Los orígenes de la contabilidad de gestión
Los métodos representativos de contabilidad de costos de las empresas ferroviarias incluyen principalmente el registro y resumen de transacciones en efectivo, la preparación de informes financieros resumidos de costos y la realización de estadísticas comerciales. Desde la década de 1980, los métodos de contabilidad de costos de las empresas ferroviarias han sido adoptados y desarrollados por grandes empresas de ventas y empresas siderúrgicas. La empresa de ventas recopila detalles del volumen de ventas por departamento y región, y prepara informes de desempeño similares a los que utiliza posteriormente el centro de ingresos. Sin embargo, las empresas siderúrgicas habían desarrollado las estadísticas necesarias para la coordinación y el control, introdujeron un sistema de comprobantes contables utilizado durante mucho tiempo en la industria ferroviaria y utilizaron declaraciones de costos como herramientas de control. Por ejemplo, Andrew Carnegie Steel Company utiliza informes de costos para la evaluación del desempeño, inspección de calidad, decisiones sobre subproductos, precios de venta, etc. Pero el control de costos en este momento sólo se centra en la mano de obra y los materiales directos, y presta poca atención a los costos indirectos de fabricación y de capital (como la depreciación y los costos de intereses).
El movimiento de gestión científica brindó oportunidades para un mayor desarrollo de las prácticas y métodos técnicos de contabilidad de costos. Ingenieros como Frederick Taylor realizaron análisis de trabajo y estudios de tiempo y movimiento para establecer estándares científicos para la mano de obra y los materiales necesarios para unidades específicas de producción y fueron pioneros en el método de asignar gastos generales de fabricación a la práctica de los costos del producto. Y formó métodos técnicos de gestión contable con características de gestión científica, centrándose en el presupuesto de gastos, el método de costo estándar y el método de análisis de diferencias.
Por otro lado, la comunidad académica ha realizado investigaciones profundas sobre el concepto y aplicación de la contabilidad de costes. Lo más importante es que las cuentas de costos se colocaron en un sistema de contabilidad corporativa por partida doble (Garcke Fells, 1887) se utilizaron gráficos de equilibrio para representar los cambios de costos con la producción y se adoptó la práctica de asignar todos los gastos indirectos de fabricación en función de los costos de mano de obra directa; cuestionado (Church, 1908); respecto a la naturaleza de los costos indirectos de fabricación y su consideración en las decisiones de gestión, aparece el concepto de "diferentes propósitos, diferentes costos", que puede evitar e inevitablemente formar conceptos de costos como costos indirectos de fabricación, costos hundidos, costos incrementales o diferenciales El término "costo de oportunidad" se introdujo desde la economía reconociendo las posibilidades de las series de tiempo y el análisis estadístico transversal de las estimaciones del comportamiento de los costos y sus ventajas y desventajas en relación con el análisis de juicio al distinguir entre costos variables y fijos; período relevante, enfatizando que la información de la contabilidad de costos es independiente del sistema de contabilidad financiera (Clark, 1923).
Para resumir el desarrollo de la teoría y la práctica de la contabilidad de costos durante este período, se puede encontrar además que el sistema de contabilidad de costos en ese momento era independiente del sistema de contabilidad de capital y del sistema de contabilidad financiera, y su diseño y La operación fue realizada por el departamento de fabricación. La información de costos proporcionada por la industria manufacturera se utiliza para evaluar la eficiencia empresarial, tomar decisiones sobre precios y controlar y motivar el desempeño de los trabajadores en lugar de centrarse en el éxito comercial general de la empresa o preparar informes financieros externos.
En este sentido, las innovaciones de DuPont y General Motors en métodos de control de gestión son las más valiosas. A principios del siglo XX surgieron empresas integradas verticalmente con actividades comerciales diversificadas. Para coordinar y controlar sus diversas actividades, surge la necesidad de prácticas y técnicas de gestión y control.
En el desarrollo de sistemas de control de gestión para ayudar al crecimiento de actividades diversificadas y empresas integradas verticalmente. La empresa más exitosa y representativa es DuPont.
Como una de las primeras empresas de actividad empresarial diversificada integrada verticalmente, tenía que decidir no sólo el tamaño del negocio para un solo producto sino también el tipo de actividad empresarial a expandir. Como resultado, DuPont creó muchas tecnologías de gestión y control. En 1910, DuPont utilizaba casi todas las técnicas y métodos básicos utilizados por las grandes empresas para la gestión y el control. De estos enfoques técnicos básicos, el impacto más importante y duradero es el uso del índice de retorno de la inversión (ROI). Este indicador fue utilizado por primera vez por Pierre du Pont de DuPont como indicador para medir la eficiencia de cada unidad de negocio y el desempeño financiero de toda la empresa. En ese momento, los dos indicadores ampliamente utilizados eran el margen de beneficio neto de ventas y el margen de beneficio neto de costo. fueron ampliamente utilizados. DuPont fue ignorado. En 1912, el director financiero de DuPont, Donaldson Brown, descompuso aún más el indicador de retorno de la inversión en dos indicadores: tasa de rotación de ventas de productos y margen de beneficio neto de ventas comerciales. Esto no sólo permite a cada departamento saber cómo su desempeño afecta la tasa de rotación de las ventas de productos o el margen de beneficio neto de las ventas comerciales y, por tanto, el margen de beneficio neto general de las inversiones de la empresa, sino que también permite a los gerentes explicar por qué el número real de El ROI se desvió del presupuesto durante un período específico. Pierre du Pont y Donaldson Brown aplicaron el índice ROI a nivel departamental, que fue el origen de los centros de ganancias y centros de inversión utilizados por la mayoría de las empresas modernas. Además, DuPont ha establecido procedimientos y sistemas especializados de asignación de capital para aprobar presupuestos comerciales y presupuestos de capital. No hay duda de que en aquel momento DuPont se convirtió en pionero en la aplicación de métodos de control de contabilidad de gestión.
Después de que General Motors (GM) se convirtiera en filial de DuPont en 1920, Pierre DuPont, Donaldson Brown y Alfred Sloan revolucionaron el sistema de control de gestión de General Motors a principios de la década de 1920. De hecho, las formas organizativas y los sistemas de información y evaluación de la mayoría de las empresas modernas han evolucionado a partir de GM. El objetivo general es centrarse en obtener un retorno de la inversión satisfactorio a lo largo del ciclo empresarial, en lugar de obligar a que las ganancias crezcan año tras año. El objetivo del sistema de control de gestión empresarial es posicionar el objetivo del sistema de control de gestión empresarial en el nivel más alto del conjunto. gestión, no sólo el crecimiento de las ganancias. Puede ver el epítome del pensamiento moderno de gestión del comportamiento. Donaldson Brown diseñó creativamente un modelo de precios para determinar un precio objetivo que pueda alcanzar el nivel de retorno de la inversión esperado bajo estándares normales de producción y ventas (80% de capacidad). Este modelo de precios mantiene la estrategia financiera de la alta dirección estrechamente conectada con los planes comerciales a corto plazo del departamento. Pierre Dupont y Alfred Sloan diseñaron planes estilizados de incentivos y participación en los beneficios para los altos directivos de la empresa, y su concepto de beneficio era el de la empresa en lugar del de la división. Este último también adopta un sistema de precios de transferencia interno orientado al mercado. La aplicación de estas tecnologías de control de contabilidad de gestión no solo promueve en gran medida el desarrollo de la contabilidad de gestión empresarial, sino que también hace que su sistema de control de gestión sea más completo.
La innovación en la tecnología de contabilidad de gestión no sólo permite a los gerentes ver resultados prácticos, sino que lo que es más valioso es su actitud pragmática. A lo largo del proceso de innovación, hubo una amplia comunicación entre empresarios e ingenieros, lo que permitió que los métodos innovadores de contabilidad de gestión se extendieran rápidamente sobre una base creíble y práctica.