Resumen de puntos claves en los cursos de gestión
Capítulo 1, Dirección y Gestión
1. Funciones de la dirección: toma de decisiones, organización, liderazgo, control e innovación.
2. Atributos de la gestión: atributos naturales y atributos sociales.
3. Los roles de los gerentes: roles interpersonales (rol de representante, rol de líder, rol de enlace), rol de información (rol de supervisor, rol de comunicador, rol de portavoz), rol de toma de decisiones (rol empresarial) rol doméstico , función de respuesta a interferencias, función de asignación de recursos, función de negociador).
4. Habilidades del gerente: habilidades técnicas (más importantes para la gerencia de nivel inferior), habilidades interpersonales (importantes para todos los niveles de gerencia) y habilidades conceptuales (más importantes para la gerencia de alto nivel).
Capítulo 2, Desarrollo del pensamiento gerencial
1. La teoría de la gestión científica fue establecida a finales del siglo XIX y principios del XX por su fundador Taylor.
2. Los puntos principales de la teoría de la gestión científica de Taylor: (1) El propósito fundamental de la gestión científica es buscar la mayor eficiencia en el trabajo. (2) Un medio importante para lograr la mayor eficiencia en el trabajo es reemplazar la antigua gestión de la experiencia con métodos de gestión científica. (3) La cuestión central de la implementación de la gestión científica requiere que tanto los directivos como los empleados experimenten un cambio espiritual e ideológico completo.
3. El sistema de gestión propuesto por Taylor: (1) Proponer métodos operativos científicos para que los trabajadores utilicen racionalmente las horas de trabajo y mejoren la eficiencia del trabajo. (2) Implementar un sistema de tarifa diferencial a destajo en el sistema salarial. (3) Selección científica, formación y perfeccionamiento de los trabajadores. (4) Desarrollar procedimientos de procesos científicos y fijarlos en forma de documento para facilitar la promoción. (5) Es la separación de la gestión y el trabajo. El trabajo de gestión se denomina función de planificación y el trabajo de los trabajadores se denomina función de ejecución.
4． La obra maestra de Taylor son "Principios de gestión científica", publicados en 1911.
5. Las limitaciones del sistema de Taylor en la gestión científica fueron complementadas principalmente por el francés Fayol. El tema central estudiado por la teoría de la gestión organizacional de Fayol es la racionalización de la estructura organizacional y los principios de gestión, y la racionalización de la división de responsabilidades de los gerentes. Su obra representativa es "Gestión general y gestión industrial" publicada en 1925.
6. Fayol creía que se debían mejorar seis aspectos de las operaciones comerciales: tecnología, operaciones, finanzas, seguridad, contabilidad y gestión.
7. Fayol cree que los gerentes deben seguir catorce principios: división del trabajo, derechos y responsabilidades, disciplina, órdenes unificadas, liderazgo unificado, los empleados individuales deben obedecer al conjunto, la remuneración del personal debe ser justa, centralización, cadena jerárquica, orden, igualdad, personal Mantener la estabilidad , iniciativa y espíritu colectivo.
8. Maslow dividió las necesidades en cinco niveles: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades emocionales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.
9. La teoría Z de William Ouchi.
Capítulo 6, Toma de decisiones
1. Tipos de decisiones (1) decisiones a largo plazo y decisiones a corto plazo, (2) decisiones estratégicas (las más importantes), decisiones tácticas (decisiones de gestión) y decisiones comerciales (decisiones operativas) (3) decisiones deterministas, decisiones arriesgadas y decisiones inciertas Toma de decisiones.
2. Características de la toma de decisiones: propósito, viabilidad, selectividad, satisfacción, proceso y dinámica.
3. El proceso (procedimiento) de toma de decisiones: (1) Diagnosticar problemas e identificar oportunidades (2) Identificar metas (3) Formular alternativas (4) Evaluar alternativas (5) Tomar decisiones (6) Seleccionar estrategias de implementación (7) Supervisar y evaluar
4. Método de toma de decisiones colectiva: método de lluvia de ideas, su propósito es crear una atmósfera de libertad de expresión y libre pensamiento, inducir la emoción y la reacción en cadena del pensamiento creativo y generar un pensamiento más creativo. El tiempo asignado para este método debe ser de 1 a 2 horas y el número de participantes debe ser de 5 a 6.
5. Los pasos del método de análisis de cartera de unidades de negocios: (1) Dividir la empresa en diferentes unidades de negocios (2) Calcular la participación de mercado y la tasa de crecimiento comercial de cada unidad de negocios (3) Medir cada unidad de negocios de acuerdo con la proporción de sus activos en la empresa (4) Dibujar el diagrama de combinación de unidades de negocio de la empresa (5) Determinar la dirección de actividad que debe seleccionarse en función de la posición de cada unidad de negocio en el diagrama.
6. Métodos de toma de decisiones relacionados con los planes de actividades: (1) Métodos de toma de decisiones deterministas: programación lineal, método de análisis cantidad-costo-beneficio (puntos clave) (2) Métodos de toma de decisiones basados en riesgos: árboles de decisión (puntos clave) ( 3) Métodos de toma de decisiones no deterministas: pequeño y mediano. Tome el método grande, elija el método grande del grande y elija el método del valor de arrepentimiento mínimo y máximo.
Capítulo 8, Implementación del Plan
1. La idea básica de la gestión por objetivos y sus ventajas y desventajas
La gestión por objetivos es un método de gestión moderno, orientado a metas, centrado en las personas y basado en resultados para lograr el mejor desempeño de las organizaciones. y los individuos.
(1). Ventajas de la gestión por objetivos
① La gestión por objetivos aportará un buen desempeño a metas fáciles de medir y descomponer dentro de la organización. Para aquellos trabajos que son técnicamente separables, la gestión de objetivos a menudo tiene resultados inmediatos debido a responsabilidades y tareas claras. Sin embargo, para el trabajo en equipo que es técnicamente inseparable, es difícil implementar la gestión de objetivos. ② La gestión por objetivos ayuda a mejorar la división de responsabilidades en la estructura organizacional. A medida que los resultados y las responsabilidades de los objetivos organizacionales intentan asignarse a un puesto o departamento, es fácil encontrar fallas como una delegación insuficiente y responsabilidades poco claras. ③ La gestión por objetivos inspira conciencia de sí mismo y moviliza la iniciativa, el entusiasmo y la creatividad de los empleados. Debido al énfasis en el autocontrol y la autorregulación, los intereses personales y los intereses organizacionales están estrechamente vinculados, lo que mejora la moral. ④ La gestión por objetivos promueve el intercambio de opiniones y el entendimiento mutuo, y mejora las relaciones interpersonales.
(2). Desventajas de la gestión por objetivos
En la operación real, la gestión por objetivos también tiene muchas deficiencias obvias, que se manifiestan principalmente en: ① Es difícil establecer metas. Muchos objetivos dentro de la organización son difíciles de cuantificar y concretar; muchos trabajos en equipo son técnicamente intratables; hay cada vez más factores variables en el entorno organizacional, los cambios son cada vez más rápidos y las actividades internas de la organización se vuelven cada vez más complejas; haciendo que las actividades de la organización sean cada vez más grandes. Esto dificulta el establecimiento de objetivos cuantitativos para muchas de las actividades de la organización. ② Es posible que los supuestos filosóficos de la gestión por objetivos no siempre existan. La teoría Y hace suposiciones demasiado optimistas sobre la motivación humana. En realidad, las personas tienen una "naturaleza oportunista", especialmente cuando la supervisión es insuficiente. Por tanto, en muchos casos resulta difícil formar el ambiente de compromiso, conciencia y autonomía que requiere la gestión por objetivos. ③
El acuerdo de objetivos puede aumentar los costos de gestión. Comunicar y unificar pensamientos requiere mucho tiempo al establecer metas; cada unidad e individuo se concentra en la consecución de sus propias metas y es probable que descuide la colaboración mutua y la realización de las metas organizacionales, fomentando el egoísmo, las opiniones temporales y la Tendencia a buscar éxito rápido y beneficios rápidos. ④ A veces, las recompensas y los castigos no necesariamente coinciden con los resultados previstos y es difícil garantizar la equidad, lo que debilita el efecto de la gestión de objetivos. Teniendo en cuenta el análisis anterior, al implementar en la práctica la gestión por objetivos, además del dominio de métodos específicos, se debe prestar especial atención a comprender la naturaleza del trabajo y analizar la posibilidad de su descomposición y cuantificación para mejorar la ética profesional de los empleados; cultivar un espíritu de cooperación y establecer y mejorar diversas reglas y regulaciones, prestar atención a mejorar el estilo de liderazgo y los métodos de trabajo, de modo que la implementación de la gestión por objetivos se base en una cierta base ideológica y la gestión científica debe implementarse gradualmente; persistió durante mucho tiempo y mejoró continuamente, de modo que la gestión por objetivos pueda desempeñar el papel esperado.
Capítulo 9, Diseño Organizacional
1. Principios de diseño organizacional: ① El principio de combinar el establecimiento de deberes según la situación y el establecimiento de deberes según las personas ② El principio de igualdad de derechos y responsabilidades ③ El principio de mando unificado
2. Departamentalización: departamentalización funcional, departamentalización de productos, departamentalización regional
3. Ventajas de la departamentalización de productos: ① Permite a las empresas combinar operaciones diversificadas con operaciones especializadas. ② Es útil para las empresas ajustar la dirección de producción a tiempo. ③Es útil promover la competencia interna de las empresas. ④ Propicio para el cultivo de talentos de alta dirección. Desventajas: ① Requiere más personas con la capacidad de un gerente general para administrar cada departamento de producto. ②Los supervisores de varios departamentos también pueden exagerar los intereses de sus propias unidades, afectando así el mando unificado de la empresa. ③La superposición entre ciertas organizaciones de gestión funcional del departamento de productos y la sede corporativa conducirá a un aumento de los gastos administrativos, aumentará los costos y afectará la competitividad de la empresa.
4． La relatividad entre centralización y descentralización: la centralización se refiere a un cierto grado de concentración del poder de toma de decisiones en niveles superiores del sistema organizacional; la descentralización se refiere a la descentralización del poder de toma de decisiones en niveles gerenciales inferiores en el sistema organizacional;
5. La diferencia entre descentralización institucional y delegación:
① La descentralización institucional se lleva a cabo sobre la base de un análisis detallado y una demostración cuidadosa, por lo que tiene un cierto grado de inevitabilidad, mientras que la delegación en el trabajo a menudo está relacionada con la del gerente; La capacidad personal está relacionada con la energía, la experiencia de los subordinados y el desarrollo empresarial, por lo que es muy aleatoria.
② La descentralización del sistema es la asignación de poder a una determinada posición, por lo que la determinación de la naturaleza, alcance y extensión del poder debe basarse en los requisitos de toda la estructura organizacional, mientras que la delegación es la delegación; Por lo tanto, cualquier tipo de poder delegado a los subordinados y qué tipo de control debe ejercerse después de la delegación no solo debe considerar los requisitos del trabajo, sino también la capacidad laboral del subordinado.
③El poder asignado a un determinado puesto directivo, si se ajusta, no solo afectará al puesto o departamento, sino que también afectará la relación con otros departamentos de la organización. Por tanto, la descentralización institucional es relativamente estable. La descentralización institucional no se recuperará a menos que se realinee toda la estructura organizacional. Por el contrario, dado que la autorización es un supervisor que delega la autoridad de su cargo a un subordinado debido a las necesidades de un trabajo específico, esta delegación puede ser de largo plazo o temporal. Aunque la autorización a largo plazo puede institucionalizarse y convertirse en descentralización institucional cuando se ajusta la estructura organizacional, la autorización no significa renunciar al poder antes de rediseñar la organización, ya sea una autorización a largo plazo o temporal, el autorizador puede recuperarlo. reenfoquelo en sus propias manos.
④ La descentralización institucional es principalmente un principio del trabajo organizacional, y la división vertical del trabajo en el diseño organizacional se guía por este principio; mientras que la delegación es principalmente un arte de liderazgo de los líderes en el trabajo de gestión. entusiasmo de los subordinados y desempeñar plenamente su papel.
Además, es necesario señalar que como dos formas de descentralización, la descentralización institucional y la autorización son complementarias entre sí: es difícil especificar el uso de cada autoridad en el diseño organizacional, y es Es difícil predecir el desempeño de cada puesto directivo. Al mismo tiempo, es difícil predecir los nuevos problemas que pueden surgir en cada departamento directivo, por lo que es necesario complementarlo con la autorización de los líderes de todos los niveles en su trabajo. Sin delegación, una organización no puede crecer más de lo que un solo individuo puede manejar. De hecho, es una de las funciones importantes de una gestión eficaz.
Capítulo 10, Dotación de personal
1. Principios de dotación de personal: el principio de seleccionar personas según la situación, el principio de utilizar talentos según sus talentos y el principio de equilibrio dinámico del personal.
3 Objetivos de la formación directiva: transmitir información, cambiar actitudes, actualizar conocimientos y desarrollar habilidades
Capítulo 13, Liderazgo y Líderes
1. Teoría de la cuadrícula de gestión:
El eje vertical representa la preocupación por las personas, de abajo hacia arriba, con el grado de preocupación aumentando de menor a mayor; el eje horizontal representa la preocupación por la producción, de izquierda a derecha, con el El grado de preocupación aumenta de menor a mayor. Hay 81 pequeños cuadrados en la imagen, que representan 81 estilos de liderazgo que combinan los dos factores básicos de "preocupación por la producción" y "preocupación por las personas" en diferentes proporciones. Los más típicos son:
1.1--Gestión de la pobreza. Ejerce el mínimo esfuerzo necesario para mantener una membresía organizacional adecuada. A este tipo de gestión no le importan las personas ni la producción.
9.1--Gestión basada en tareas. Gracias a la disposición de las condiciones de trabajo, se logra un funcionamiento de alta eficiencia y la influencia de los factores humanos se reduce al mínimo. Este tipo de gestión sólo se preocupa por la producción y no por las personas.
1.9--Gestión de clubes de campo. La atención a las necesidades de los empleados crea una atmósfera y un tono de trabajo cómodos y amigables. Este tipo de gestión sólo se preocupa por las personas y no por la producción.
9.9--Gestión de equipos. La realización del trabajo proviene de la dedicación, y la interdependencia se forma debido a la relación de "interés común" entre los objetivos organizacionales, creando una relación de confianza y gestión. Este tipo de gestión alcanza el más alto nivel de preocupación por las personas y la producción, y es una gestión ideal.
5.5--Gestión de la media áurea. El desempeño organizacional es posible manteniendo un equilibrio entre el trabajo que debe realizarse y el mantenimiento de una moral satisfactoria. Este tipo de gestión no enfatiza ni la preocupación por las personas ni la producción. La finalización de las tareas es aceptable, pero no es sobresaliente. Las relaciones interpersonales no son ni particularmente buenas ni particularmente malas. Los líderes están contentos con el status quo y no se esfuerzan por lograr el progreso.
Capítulo 15, Comunicación
1 Superar los obstáculos en la comunicación: ① Comprender la importancia de la comunicación y tratar la comunicación correctamente. ② Aprenda a “escuchar”.
③Crear un pequeño ambiente de confianza mutua y propicio para la comunicación. ④Acortar la cadena de transmisión de información, ampliar los canales de comunicación y garantizar el flujo fluido y la integridad de la información. ⑤ Congreso de Trabajadores ⑥ Grupo de Trabajo. ⑦ Fortalecer la comunicación paralela y promover la comunicación horizontal. ⑧Utilice Internet para comunicarse.
Capítulo 17, Control y Proceso de Control
1. Controlar el proceso; establecer estándares, medir la efectividad y corregir desviaciones
Capítulo 19, Función de Innovación de la Gestión
1. El contenido básico de la función de innovación
(1): Innovación objetivo
Cada objetivo comercial específico de la empresa debe integrarse de manera oportuna de acuerdo con las características del entorno del mercado. y la demanda de los consumidores, y las tendencias cambiantes, cada ajuste es una innovación (2): Contenidos principales de la innovación tecnológica: 1: Innovación de elementos e innovación de combinación de elementos. Incluyendo la innovación de materiales y la innovación de equipos; la innovación de combinación de factores incluye la tecnología de producción y la organización espacio-temporal del proceso de producción. 2: Innovación de productos: innovación de variedades, innovación de estructuras de productos
Innovación de variedades: las empresas deben ajustar su dirección y estructura de producción de manera oportuna de acuerdo con los cambios en los requisitos del mercado y los cambios en las preferencias de los consumidores, y de manera continua. desarrollar Desarrollar productos comercializables que sean populares entre los usuarios.
Innovación en la estructura del producto: cambiar continuamente el rendimiento básico de las variedades originales, mejorar y transformar varios productos producidos actualmente y encontrar una estructura de producto más razonable, teniendo así una mayor competitividad en el mercado.
La innovación de productos es el contenido central de la innovación tecnológica empresarial.
(3): Innovación institucional - es necesario analizar el ajuste y transformación de las relaciones formales entre los miembros de la empresa desde una perspectiva socioeconómica.
Se deben considerar los siguientes tres aspectos: sistema de derechos de propiedad, sistema operativo y sistema de gestión. La dirección de la innovación en el sistema empresarial es ajustar y optimizar continuamente la relación entre los propietarios, operadores y trabajadores de las empresas, de modo que los derechos e intereses de todos los aspectos puedan reflejarse plenamente.
(4): Innovación de estructuras y estructuras organizativas: el propósito es organizar los esfuerzos de los gerentes de manera más racional y mejorar la eficiencia del trabajo de gestión
(5): Innovación ambiental - No significa que la empresa ajuste su estructura interna o sus actividades para adaptarse a los cambios externos, sino que se refiere a transformar el entorno a través de actividades de innovación activa de la empresa y guiar el entorno para que se desarrolle en una dirección propicia para el funcionamiento de la empresa.