Cómo John Willard Marriott gestionó Marriott
Sin embargo, desde socio en una tienda de cerveza de raíz hasta presidente de un grupo hotelero y de una cadena alimentaria de renombre mundial, John Willard Marriott tiene su propio enfoque único de gestión. Marriott siempre ha insistido en un liderazgo centralizado desde que inició su negocio. Desde la adquisición de alimentos, el almacenamiento, el procesamiento preliminar hasta el servicio de alimentos, se implementa un liderazgo centralizado y una gestión unificada. Si bien ha habido debates a lo largo de los años sobre el liderazgo centralizado, Marriott ha insistido en ello. Durante 1937, el Sr. Marriott estableció un centro unificado de almacenamiento de instrumentos y una base de procesamiento en bruto, que cubría un área de 285.000 pies cuadrados y albergaba experimentos de control de calidad de los alimentos y laboratorios de inspección del funcionamiento de cocinas. El resultado es que se controlan eficazmente el consumo de costes y las normas de calidad de los alimentos.
La dirección hotelera implementa un sistema de liderazgo y responsabilidad del director general, siendo el director general el responsable de la gestión hotelera. Emite órdenes de gestión, estrategias comerciales y medidas competitivas; también controla e inspecciona la calidad del servicio y decide la dirección del desarrollo de la empresa. El Sr. Marriott también exige que todos los hoteles, moteles y compañías aéreas de alimentos de Marriott sean operados y administrados de acuerdo con las políticas de gestión unificadas, los estándares de calidad de instrumentos y los estándares de calidad de servicio de Marriott Hotels & Resorts. ¿Marriott primero? "Algunos hoteles han aprendido e imitado una experiencia exitosa de largo plazo con un sistema centralizado de liderazgo y responsabilidad. Marriott Hotels & Resorts se adhiere a la política de operaciones diversificadas. La diversidad es una de las políticas comerciales de Marriott. Ya en los años 70 su mercado de negocios se dividía en tres vertientes. a saber, comida de aerolíneas, moteles, hoteles turísticos y comerciales, restaurantes y comida rápida a domicilio. Sus ingresos de explotación representan 65.438 0/3.65.438 0.974 de los ingresos totales, y los ingresos diarios por alimentos alcanzan los 65.438 0.654.380.000 dólares estadounidenses. Los servicios prestados por los hoteles de la Cadena Hotelera Marriott incluyen: máquinas expendedoras no tripuladas, servicio de bandeja en mesa, servicio de buffet, servicio de comedor en fábrica, servicio de comedor en oficina corporativa y servicio de autoservicio de comida rápida en lugares públicos.
Además, Marriott también ha establecido algunos restaurantes de especialidades, como restaurantes de comida rápida en la carretera, moteles y restaurantes de comida rápida, restaurantes de comida rápida de aerolíneas, así como el motel más grande del mundo inaugurado en Nueva York en 1975. y un grupo de hoteles tipo motel con 16.500 habitaciones. Modelo de gestión hotelera de Marriott: Marriott logra la gestión de objetivos mediante la competencia, los saltos, las pruebas de la demanda del mercado y la organización eficaz.
Esta característica de promover continuamente el desarrollo de los hoteles Marriott a través de una gestión objetivo y la competencia no solo está en línea con el modelo de gestión estadounidense, sino que también sigue las reglas de desarrollo de los hoteles en general. Por ejemplo, cuando el señor Marriott abrió un motel en Newton, Massachusetts, tenía 433 habitaciones. El Sr. Marriott invitó a 4.000 personas a la ceremonia de apertura y los retuvo durante una noche, pero luego los invitados descubrieron que todos tenían que pagar la tarifa normal de la habitación. Claramente, el Sr. Marriott tiene un estilo de gestión diferente. Nunca sigue lo que dicen los demás, sino que utiliza métodos de gestión únicos basados en su propia exploración. En la industria de servicios, es extremadamente importante que los empleados brinden un servicio personalizado a los huéspedes. El señor Marriott a menudo construía sus hoteles y restaurantes cerca del puente. Él cree que en las carreteras es fácil cambiar de carril y que los puentes son generalmente difíciles de mover. Siempre cambia la ubicación de hoteles y restaurantes según los cambios en los patrones de tráfico. En la década de 1920, el automóvil era visto como un factor clave que afectaba el flujo de pasajeros y, a finales de la década de 1930, comenzó a prestar atención al impacto de la aviación en la ubicación de los restaurantes. Fue una de las primeras personas en involucrarse en los servicios de catering de aerolíneas.