Gestión del cambio: todo el mundo es una declaración de beneficios.
En 1984, Zhang Ruimin, de 35 años, se hizo cargo de Haier. En aquel momento, Haier todavía era una pequeña fábrica callejera al borde de la quiebra. Como no se podían pagar los salarios, Zhang Ruimin pidió dinero prestado de todas partes para pagar a los empleados.
En 2009, Haier superó a los gigantes mundiales de electrodomésticos Whirlpool y LG.
En 2016, las ventas de Haier alcanzaron más de 200 mil millones, más de 500 veces las de 1984.
¿Cómo logró Haier su contraataque? En palabras de Zhang Ruimin, el secreto es permitir que todos se conviertan en sus propios directores ejecutivos.
En otras palabras, cada empleado de la empresa debe pensar y tomar decisiones como el CEO. En términos financieros, eso es "hacer que todos obtengan ganancias".
¿Qué quieres decir?
Verá, la empresa en su conjunto es una gran cuenta de ganancias, y los empleados son una de las pequeñas cuentas de ganancias. Si todos aportan la mayor cantidad de beneficios a la empresa, ésta sin duda podrá aportar la mayor cantidad de beneficios a los accionistas.
Esta lógica suena simple, pero detrás de ella significa un gran cambio en la forma de pensar.
Del centro de costes al centro de beneficios
Como todos sabemos, sólo hay beneficios cuando hay ingresos. Pero no todos los departamentos de una empresa deben estar orientados al mercado y generar ingresos.
La contabilidad de gestión tradicional se divide en "centro de ganancias" y "centro de costos (gastos)" según si un departamento genera ingresos.
El centro de beneficios se enfrenta directamente al mercado y puede obtener ingresos a través de ventas externas. El más típico es el departamento de ventas.
El centro de costos (gastos) no se enfrenta directamente al mercado y no genera ingresos, como el departamento de producción, el departamento financiero, la logística administrativa y otros departamentos intermedios y finales de la empresa.
Debido a la diferente naturaleza de los departamentos, los estándares de evaluación también son diferentes. Los departamentos de los centros de beneficios evalúan las ganancias y los departamentos de los centros de costes evalúan los costos.
Hacerlo creará dos problemas principales.
En primer lugar, los objetivos entre departamentos son inconsistentes.
Déjame ponerte un ejemplo. Supongamos que el departamento de ventas recibe un pedido grande y el cliente exige que el producto se entregue dentro de una semana.
El gerente de ventas le preguntó al gerente de producción: ¿puede trabajar horas extras para ayudarme a producir este lote de productos?
El director de producción dijo: "Lo siento, mi pedido está lleno".
¿Por qué no lo aceptó?
Debido a que el departamento de producción es un "centro de costos", solo consideran cómo completar la producción a tiempo y reducir costos. La cantidad de ingresos que este pedido adicional agrega al departamento de ventas y a la empresa no tiene nada que ver con el departamento de producción, pero también aumenta la carga de producción.
Verás, desde el punto de vista del departamento de ventas y del departamento de producción, ellos toman la mejor decisión por sí mismos. Pero para la empresa, no aceptar este pedido se convertirá en una pérdida.
El segundo problema es que efectivamente se ha construido un muro entre departamentos.
En la era de Internet, el mayor cambio para las empresas es el de la "orientación al producto" a la "orientación al usuario". En el pasado, los usuarios no tenían muchas opciones y podían comprar cualquier cosa que produjeran las empresas. Las empresas no tienen que dejar que todos los departamentos se enfrenten al mercado y sientan los cambios en el mercado en tiempo real.
Sin embargo, el entorno de mercado actual es uno en el que la oferta supera la demanda y la competencia es feroz. Para sobrevivir en este entorno, todos los departamentos deben escuchar directamente a los usuarios y al mercado. Verá, Xiaomi presta especial atención a la interacción con los usuarios y los trata como diseñadores. Cada vez que Xiaomi lanza un nuevo producto, los fanáticos del arroz lo comentarán, integrarán las opiniones de los usuarios y mejorarán el producto final.
Entonces, ¿cómo pueden los departamentos intermedios y de back-end de una empresa sentir los cambios en el mercado en tiempo real?
Como acabamos de decir, de hecho, es imposible que cada departamento realmente afronte el mercado directamente.
Veámoslo desde otro ángulo. Aquí cito un dicho zen: "Cada pared es una puerta".
En el pasado, había muros entre los departamentos y la "fuerza invisible" del mercado no podía atravesar los muros y llegar al interior de la empresa.
Entonces bien podríamos convertir cada pared en una puerta. Mientras la puerta esté abierta, la "fuerza invisible" del mercado puede llegar a todos los rincones de la empresa como un flujo.
Mecanismo “Cadena del Mercado Interno”
¿Cómo hacerlo específicamente?
Aquí debemos hablar de la contribución del pensamiento financiero al cambio de gestión.
No olvide que los cambios del mercado se reflejan directamente en las ganancias. Si pudiéramos encontrar una manera de vincular directamente cada departamento de la empresa con los ingresos del mercado, ¿no abriría eso la puerta a darnos cuenta de que "todos somos una cuenta de ganancias"?
Este es el método utilizado por expertos financieros como Zhang Ruimin y Kazuo Inamori. En otras palabras, convertir todos los centros de costos en centros de ganancias.
De hecho, ya en 1976, dos profesores destacados del campo financiero, Jensen y Meckling, propusieron esta idea. Creen que en realidad existe una relación contractual entre departamentos internos e incluso entre personas.
De esta manera, se puede establecer un mecanismo de transacción del mercado interno a lo largo de esta línea de pensamiento para realizar la comercialización de productos y servicios entre departamentos, de modo que todos los departamentos puedan generar ganancias.
Por ejemplo, el departamento de producción proporciona productos al departamento de ventas y el departamento administrativo proporciona servicios a otros departamentos, por lo que se puede fijar el precio de estos productos y servicios en consecuencia para que otros departamentos los compren. Esta es la fuente de ingresos de ambas divisiones.
De esta forma, después de que el departamento de ventas recibe un pedido del mercado, tiene que comprar productos del departamento de producción y luego venderlos al mercado. De esta forma, tanto el departamento de ventas como el de producción pueden beneficiarse.
Precios de Transferencia
Para realizar transacciones entre departamentos, tenemos que encontrar una manera de establecer un precio de transacción interno, ¿verdad? Este precio se denomina "precio de transferencia" en finanzas.
¿Cómo se determina este precio?
Una empresa llamada Xinxing Cast Pipe. Esta empresa estatal está ubicada en Handan y se especializa en la producción de tuberías de drenaje y alcantarillado. Casi la mitad de los productos de la empresa se venden en 98 países y regiones de todo el mundo.
Debes saber que la industria siderúrgica está muy relacionada con las tendencias macroeconómicas. En la segunda mitad de 2008, afectados por la crisis financiera, los precios del acero cayeron significativamente.
Antes de 2008, New Cast Pipe, como la mayoría de las empresas manufactureras, adoptaba métodos de gestión tradicionales. Los departamentos intermedios y administrativos la consideraban un "centro de costes", sólo evaluaban los costes y tardaban en responder. cambios en el mercado externo.
Después de la crisis de 2008, el director general de la empresa, Zhang Tongbo, tomó prestado un nuevo modelo de pensamiento de gestión de "todos son directores ejecutivos". Cuando lo entrevisté, hubo un pasaje que me dejó una profunda impresión. Dijo: "Este cambio gira principalmente en torno a dos conceptos centrales: primero, vigilar de cerca el mercado, aumentar la comunicación entre departamentos y responder rápidamente a los cambios en el mercado externo; segundo, cada unidad de negocios ha pasado de ser un centro de costos a un centro de ganancias.”
Dijimos antes que la forma de hacer de cada departamento un centro de ganancias es establecer transacciones internas y establecer precios de transferencia. Entonces, ¿cómo lo hace Xinxing Cast Pipe?
La producción de tubos fundidos debe pasar por un proceso de fundición y luego por un proceso de fundición centrífuga antes de poder darles forma. Estos dos procesos son manejados por dos departamentos, llamados Departamento A y Departamento B respectivamente.
Si el departamento A transfiere tuberías de hierro al departamento B, el precio de transferencia es de 100 yuanes por tubería, entonces los 100 yuanes son los ingresos del departamento A y el costo del departamento B...
Quizás te preguntes, ¿cómo se determinan estos 100 yuanes?
Hay dos costos a considerar aquí. Uno es el costo de producción real del departamento A, suponiendo 60 yuanes cada uno, y el otro es el precio del mercado externo, es decir, si el departamento A vende directamente los tubos de hierro a otras empresas, ¿a cuánto puede venderlos? Digamos que son 100.
Es importante prestar atención a los precios en los mercados externos.
Porque para el departamento a, este es el costo de oportunidad de vender al departamento b. Como dijimos antes, los costos de oportunidad deben considerarse al tomar decisiones.
Si fueras el jefe del Departamento A, ¿cuántos precios de transferencia estarías dispuesto a aceptar?
Definitivamente dirás que tienes que pagar al menos 100 yuanes antes de poder aceptarlo.
Esta respuesta es correcta.
Ahora veamos el impacto del uso de información privilegiada en el departamento B. Supongamos que el precio que el departamento B vende al departamento C es de 250 yuanes, menos otros costos de 120 yuanes, entonces el precio que el departamento B puede pagar. al departamento A debe menos de 130 yuanes, para garantizar una ganancia.
Supongamos que el departamento A quiere 120 yuanes, ¿lo aceptará el departamento B?
No lo olvides, la Parte B también tiene una opción. Supongamos que el precio del proveedor externo es de 110 yuanes, entonces el departamento B definitivamente no comprará al departamento a.
Por lo tanto, desde la perspectiva de la empresa, si el precio de transferencia más bajo aceptable para el departamento A es menor que el precio de costo del departamento B y el precio del mercado externo, es decir, el precio está entre 100-110, el precio interno Se pueden lograr transacciones.
Se podría decir que tener un precio de mercado externo como punto de referencia es útil para los precios de transferencia internos, pero no todos los productos o servicios tienen un precio de mercado externo.
Tienes toda la razón. Ahora te enseñaré otro método llamado aumento de costos.
Significa añadir un pequeño beneficio al coste de producción y transferirlo a otros departamentos. Cuánto agregar depende del poder de negociación de los dos departamentos.
Verá, la innovación financiera, como los precios de transferencia, puede convertir a cada departamento, e incluso a todos, en un centro de ganancias.
Cuando cada departamento y cada persona se convierte en una cuenta de resultados, el beneficio global de la empresa es el mayor.
Resumen
Los expertos en gestión utilizan el conocimiento financiero para gestionar empresas de la siguiente manera:
Primero, independientemente de la naturaleza del departamento, si está comercializado directamente, cada departamento Todos son centros de ganancias.
En segundo lugar, cuando todo el mundo quiere maximizar los beneficios, se maximizan los beneficios generales de la empresa.
En tercer lugar, establecer un mercado comercial interno y utilizar métodos de precios de transferencia para que todos los departamentos se conviertan en centros de ganancias.