros y operativos. El plan estratégico anual, lleno de contingencia, crecimiento y diferenciación, proporcionará una garantía importante para la realización de la estrategia corporativa.

(3) Detallar el plan anual y establecer indicadores presupuestarios integrales anuales. El presupuesto integral anual es un sistema que cubre todos los módulos humanos, financieros, materiales, suministros, producción y marketing, y utiliza números para cuantificar diversos comportamientos y los resultados a alcanzar. El proceso de formulación de un presupuesto integral es un proceso de detallar y descomponer aún más el plan anual. Se debe tener en cuenta el nivel organizacional de la empresa para formar indicadores presupuestarios integrales para cada departamento.

En la práctica corporativa, herramientas como el Cuadro de Mando Integral y el Análisis DuPont pueden proporcionar ideas para establecer indicadores presupuestarios integrales, es decir, dividir los objetivos en diferentes dimensiones y luego implementarlos en indicadores operativos y valores objetivo. . Sobre la base de dividir los objetivos presupuestarios integrales en dos dimensiones: operación financiera y desarrollo de recursos, este artículo los descompone aún más en una serie de sistemas de indicadores: primero, indicadores financieros como operación, inversión y financiamiento formados por planes financieros y comerciales; En segundo lugar, el plan de desarrollo de recursos forma indicadores de restricción de procesos, como el desarrollo del mercado, los negocios internos, el desarrollo de recursos humanos y la investigación y desarrollo de productos. Cada indicador se puede especificar con más detalle en su departamento responsable. Por ejemplo, el plan de desarrollo del mercado se puede incorporar en la participación de mercado anual de la empresa, la visibilidad del producto, la satisfacción del cliente, el número de quejas, etc., creando así un sistema integral de indicadores presupuestarios. Fortalecer la gestión estratégica de las empresas.

(3) Según el ciclo de vida empresarial, elija un modelo presupuestario integral. Según la teoría del ciclo de vida empresarial, las empresas en diferentes etapas de desarrollo se pueden dividir en tres tipos diferentes: puesta en marcha y crecimiento. etapas, períodos maduros y estables, y períodos de declive.

Las empresas en diferentes etapas de desarrollo tienen diferentes características de desarrollo, estado de supervivencia, razones y desafíos que enfrentan, y los objetivos estratégicos que adoptan también son significativamente diferentes. Por lo tanto, deben coincidir con diferentes modelos presupuestarios integrales. Según las estrategias elegidas por las empresas, las empresas se pueden dividir en tres tipos: orientadas a la escala, orientadas a los ingresos y orientadas a la supervivencia.

(1) Orientado a escala. Las características de las empresas en el período de operación de prueba y en el período de crecimiento son: rápido crecimiento, mejora continua del profesionalismo, aumento de la fuerza integral y mecanismos y organizaciones de gestión que se encaminan gradualmente. En esta etapa, los objetivos estratégicos de la empresa se centran principalmente en establecer un punto de apoyo en el mercado, lograr la supervivencia y la expansión de escala y crear las condiciones para el desarrollo empresarial. La expansión de escala de las empresas en la etapa de crecimiento se logra principalmente mediante la expansión del crecimiento de las ventas y el aumento de la participación de mercado. Por lo tanto, al formular un presupuesto integral basado en la estrategia, dichas empresas pueden elegir un modelo de presupuesto integral con las ventas o los ingresos como punto de partida. los ingresos por ventas como objetivo principal, la planificación de las operaciones financieras y de los recursos corporativos.

(2) Orientado a ingresos. Las empresas en la etapa madura y estable han alcanzado una determinada posición en el mercado, han acumulado capital, recursos, capacidades y buena voluntad hasta cierto nivel y tienen capacidades completas de política, planificación y seguimiento. En esta etapa, las empresas deben cambiar sus ideas de desarrollo de buscar escala a expensas de las ganancias y centrarse estratégicamente en lograr la realización de beneficios, de modo que las ventajas de los recursos puedan transformarse en beneficios económicos. A medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más feroz, las empresas no pueden maximizar las ganancias confiando únicamente en la expansión de escala, sino que deberían confiar más en el liderazgo en costos para obtener ganancias excedentes. Estas empresas pueden elegir un modelo presupuestario con un objetivo de beneficio o de coste objetivo como punto de partida, y el enfoque presupuestario es el coste o el beneficio antes de intereses e impuestos y su tasa de crecimiento.

(3) Orientado a la supervivencia. En el período de recesión, las empresas tienen un exceso de capacidad de producción, la eficiencia corporativa disminuye, los costos comienzan a aumentar y la ventaja de la empresa en la competencia se pierde gradualmente. La razón principal que enfrentan las empresas en esta etapa es la sostenibilidad, siendo la búsqueda de la supervivencia el objetivo estratégico. Mantener la supervivencia del negocio se logra principalmente garantizando un flujo de caja continuo. Por lo tanto, dichas empresas pueden elegir un modelo presupuestario con el flujo de caja como punto de partida, es decir, con el saldo de caja como objetivo principal, y adoptar estrategias de austeridad o estrategias de salida, como ajustar la organización, reducir costos, reducir y vender activos, para evitar crisis financieras y prevenir riesgos en las operaciones comerciales y lograr el desarrollo sostenible de las empresas.

III. Conclusión

En resumen, este artículo ofrece las siguientes sugerencias para empresas reales: (1) La dirección debe establecer una perspectiva pan-financiera de recursos y un concepto de crecimiento sostenible y una formulación científica de estrategias corporativas. Bajo la guía de una perspectiva de recursos panfinancieros, la administración debe coordinar integralmente los recursos estratégicos, incluidos los recursos humanos, financieros, de mercado, de infraestructura, de propiedad intelectual, etc., optimizar su asignación y, al mismo tiempo, aprovechar al máximo las ventajas de los recursos; tiempo, combinado con la situación en la que se encuentra la empresa En el entorno interno y externo, con base en la perspectiva de construir la competitividad central de la empresa y mantener el crecimiento sostenible del valor corporativo, seleccionar científicamente estrategias corporativas para evitar el corto plazo y la ceguera.

(2) Establecer un mecanismo de retroalimentación entre el departamento de presupuesto y los departamentos responsables de nivel inferior. En el proceso de formulación de un presupuesto integral, todos los empleados deben participar, implementar un modelo de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo y adoptar los siguientes procedimientos: El comité de gestión del presupuesto integral u otros departamentos de presupuesto deberán preparar y emitir el objetivos presupuestarios integrales anuales de cada departamento; los departamentos responsables subordinados formulan los indicadores presupuestarios de cada departamento y retroalimentan las razones encontradas durante el proceso de formulación al departamento de presupuesto; el departamento de presupuesto mide la información de retroalimentación de los departamentos responsables, corrige y determina la objetivos presupuestarios en consecuencia, y finalmente distribuidos a varios departamentos. Este proceso fortalece la comunicación de información entre el departamento de presupuesto y los departamentos responsables y ayuda a las empresas a formular indicadores presupuestarios integrales más razonables basados ​​en sus propias condiciones reales.

(3) Identificar correctamente la etapa de desarrollo de la empresa y elegir razonablemente el modelo de presupuesto integral. La etapa de desarrollo de una empresa está cambiando dinámicamente. La gerencia debe utilizar indicadores y estrategias apropiados para identificar correctamente la etapa de desarrollo de la empresa y predecir las tendencias futuras, a fin de elegir un modelo presupuestario integral apropiado. Especialmente cuando una empresa se encuentra en un período de transición, se debe prestar atención a la transformación del modelo de presupuesto integral, de modo que el presupuesto integral pueda acompañar mejor la realización de las estrategias corporativas.

Referencias:

[1] Mao Hongya: "Investigación sobre la gestión presupuestaria integral basada en la estrategia empresarial", tesis de maestría de la Universidad Tecnológica de Wuhan en 2006.

[2] Lan Yanze: "Sobre el concepto de gestión financiera basado en todos los recursos", "Finanzas contemporáneas", número 12, 2002.

[3] Edison, Zhao Rui, etc.: "Enterprise Life Cycle", China Social Sciences Press, edición de 1997.

[4] Zuo Renfeng, Lin Juan, Lu Suling, Chen Min, Pan Qiuhong: "Investigación sobre la gestión presupuestaria integral basada en bases estratégicas", "Teoría Xue", número 6, 2012.

[5] Jiang Wenyi: "Investigación sobre la gestión integral del presupuesto empresarial basada en la orientación estratégica", tesis de maestría de la Southwestern University of Finance and Economics en 2012.

[6] Zou Shaolu: "Investigación sobre un sistema integral de gestión del presupuesto empresarial basado en la orientación estratégica", tesis doctoral de la Universidad Central Sur en 2004.

[7] Gong Juan: “Investigación sobre el modelo integral de gestión presupuestaria de empresas estratégicamente orientadas”, Tesis de Maestría de la Universidad de Xiamen en 2009. ;