Describa brevemente el método de análisis de las necesidades de formación.
Para las pequeñas empresas o empresas emergentes, los mecanismos internos no son perfectos y no hay apoyo financiero y energético. Las metas trazadas hace años se ajustaron enormemente a mediados de año. Algunos métodos de análisis maduros (como el análisis de desempeño, el análisis de competencias, etc.) son difíciles de aplicar. ) En la situación actual de una empresa de este tipo, tales necesidades de formación no pueden relacionarse con la estrategia empresarial.
Aunque el presidente Tian escribió una vez en su libro: La estrategia sigue al desempeño. Pero si la propia empresa no tiene un plan estratégico, ¿cómo puede acometerlo?
La capacitación en este momento se trata más de resolver problemas encontrados en el funcionamiento de la empresa. Es un poco como un simulacro de incendio, que puede extinguir incendios y prevenirlos.
A veces estos problemas ocurren a nivel de empresa, y otras veces sólo a nivel de departamento.
Las empresas pequeñas o emergentes están más preocupadas por cuestiones empresariales que por cuestiones de gestión. Por lo tanto, la formación debería prestar más atención al departamento de ventas y al departamento de producción empresarial.
Por lo tanto, en esta etapa de la empresa, el departamento de capacitación suele utilizar cuestionarios, entrevistas, observaciones de mercado, lluvia de ideas y otros métodos para recopilar las necesidades de capacitación del departamento comercial, especialmente del departamento de ventas.
Por supuesto, algunos departamentos de capacitación tienen experiencia en departamentos comerciales, por lo que emiten juicios y análisis basados en experiencias pasadas para ayudar a los departamentos comerciales a establecer temas de capacitación.
En este punto, la formación resuelve el problema de los "simulacros de incendio".
En segundo lugar, empresas orientadas al crecimiento
La señal de que una empresa entra en la etapa de crecimiento es que comienza a mejorar varios sistemas y procesos y establece un sistema de ejecución presupuestaria relativamente completo; los gerentes de nivel obtienen un cierto grado de poder de toma de decisiones; la capa de toma de decisiones tiene ciertas capacidades de gestión de la toma de decisiones y capacidades de control de riesgos.
La empresa ha entrado en la etapa de crecimiento, el volumen de negocio ha comenzado a aumentar rápidamente y el mercado se ha expandido rápidamente.
Sin embargo, debido al descuido estratégico de la gestión interna, los procesos y los sistemas en la etapa inicial, comenzaron a aparecer problemas de gestión interna, que muchas veces eran difíciles de detectar cuando el negocio se expandía rápidamente, o era fácil para que los méritos superen las faltas.
Una vez que las oportunidades de mercado disminuyen y los negocios disminuyen, los conflictos internos se intensificarán y surgirá el caos. Además, hay una gran cantidad de áreas superpuestas y áreas en blanco en la gestión de varios departamentos, y habrá cada vez más casos de transferencia de responsabilidad, lo que provocará un aumento en los costos de gestión.
Muchas empresas formularán los sistemas de gestión correspondientes en este momento o cuando acaban de entrar en la etapa de crecimiento, optimizarán continuamente los procesos y aclararán la división interna del trabajo. Muchas empresas han comenzado a formular responsabilidades laborales y mecanismos de evaluación del desempeño para los empleados del departamento.
Como departamento de capacitación, la tarea principal en este momento es capacitar a los empleados de cada departamento para lograr el JD de sus puestos, completar las tareas clave de los puestos y aprobar con éxito la evaluación de desempeño.
Por lo tanto, el departamento de capacitación generalmente clasifica los JD y KPI de los departamentos y puestos clave hasta cierto punto a principios de año, y también puede realizar evaluaciones especiales de los puestos clave para encontrar brechas y encontrar las dirección del entrenamiento.
Además, también podemos analizar los factores que influyen en los logros del desempeño. Estos factores son variables, y la esencia de la gestión empresarial es la gestión de variables.
En este punto, la formación soluciona el problema de “emparejar personas y puestos de trabajo”.
En tercer lugar, empresas maduras
La señal de una empresa madura es que el crecimiento de su rendimiento ha comenzado a desacelerarse, puede obtener préstamos estables de los bancos y el flujo de capital ya no es un problema importante; tiene abundantes recursos humanos y alta madurez gerencial. El desempeño de una empresa madura no se refiere simplemente al desarrollo del negocio hasta una determinada etapa, ni tampoco al nivel de valor de mercado, sino que se refiere a la capacidad de la empresa para operar bien incluso sin que nadie (incluyendo y especialmente el jefe). La institucionalización, la procesización y la estandarización son elementos clave de una empresa madura.
Para las empresas maduras, el desarrollo del talento y las competencias debe ser relativamente completo, las trayectorias de desarrollo profesional de los empleados deben ser relativamente claras y debe haber un flujo constante de sangre nueva que se una a la empresa. En este punto el entrenamiento está muy enfocado.
Combinando capacidades y calidad con stock de talento, formulando un plan de entrenamiento de talentos clave para mejorar las capacidades de combate en equipo.
La combinación de vías de desarrollo profesional y mapas de aprendizaje puede tener un impacto a gran escala, combinando el desarrollo de las personas y el desarrollo empresarial.
En estos momentos la formación soluciona el problema del “desarrollo organizacional”.
En cuarto lugar, las empresas en el período de cambio
Cuando una empresa se desarrolla durante un período determinado, con una competencia cada vez más feroz y la reducción de las ganancias de oportunidad, la presión de la exploración de nuevos negocios aumentará. también sigue.
Muchas empresas ya han comenzado a planificar cambios cuando maduren, y algunas empresas no empiezan a seguir la tendencia hasta que estallan los conflictos.
En cualquier caso, las empresas en el período de transformación dependen más de la "formación" a nivel estratégico.
Desde la creación y discusión de estrategias, hasta la formulación de objetivos y planes, pasando por la descomposición de tareas clave, y finalmente hasta las evaluaciones de desempeño a nivel departamental, etc. , es el punto de partida de una intervención de “formación”.
En estos momentos la formación soluciona el problema del “cambio estratégico”.
Muchas organizaciones flexibles han ido cambiando constantemente sus formas organizativas desde el principio. Muchas de estas empresas siempre dicen que no tienen ningún plan porque pueden ocurrir cambios en cualquier momento.
Sin embargo, creo que cuanto más cambia constantemente una organización, más debe tener una dirección estratégica clara. Sólo así podrá dispersarse pero no dispersarse.