¿Cuál es la diferencia entre la gestión de empleados basada en el conocimiento y la gestión de empleados ordinaria?

1. Características y necesidades de los trabajadores del conocimiento

(1) Características de los trabajadores del conocimiento.

En comparación con los empleados comunes, los empleados con conocimiento tienen muchas particularidades en términos de características personales, necesidades psicológicas, valores y métodos de trabajo:

1. Tienen la correspondiente experiencia profesional y altas cualidades personales. . La mayoría de los trabajadores del conocimiento han recibido una educación profesional sistemática, tienen calificaciones académicas más altas y han dominado ciertos conocimientos y habilidades profesionales. Al mismo tiempo, debido a su alto nivel de educación, la mayoría de los trabajadores del conocimiento tienen altas cualidades personales, como una visión amplia, Fuerte curiosidad por el conocimiento, gran capacidad de aprendizaje, amplio nivel de conocimiento y otras habilidades y cualidades. Poseen el capital más escaso y valioso de la empresa: recursos de conocimiento y capacidades de innovación de conocimiento. En particular, la estabilidad y el entusiasmo de aquellos empleados que dominan la tecnología central de la empresa, el conocimiento tácito importante y las relaciones clave con los clientes están directamente relacionados con la supervivencia. y la supervivencia de la empresa. Los trabajadores del conocimiento ya no son empleados según la ley de "contratación de mano de obra por capital" en la era económica tradicional, sino que también deberían convertirse en partícipes de los ingresos residuales corporativos con la inversión de capital intelectual.

2. Tener un fuerte deseo de realizar su autoestima. Los trabajadores del conocimiento suelen tener un mayor nivel de necesidades y tienden a prestar más atención a la realización de su propio valor. Por esta razón, les resulta difícil estar satisfechos con el trabajo rutinario general, pero están más interesados ​​en tareas desafiantes y creativas, y se esfuerzan por lograr resultados perfectos. Están ansiosos por demostrar plenamente sus talentos personales y darse cuenta de su autoestima. este proceso.

3. Altamente creativo e independiente. En contraste con el trabajo simple, mecánico y repetitivo de los trabajadores manuales, los trabajadores del conocimiento se dedican principalmente al trabajo creativo. Confían en sus propios conocimientos profesionales, utilizan su mente para pensar de forma creativa y generan continuamente nuevos resultados de conocimientos. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento prefieren tener un entorno de trabajo relajado y altamente autónomo, centrándose en la autoorientación y la autogestión en el trabajo, en lugar de adaptarse pasivamente al funcionamiento de maquinaria y equipos y estar sujetos a la materialización como operadores en una línea de montaje. Restricciones condicionales.

4. Personalidad fuerte y desprecio por el poder. A diferencia de los trabajadores manuales tradicionales, los trabajadores del conocimiento no sólo son talentosos y competentes en sus profesiones, sino que la mayoría también tienen personalidades sobresalientes. Respetan el conocimiento, adoran la verdad y creen en la ciencia. No están dispuestos a seguir a la multitud ni a lo que dicen los demás. No temen al poder ni a la autoridad. Por el contrario, despreciarán cualquier autoridad debido a su obsesión por la búsqueda del conocimiento y la búsqueda de la verdad. Además, como los trabajadores del conocimiento poseen conocimientos y habilidades profesionales especiales, pueden influir en sus superiores, pares y subordinados. La autoridad posicional en las jerarquías organizativas tradicionales a menudo no tiene control absoluto ni poder vinculante sobre ellas.

5. Es difícil supervisar y controlar el proceso de trabajo. Los trabajadores del conocimiento realizan trabajos de conocimiento creativo en un entorno volátil e incierto. Sus procesos de trabajo a menudo no tienen procesos ni pasos fijos, pero muestran una gran arbitrariedad y dominio subjetivo, incluso el lugar de trabajo es inconsistente con los procesos fijos de los talleres de producción y los entornos de oficina. muy diferente, y la inspiración y la creatividad pueden surgir en cualquier momento y ocasión fuera del trabajo. Por lo tanto, es difícil monitorear el proceso de trabajo de los trabajadores del conocimiento y los procedimientos operativos tradicionales no tienen sentido para ellos.

6. Los resultados del trabajo son difíciles de medir y evaluar directamente. Los resultados del trabajo de los trabajadores del conocimiento a menudo aparecen en forma de ciertas ideas, creatividad, invenciones tecnológicas e innovaciones de gestión y, por lo tanto, a menudo no tienen una forma económica inmediata y directamente mensurable. Debido al rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología modernas, la formación de muchas innovaciones de conocimiento y resultados de investigaciones científicas generalmente no es posible por una sola persona, sino que requiere la cooperación colaborativa y los esfuerzos conjuntos de un equipo. Determinados por las características anteriores, los trabajadores del conocimiento, especialmente los resultados laborales individuales, a menudo no pueden medirse utilizando indicadores generales de beneficios económicos. Esta característica plantea ciertas dificultades para que las empresas evalúen correctamente el valor personal de los trabajadores del conocimiento y proporcionen una remuneración razonable.

7. Alta movilidad de opciones laborales. Debido a que los trabajadores del conocimiento poseen factores de producción especiales, es decir, el conocimiento implícito en sus cabezas, y debido a que tienen la capacidad de aceptar los desafíos de nuevos empleos y nuevas tareas, tienen muchas más opciones profesionales que los trabajadores tradicionales. Una vez que el trabajo existente no es lo suficientemente atractivo o carece de suficientes oportunidades de crecimiento personal y espacio de desarrollo, fácilmente recurrirán a otras empresas en busca de nuevas oportunidades profesionales. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento son más leales a sus compromisos profesionales que a sus compromisos organizacionales.

(2) Necesidades de los trabajadores del conocimiento

1. En comparación con otros tipos de empleados, los trabajadores del conocimiento prestan más atención al trabajo desafiante que promueve su desarrollo continuo. Tienen una búsqueda continua de conocimiento y crecimiento personal y profesional. Para mantener sus capacidades y valor, necesitan aprender continuamente, intercambiar información con otros y compartir conocimientos. Las organizaciones deben crear un buen entorno de aprendizaje para satisfacer sus necesidades de renovación de conocimientos y desarrollo profesional.

2. Necesidad de autonomía laboral. Los trabajadores del conocimiento pueden completar tareas de acuerdo con sus propios métodos de trabajo dentro de la dirección estratégica establecida y el marco de indicadores de autoevaluación. Exigen autonomía para trabajar y completar sus tareas de la forma que consideran más eficaz.

3. Necesidades de realización laboral. La satisfacción de los trabajadores del conocimiento proviene del trabajo en sí, incluido el trabajo desafiante y la finalización del trabajo de alta calidad. Esta necesidad puede expresarse a través de la necesidad de realizar ideales técnicos, lograr el éxito profesional, ser reconocido por sus pares, tener reputación, etc.

4. Se necesita equidad y justicia. Esta necesidad se manifiesta principalmente en la necesidad de justicia y equidad externas e internas. Por ejemplo, la justicia externa debe reflejarse principalmente en la coherencia entre ingresos y esfuerzo, lo que exige que el sistema de evaluación social reconozca razonablemente la valencia de su conocimiento. La justicia y la equidad internas deben reflejarse principalmente en la distribución justa y oportuna de las recompensas internas dentro de la empresa, exigiendo que la empresa evalúe correctamente sus contribuciones personales y proporcione una remuneración razonable.

5. La necesidad de respeto y participación. Los trabajadores del conocimiento anhelan más respeto y confianza. Principalmente manifestado en la necesidad de un mayor reconocimiento y afirmación, respeto y comprensión por parte de las organizaciones, líderes y colegas.

2. Investigación empírica sobre factores motivadores para trabajadores del conocimiento

(1) Investigación empírica extranjera sobre factores motivadores. En el extranjero, el experto en gestión del conocimiento Mahan Tampu concluyó después de una gran cantidad de estudios empíricos que los cuatro factores principales que motivan a los trabajadores del conocimiento son:

"Crecimiento individual" (33,74%),

"Autonomía laboral" (30,51%),

"Logro empresarial" (28,69%),

"Dinero y riqueza" (7,07%).

AXA Consulting y el Instituto Australiano de Gestión analizaron 858 empleados en múltiples industrias en Australia, Estados Unidos y Japón y enumeraron los factores que motivan a los trabajadores del conocimiento. Los cinco principales factores de motivación son: "remuneración", "naturaleza del trabajo", "ascenso", "relación con los colegas" e "influencia en la toma de decisiones". Entre ellos, los tres factores de "naturaleza del trabajo", "relación con colegas" e "influencia en la toma de decisiones" son más importantes para los trabajadores del conocimiento que para otros empleados. No existe una diferencia significativa entre los trabajadores del conocimiento y otros empleados en la importancia de los dos factores "remuneración" y "factores de promoción".

(2) Investigación empírica sobre factores motivacionales en mi país.

En mi país, Zhang Wangjun y Peng Jianfeng de la Universidad Renmin de China realizaron una encuesta entre 150 empleados de I+D y 150 de ventas y servicios, y compararon y analizaron la clasificación de los factores de motivación de los trabajadores del conocimiento chinos. Por:

"Salario, compensación y recompensas" (31,88%),

"Crecimiento y desarrollo personal" (23,91%),

"Trabajo desafiante" (10,145%),

"el futuro de la empresa" (7,975%),

"un trabajo seguro y estable" (6,52%).

Después de analizar 426 cuestionarios, Zheng Chao y Huang Youli de la Universidad de Ciencia y Tecnología de China concluyeron que la clasificación de los factores de motivación para los empleados con conocimiento en las empresas estatales de China es:

"Aumentar ingresos" (48,12%),

"Desarrollo personal" (23,71%),

"Logros empresariales" (22,30%),

" Autonomía laboral” (5,87%).

Al comparar los resultados de la investigación empírica anterior, podemos ver que: (1) Los factores motivadores de los trabajadores del conocimiento reflejan básicamente algunas de las características de los trabajadores del conocimiento que analizamos anteriormente. (2) Hay muchos factores que motivan a los trabajadores del conocimiento, pero son principalmente cuatro factores: salario, desarrollo personal, logros laborales y autonomía laboral. (3) Existen algunas diferencias en los factores que motivan a los trabajadores del conocimiento entre China y los países extranjeros. Esto se refleja principalmente en la clasificación de los factores salariales. La investigación de Mahan Tampu muestra que el factor "dinero y riqueza" ocupa el último lugar y representa una pequeña proporción.

Una investigación realizada por AXA Consulting y el Instituto Australiano de Gestión muestra que, aunque el factor "remuneración" ocupa el primer lugar, su importancia para los trabajadores del conocimiento no es significativa.

3. Estrategias de incentivos para los trabajadores del conocimiento

(1) Establecer un sistema de compensación razonable, implementar una estrategia de compensación integral y proporcionar incentivos suficientes a los trabajadores del conocimiento. En la era de la economía del conocimiento, la remuneración de los empleados ya no es una simple cuestión de distribución del ingreso, sino una forma de realizar el valor de los talentos basados ​​en el conocimiento. Como los trabajadores del conocimiento poseen el factor de producción con mayor potencial de apreciación, el conocimiento, tienen un fuerte poder de negociación en el juego de la remuneración con las empresas. Además, debido a la escasez de recursos y la demanda de talentos destacados, su valor de mercado sigue aumentando. Por lo tanto, una alta remuneración ya no es el único factor a la hora de elegir una empresa y decidir si quedarse o quedarse con talentos basados ​​en el conocimiento. Los factores no monetarios representan una proporción cada vez mayor de su estructura de demanda. Para satisfacer las necesidades salariales de los trabajadores del conocimiento, las empresas de los países desarrollados generalmente implementan actualmente un método de pago de salario llamado "estrategia salarial integral".

La llamada "estrategia de compensación integral" significa que la empresa divide la compensación pagada a los empleados en dos categorías: "externa" e "intrínseca". La combinación de ambas es "retribución integral" y ". estrategia integral de compensación". La "compensación extrínseca" se refiere principalmente al valor monetario cuantificable proporcionado a los empleados. Por ejemplo, compensación de incentivos a corto plazo, como salario básico y bonificaciones, compensación de incentivos a largo plazo, como opciones sobre acciones, opciones sobre acciones y premios de acciones, beneficios monetarios como pensiones y seguro médico, y varios otros gastos monetarios pagados por la empresa. , como subsidios de vivienda, clubes, etc. Tarjetas de socio, coches de empresa, etc. La "compensación intrínseca" se refiere a los diversos valores de recompensa proporcionados a los empleados que no pueden expresarse en forma monetaria cuantificada. Por ejemplo, satisfacción laboral, diversas herramientas convenientes proporcionadas para completar el trabajo, oportunidades de capacitación, oportunidades para mejorar la reputación personal, una cultura empresarial atractiva, buenas relaciones interpersonales, un ambiente de trabajo cooperativo y la actitud de la empresa hacia los elogios y agradecimientos de las personas, etc. La compensación extrínseca y la compensación intrínseca tienen cada una funciones motivacionales diferentes. Están interconectados y se complementan entre sí, formando un completo sistema de compensación.

Los hechos han demostrado que, dado que los empleados con conocimientos tienen expectativas y necesidades integrales para las empresas, incluidas tanto necesidades materiales como altas necesidades espirituales, la implementación de una "estrategia de compensación integral" es la clave para lograr la realización de los empleados con conocimientos. 'Expectativas y necesidades. Un modelo eficaz para la motivación integral.

(2) Autorizar y asignar plenamente responsabilidades importantes para mejorar el sentido de participación de los empleados del conocimiento. De acuerdo con las características de los trabajadores del conocimiento que realizan trabajos creativos y prestan atención a la independencia y la autonomía, por un lado, las empresas deben autorizar plenamente a los empleados de acuerdo con los requisitos de la tarea y permitirles formular de forma independiente lo que creen que es el mejor método de trabajo; Por otro lado, las empresas deben proporcionar conocimientos para Proporcionar el apoyo financiero, material y humano necesario al trabajo creativo realizado de forma independiente por los empleados para garantizar el buen desarrollo de sus actividades innovadoras. La práctica ha demostrado que permitir que los trabajadores del conocimiento participen en decisiones directamente relacionadas con su división del trabajo puede expresar plenamente la confianza y el respeto de la empresa hacia ellos. Además, debido a sus conocimientos y habilidades profesionales, los trabajadores del conocimiento suelen ser los que mejor comprenden el estado del problema, cómo mejorarlo y lo que realmente piensan los clientes. Una vez que los empleados tengan un mayor sentido de implicación y autonomía en los asuntos de la empresa, su sentido de responsabilidad por su trabajo aumentará considerablemente. Y sólo mediante la autorización, las empresas pueden lograr una mayor eficiencia a un costo muy bajo.

La autorización total de los trabajadores del conocimiento requiere el establecimiento de una estructura organizativa autorizada correspondiente. En este tipo de estructura organizacional, en primer lugar, los gerentes superiores deben tener un cierto grado de desapego, otorgar plenos derechos de gestión a los subordinados y permitirles ser completamente autónomos, en segundo lugar, deben transformar a los subordinados en líderes y darles responsabilidades de liderazgo; La forma organizacional tradicional solo puede acomodar a un líder, mientras que la administración autorizada requiere que los gerentes y trabajadores del conocimiento en cada unidad de negocios, sucursal, departamento funcional y varios puestos se conviertan en líderes por encima del nivel de sus superiores en sus áreas comerciales especializadas; ampliar los procesos de negocio que no son intervenidos por los superiores, aumentar el contenido del conocimiento y permitir que los empleados subordinados con conocimiento formulen sus propias soluciones de acuerdo con los requisitos de la tarea y aborden los problemas que surgen durante la implementación.

Además, confiar responsabilidades importantes también es una forma importante de motivar a los trabajadores del conocimiento. En psicología educativa existe la teoría del efecto Ungermarie, que significa una sugerencia psicológica para los educados: eres bueno, puedes aprender mejor. Esto permite a las personas educadas comprenderse a sí mismas, aprovechar su potencial y mejorar su confianza. En términos de gestión de trabajadores del conocimiento, las empresas también pueden aprovechar el efecto Ungermarie para confiar a los empleados responsabilidades importantes, estimular su potencial interior y hacerlos brillar con gran creatividad. Debido a la necesidad de una gran confianza en sí mismos y de autorrealización, los trabajadores del conocimiento suelen tener un fuerte deseo de desafiar al entorno y a sí mismos.

El efecto Ungermali puede alentar a las personas motivadas a convertir la presión en motivación y adaptarse rápidamente a las necesidades laborales.

Lenovo Group aprovechó el efecto Ungermarie y propuso la teoría del empleo de "un caballo pequeño tirando de un carro grande". Siguiendo el principio laboral de "respetar a las personas significa confiarles tareas importantes", si tienes diez talentos, se te darán doce puntos de responsabilidad, no importa cuán talentoso seas, a los empleados se les dará un nivel ligeramente mayor. sus propias capacidades. Como resultado, el "caballo pequeño" sintió la confianza del grupo y rápidamente se convirtió en un "caballo grande". Es este enfoque de personal confiado lo que ha permitido a Lenovo lograr un rápido desarrollo. El efecto Ungermali esencialmente transmite la confianza y las expectativas de los gerentes hacia sus empleados. Es este alto grado de confianza y expectativas superiores a sus propios requisitos lo que se ha convertido en una poderosa fuerza impulsora para que los trabajadores del conocimiento se esfuercen continuamente por progresar y contribuyan con todos sus talentos a la empresa.

(3) Llevar a cabo educación y capacitación, fortalecer la formación y selección de talentos, para que los empleados basados ​​en el conocimiento puedan seguir creciendo con el desarrollo de la empresa. El gurú de la gestión Peter Drucker dijo una vez que la formación y la educación de los empleados son la fuerza impulsora y la fuente para que los empleados sigan creciendo. En muchas empresas, los empleados creen que la educación y la formación son los mejores beneficios que la empresa les ofrece, porque la educación y la formación son a menudo un requisito previo para la promoción en su propia empresa o en otras empresas. Por lo tanto, en función de las características de los empleados, debemos brindarles adecuadamente oportunidades de estudios adicionales en el extranjero, promoción laboral, investigación profesional y técnica, etc., a fin de movilizar su entusiasmo e iniciativa en el dominio de conocimientos y capacidades técnicas. En la era de la economía del conocimiento, este tipo de formación y educación es también una condición importante para que las empresas atraigan y retengan talentos. Con este fin, las empresas deben implementar educación y capacitación a lo largo de toda la carrera de los empleados, de modo que los empleados puedan actualizar constantemente su estructura de conocimientos en el trabajo, aprender los conocimientos y tecnologías más avanzados en cualquier momento, mantener la sincronización con el desarrollo de la empresa y Conviértase así en la empresa de recursos humanos más estable y confiable.

L'Oréal China considera el cultivo de talentos integrales y orientados al futuro como la vida de la empresa. Después de que los graduados universitarios destacados ingresan a la empresa, no se les asignan trabajos específicos primero, sino que reciben de 3 a 6 meses de capacitación para aceptar la cultura y los valores de la empresa. Luego realizan pasantías en diferentes sucursales en todo el país para experimentar las operaciones de la empresa. Al final del período de prácticas, los nuevos empleados elegirán un trabajo en función de sus intereses personales. En futuros empleos, los empleados seguirán recibiendo oportunidades de formación a corto o largo plazo. Como resultado, los estudiantes universitarios pueden convertirse en gerentes calificados a los pocos años de ingresar a una empresa. Empresas famosas como GE, IBM y Procter & Gamble en los Estados Unidos han desarrollado planes de educación continua y educación permanente para sus empleados para dotarlos de empleabilidad permanente. Cuando un empleado siente que habrá buenas perspectivas de desarrollo en la empresa, naturalmente será leal a la empresa y la servirá de todo corazón.

(4) Adoptar una gestión tolerante e implementar un sistema de trabajo flexible para crear un ambiente de trabajo relajado para los empleados con conocimientos. Cuando Drucker analizó la esencia del comportamiento directivo, señaló profundamente que las personas se oponen a ser "dirigidas" desde el fondo de su corazón. Esta idea se aplica especialmente a los trabajadores del conocimiento, que saben mucho más sobre su trabajo que sus jefes. Los trabajadores del conocimiento se dedican a actividades de pensamiento creativo. Los lugares de trabajo fijos, los horarios de trabajo limitados, las formas de trabajo rígidas y los sistemas de trabajo rígidos sólo sofocarán su talento, inspiración, imaginación y creatividad. Por lo tanto, Drucker sugirió que los trabajadores del conocimiento deberían ser “dirigidos” en lugar de “gestionados”. Liderar en lugar de gestionar significa crear un ambiente de trabajo más relajado y abierto para los trabajadores del conocimiento, incluyendo el poder de trabajar de forma independiente, sistemas de trabajo flexibles, una atmósfera donde los empleados puedan expresar libremente sus opiniones, tolerancia para que los empleados cometan errores y crear un ambiente divertido y ambiente de cuidado. ambiente de trabajo, etc.

La mayoría de los trabajadores del conocimiento conceden gran importancia a los espacios de trabajo privados y prefieren la libertad de trabajar solos y modalidades laborales más estresantes. Dado que el proceso de trabajo de los trabajadores del conocimiento es difícil de monitorear, la supervisión y la gestión en el sentido tradicional no son adecuadas ni necesarias para ellos. Por lo tanto, los trabajadores del conocimiento sólo necesitan establecer requisitos y evaluar los resultados de su trabajo sin una supervisión estricta del proceso intermedio. Por lo tanto, las empresas pueden implementar sistemas de trabajo flexibles para los trabajadores del conocimiento según corresponda. Incluyendo horarios de trabajo flexibles, trabajo desde casa a través de Internet y otros métodos.

Los trabajadores del conocimiento no son perfectos y muchos de ellos pueden cometer errores de comportamiento debido a sus fuertes personalidades. Para implementar una gestión tolerante de los trabajadores del conocimiento, se les debe permitir cometer errores. El Director de Recursos Humanos de Siemens (China) Co., Ltd. dijo que permitimos que los subordinados cometan errores. Si una persona se vuelve "fuerte" después de cometer varios errores, será de gran valor para la empresa.

Ericsson Mobile Communications Co., Ltd. (BMC) también mantiene la misma actitud: "Una vez que un empleado ingresa a la empresa, haremos todo lo posible para desarrollarlo. Incluso si comete algún error, primero responsabilizaremos al gerente. Si no está calificado, también le brindaremos capacitación o cambiaremos de puesto hasta que esté calificado "La actitud de tolerancia a cometer errores brinda a los trabajadores del conocimiento la mayor tolerancia psicológica, mejora la confianza y la lealtad de los empleados hacia la empresa y también contribuye. a su creatividad.

En comparación con los empleados comunes, los trabajadores del conocimiento prestan más atención al trabajo desafiante que puede promover su desarrollo. Tienen una búsqueda continua de conocimientos, requieren autonomía y pueden realizar tareas que consideran efectivas. de forma adecuada y cumplir las tareas que les asigne la empresa a recibir una retribución acorde a su aportación y a poder compartir la riqueza que generen; Por lo tanto, la motivación de los trabajadores del conocimiento debe basarse en su desarrollo, logro y crecimiento, enfatizando la combinación orgánica de incentivos individuales, de equipo y organizacionales, y enfocándose en la combinación de incentivos a largo plazo e incentivos a corto plazo. En resumen, los gerentes deben partir de las características de los trabajadores del conocimiento, estudiar sus necesidades, comprender sus características psicológicas y de comportamiento y tomar las contramedidas correspondientes, de modo que puedan motivar y gestionar eficazmente a los trabajadores del conocimiento y promover aún más el desarrollo de la empresa. ■