¿Cómo puede la industria ligera, que combina IP de alta calidad para construir un territorio de juego moderno para todas las generaciones, lograr un rendimiento duradero?

Bandai: IP reconocida desarrolla el núcleo y continúa iterando para mantenerse en la cima

Como fabricante de juguetes establecido desde hace mucho tiempo en Japón, Bandai ha experimentado la ola de juguetes en Japón. Desde la década de 1950 y desarrolló Gundam, Dragon Ball, Ultraman, One Piece y otros juegos modelo IP conocidos. En los últimos años, la participación de mercado de Bandai en los juegos de comida japonesa ha sido de alrededor del 38%.

Los analistas de Everbright Securities revisarán la historia del desarrollo antes de la fusión de Bandai y Namco en 2005, y analizarán su diseño estratégico y su competitividad central antes de convertirse en el líder del juguete.

Los datos de la versión profesional de la aplicación Tianyancha muestran que, al 30 de noviembre de 2020, se agregaron más de 260 nuevas empresas de moda relacionadas con el juego en China continental en 2020. Actualmente, hay al menos 800 de moda. empresas relacionadas con el juego en el país. Por ejemplo, Twelve Buildings Culture, que se centra en categorías de muñecas, y Looking for Unicorns, etc.

Historia del desarrollo de Bandai:

1950-1970: Periodo de producción de juguetes tradicionales.

En 1950 se fundó la antecesora de la empresa, Bandaiya, cuya actividad principal era la producción de juguetes. En 1961, pasó a llamarse Bandai. En 1963, logró un gran éxito al producir modelos de juguetes para la primera serie animada nacional de Japón, "Astro Boy", y dio el primer paso en el proceso de comercialización de una propiedad intelectual conocida. Posteriormente, en 1969, adquirió Imai Science y adquirió capacidad de producción de modelos de plástico.

1971-2009: comercialización de propiedad intelectual y periodo de expansión diversificada.

En 1971, la empresa estableció su filial Popy, que hizo grandes contribuciones a la búsqueda de Bandai por convertirse en el líder de la industria. Sobre la base de que Bandai compró los derechos de desarrollo de productos de "Mazinger Z", Popy produjo dos productos de juguetes emblemáticos, "Invincible King" y "Chogo Alloy Mazinger Z", que abrieron la era del juego de juguetes Super Alloy en Japón.

En la década de 1980, Bandai confió en la popular propiedad intelectual de Gundam para crecer contra la tendencia del mercado y consolidar su posición de liderazgo. Al mismo tiempo, Bandai expandió su negocio multilateralmente durante este período y entró sucesivamente en los campos del gashapon, el vídeo, la ropa, los juegos y otros campos, sentando las bases para posteriores vínculos diversificados de propiedad intelectual.

En 2005, Bandai y Namco se fusionaron para convertirse en la tercera empresa de entretenimiento más grande de Japón después de Nintendo y Sega.

2010-presente: Periodo de profundización de la vinculación IP.

Para librarse del impacto de la crisis financiera, la empresa tomó la iniciativa de llevar a cabo cambios estructurales, lanzó el "plan de reinicio", fusionó el departamento de juegos y el departamento de audio y vídeo, fortaleció vinculación entre departamentos, mejoró la velocidad de respuesta del producto de la empresa y redujo los costos.

Más tarde, se propuso el concepto de estrategia del eje IP (similar al "pan-entretenimiento" doméstico), y la colaboración y disposición de IP en múltiples dimensiones como juegos, juegos de simulación, audio y video, y los periféricos se promocionaron vigorosamente y se lograron importantes logros comerciales. Lanzó con éxito dos IP fenomenales, "LoveLive" y "Monster Watch", para enriquecer aún más la matriz de productos principales.

Después de la fusión, Bandai Namco se centró en el negocio de juguetes y entretenimiento electrónico. En 2010, implementó reformas en su estructura organizacional para restaurar el impulso de crecimiento.

La combinación de Bandai, que posee muchas IP populares, y el gigante de los juegos Namco tiene buenas sinergias complementarias. Sin embargo, después de la fusión en 2005, la integración de los dos fue más débil de lo esperado, y todavía lo es. La dificultad para adaptarse con flexibilidad al mercado La necesidad de lanzar productos junto con el impacto de la crisis financiera hizo que el rendimiento siguiera cayendo después de 2008. En 2010, la empresa lanzó un plan de reestructuración para fusionar el departamento de audio y vídeo y el de juegos. departamento en un nuevo departamento de contenido para mejorar las capacidades de creación de contenido de la compañía y la respuesta al mercado, y el desempeño comenzó a lograr un crecimiento positivo (el crecimiento negativo del negocio de audio y video en el año fiscal 2018 se debió principalmente a la redivisión de la estructura de ingresos y a una disminución de alrededor del 7% causada por la diferencia en el tiempo de transmisión del contenido IP principal).

En 2016 se incorporaron las instalaciones de entretenimiento al departamento de contenidos para establecer el departamento de entretenimiento en red. En 2018 se reclasificaron las instalaciones de entretenimiento (arcades, etc.) y el negocio de creación de IP.

El margen de beneficio bruto es relativamente estable y la tarifa se reduce gradualmente para mejorar la rentabilidad. Desde el ajuste de la estructura organizativa en 2010, el margen de beneficio bruto integral de la empresa ha reducido las fluctuaciones y actualmente se mantiene estable en alrededor del 36%. Durante el período, la tasa de gastos ha disminuido aún más, lo que ha resultado en una mejora de la rentabilidad.

Desde la perspectiva del margen de beneficio operativo, a finales de marzo de 2020, el margen de beneficio operativo del negocio de juguetes y entretenimiento en línea, que representa la mayor parte de los ingresos, fue del 13,6%/10,9%. respectivamente.

La comercialización de la propiedad intelectual popular fue el tema principal del mercado de juegos de juguetes en las décadas de 1970 y 1980, y Bandai y Toei tomaron la iniciativa al unirlo. Las décadas de 1970 y 1980 fueron un período importante para que Bandai se convirtiera en líder, y su desarrollo de modelos de juegos giró estrechamente en torno a la línea principal de comercialización de IP populares.

Aprovechando la serie “Mazinger Z” de Toei, destacó en las primeras etapas del mercado. En 1972, se estrenó la película animada "Mazinger Z" producida por Toei. "Mazinger Z" fue una película histórica que inició una ola de animación de mechas japonesa. Los índices de audiencia se mantuvieron altos y el ciclo de transmisión fue largo, debido a la anterior. "Kamen Rider" Las excelentes ventas de "Belt" atrajeron la atención de Toei, por lo que Bandai compró los derechos de desarrollo de productos de Mazinger Z en 1971 y lanzó sucesivamente dos productos populares, "Invincible Brave" y "Chogo Alloy Mazing Z". marcando el comienzo de la era de los juguetes Super Alloy.

La continua concesión de licencias de propiedad intelectual potente por parte de Toei ha consolidado la posición superior de Bandai. El mercado de juguetes mecánicos de Japón se repite rápidamente y el período de dividendos es relativamente corto. Comenzando con "Mazinger Z" en 1974, la competencia de la industria se ha vuelto más intensa en 1977, y Bandai, con la autorización de Toei, siempre ha podido iterar de manera excelente. La serie original de Mazinger, Britney Spears (orientada a mujeres) a finales de los 70 y principios de los 80, la serie IP Ultra de peso pesado y Doraemon tienen relaciones directas o indirectas con Toei, que es la credibilidad de Bandai IP. proporciona importantes garantías.

La cooperación con Toei no es solo para obtener propiedad intelectual, sino también para garantizar la puntualidad y la innovación de los productos y mantener la competitividad.

En 1977, la industria de la animación japonesa cambió el estilo de los robots a la ciencia ficción espacial. Bandai también lanzó "Space Battleship Yamato" a tiempo, logrando una transición estable bajo el cambio de estilo.

Finalmente, el liderazgo tecnológico profundiza aún más el foso de productos de Bandai. Bandai tiene una gran inversión en los aspectos técnicos del juego de moldes mecánicos. Por ejemplo, en los primeros días, para realizar el vertido y la movilidad de la aleación de plomo y estaño de Mazinger Z, Bandai dedicó un año a la investigación y el desarrollo del proceso. En la década de 1980, lanzó sucesivamente, como la tecnología de posicionamiento de espigas sin pegamento, la tecnología de conformado multicolor, la tecnología de galvanoplastia, la apertura de moldes de ultra alta precisión y otras tecnologías, estaban muy por delante de sus pares en ese momento.

Entre ellos, la tecnología de moldeado multicolor (lograr múltiples distribuciones de colores en un panel ensamblado) es algo que pocos fabricantes pueden lograr incluso ahora, lo que resalta aún más la artesanía de la serie Gundam en la década de 1980. foso de la empresa.

Nitori: explorando profundamente la cadena industrial para crear productos asequibles, el rendimiento ha sido estable y ha pasado por alcistas y bajistas.

El minorista líder de muebles para el hogar de Japón, construye productos de alta rentabilidad. competitividad. Fundado en 1967, Nitori es el tercer minorista más grande de Japón (el primero y el segundo son Fast Retailing, la empresa matriz de las tiendas de conveniencia 7-ELEVEN y Uniqlo), y se dedica principalmente a muebles y productos de decoración del hogar.

nitori fue la primera empresa de la industria de distribución japonesa en introducir un sistema de almacén tridimensional automático. También fue una de las pocas empresas en Japón que importó materias primas del extranjero en la década de 1980. Al diseñar el producto, la logística, la producción y otros modelos de fabricación de SPA, nitori ha hecho realidad la filosofía empresarial de "garantizar la calidad y la funcionalidad al mismo tiempo que se reduce el precio a la mitad", logrando así 33 años de crecimiento continuo, pasando por los "veinte perdidos" de Japón. años".

Los campos de adquisiciones y logística están bien diseñados y la rentabilidad supera con creces la de la industria. El margen de beneficio bruto de Nitori ha impulsado que la tasa de EBIT siga aumentando, alcanzando el 16,7 % en el año fiscal 2019, lo que es mucho más alto que el margen de beneficio del 5 % de la industria japonesa de muebles para el hogar.

Esto se debe al diseño de la cadena de suministro líder en la industria por delante de sus competidores. En la década de 1980, implementó un sistema de almacén automático tridimensional y fortaleció las compras en el extranjero. Esto fue muy importante entre los japoneses. empresas que exportaban principalmente bienes en ese momento. Relativamente raro.

El 90% de los productos son de desarrollo propio y se implementa la filosofía de gestión de productos de "precio bajo + SKU alto + iteración alta". Basándose en el sistema de adquisiciones y logística establecido durante muchos años, el precio de los productos de la empresa es sólo la mitad del de otros grandes almacenes, y muchos productos son incluso un 30% más baratos que los de IKEA.

Además, la empresa concede gran importancia al desarrollo de productos. El 90% de sus productos son de desarrollo propio. Actualmente, la empresa cuenta con 24.000 productos individuales. El equipo desarrolla alrededor de 10 series de nuevos productos cada año. La tasa de reemplazo de productos alcanza el 40%. Los nuevos productos tendrán un mejor rendimiento de costos y una iteración rápida garantizará mejor la vitalidad del producto en el mercado.

La visualización basada en escenarios reemplaza categorías de productos individuales y la alta frecuencia impulsa la baja frecuencia. Ya en los primeros días de la fundación de la empresa en la década de 1970, el fundador Akio Nitori decidió mostrar la decoración general del hogar como punto de venta, abandonando el marketing tradicional de una sola categoría.

Bajo este concepto, más de la mitad de los ingresos actuales de la empresa provienen de la decoración del hogar. El uso de productos de alta frecuencia para impulsar productos de baja frecuencia alivia mejor los atributos de baja frecuencia y alto precio del hogar. industria del mobiliario, y también es beneficioso para el crecimiento económico central de la empresa. Circle adopta el modelo de negocio deco hogareño de una pequeña tienda.

La empresa tiene cuatro tipos de canales de tiendas. Deco home, que se centra en el círculo económico central, es el foco de desarrollo futuro.

Las tiendas nitori tradicionales son grandes centros comerciales en los suburbios, generalmente con un área de 4.000 a 5.000 metros cuadrados, que satisfacen las necesidades de compras únicas de los japoneses que conducían los fines de semana en el siglo pasado.

En 2011, comenzó a abrir casas decorativas más pequeñas en el círculo económico central. En 2017, lanzó nitori express. Entre ellas, las casas decorativas se desarrollaron rápidamente y el 60% de los accesorios para el hogar aumentaron la frecuencia de compra. que es el centro de expansión de la empresa y principal motor del distrito comercial.

Con la entrada en los principales distritos comerciales, la superficie de tiendas individuales ha disminuido, pero los metros cuadrados han aumentado gradualmente. Desde que la empresa abrió el formato de casa decorativa en 2011, la superficie de una sola planta ha ido disminuyendo gradualmente. En febrero de 2020, la superficie media de una sola tienda era de unos 3.400 metros cuadrados, una disminución de 1.300 metros cuadrados desde el punto más alto.

Sin embargo, la estrategia de consumo de alta frecuencia de la empresa para accesorios de decoración del hogar ha sido relativamente exitosa y la eficiencia del metro cuadrado ha aumentado constantemente. En febrero de 2020, la eficiencia del metro cuadrado era de 310.000 yenes por metro cuadrado. En el futuro, a medida que la proporción de tiendas decorativas para el hogar siga aumentando, aún se espera que aumente la eficiencia general en pies cuadrados.

El ritmo de crecimiento del tráfico de clientes por tienda se ha ralentizado, pero el precio unitario por cliente ha entrado en un canal ascendente. De 2016 a 2018, la tasa de crecimiento mensual de clientes puede alcanzar un crecimiento interanual de dos dígitos y se desacelera gradualmente a un solo dígito en 2019. En consecuencia, el precio unitario por cliente ha entrado en un canal ascendente desde 2019, y el precio unitario por cliente ha entrado en un canal ascendente desde 2019. -Los datos del modelo de tienda son relativamente saludables.

El desempeño duradero de Nitori se beneficia de la filosofía empresarial del modelo SPA. A lo largo de décadas de crecimiento, la empresa ha concedido gran importancia a la penetración de la cadena industrial en la cadena industrial, liderando la industria en diseño de productos, adquisiciones globales, control logístico y construcción de fábricas, construyendo así un foso para el hogar. industria del mueble.

Específicamente, la empresa tiene las siguientes ventajas competitivas:

1) El sistema global de adquisición y producción proporciona una garantía fundamental para productos de bajo precio y altas ganancias.

Gracias al coraje del fundador Akio Nitori de ser el primero, la empresa comenzó a centrarse en las adquisiciones en 1985, lo cual es relativamente raro en una atmósfera corporativa orientada a la exportación. En el año fiscal 2019, la empresa se dedica a las adquisiciones en el extranjero. el 90% y China el 60%.

2) Un completo sistema logístico propio que conecta eficientemente fábricas y comerciantes.

Nitori tiene el sistema logístico más grande de Japón. Su almacenamiento logístico está clasificado por tienda en lugar de por categoría, por lo que la fábrica puede realizar entregas a cada tienda de manera más directa y conveniente, y la tienda puede lograr un inventario cero.

En términos de software, nitori tiene una sólida capacidad de desarrollo de software. Ya en 1980, construyó el primer sistema de almacén automático tridimensional en la industria de distribución japonesa.

Actualmente, tanto los sistemas de entrega y transporte en el extranjero como el sistema de distribución de artículos pequeños para las tiendas nacionales en Japón son desarrollados por el propio grupo.

En resumen, la empresa tiene excelentes capacidades de gestión de software y hardware en el campo de la logística, y la tasa de gastos de logística de la empresa básicamente se ha mantenido en un nivel bajo y ha disminuido gradualmente.

En 2020, había 108.700 empresas por encima del tamaño designado en la industria ligera en todo el país, con unos ingresos operativos acumulados de 19,47 billones de yuanes, una disminución interanual del 1,7 %. mes a mes, y las operaciones continuaron mejorando; las ganancias alcanzaron 1.334,16 mil millones de yuanes. La tasa de crecimiento interanual fue del 3,6% y la rentabilidad aumentó mes a mes.

Datos del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información, y según Export Statistics Express de la Administración General de Aduanas, el volumen de exportación de ocho productos básicos clave para los trabajadores jóvenes en 2020 fue de 362.100 millones de dólares al año. incremento interanual del 7,0%.

Las exportaciones de electrodomésticos, productos plásticos, lámparas y muebles aumentaron un 23,5%, 19,6%, 14,3% y 11,8% respectivamente. Los juguetes, cuyas exportaciones cayeron significativamente a principios de año, experimentaron un crecimiento interanual de las exportaciones del 7,5%.

Nota: El contenido de este artículo está extraído principalmente de Soochow Securities, compilado e impulsado por investigaciones de la industria nacional y extranjera.