Principios de gestión Wang Gang se desempeña como subdirector de una empresa de electrodomésticos. En los últimos años, la eficiencia de la fábrica ha aumentado año tras año y tiene un buen impulso. pero hoy
Superación personal y gestión flexible [2] [2]
Dalian Sanyo Refrigeration Co., Ltd. (en adelante, Dalian Sanyo ) se fundó en 1992 en septiembre y se puso oficialmente en producción en junio de 1993, con más de 400 empleados. Es una empresa conjunta establecida por Sanyo Electric Co., Ltd. de Japón, Dalian Refrigerador Co., Ltd. de China e Iwai Co., Ltd. de Japón.
Dalian Sanyo se estableció en la feroz competencia del mercado. En ese momento, enfrentaban internamente la presión del mercado de empresas nacionales y extranjeras de la misma industria, cómo transformar la alta tecnología introducida en productos de alta calidad y cómo involucrar a empleados de todos los ámbitos de la vida; enormes diferencias en educación, valores, formas de pensar y comportamiento. Formar una filosofía empresarial unificada y un código de conducta para satisfacer las necesidades del desarrollo de la empresa. Por lo tanto, al comienzo de su creación, Dalian Sanyo tomó la gestión estricta como idea principal de la gestión corporativa y fortaleció la conciencia de observar disciplinas y reglas.
Sin embargo, con el desarrollo de la empresa y la mejora continua de la calidad de los empleados, algunos de los sistemas, ideas y métodos de gestión originales ya no pueden satisfacer las necesidades de gestión de la empresa, y otros ya no pueden. ya no satisfacen las necesidades de los empleados para realizar sus valores espirituales. Más importante aún, con la feroz competencia en los mercados nacionales y extranjeros, cómo Dalian Sanyo puede mejorar su adaptabilidad y ofrecer a los usuarios productos frigoríficos con diferentes necesidades se ha convertido en un problema que debe resolverse para el desarrollo de la empresa. Por lo tanto, la conciencia de la empresa sobre la autogestión de los empleados se ha sublimado gradualmente en un comportamiento de superación personal basado en el puesto, es decir, una gestión flexible de superación personal, mejorando así la adaptabilidad de la empresa en la feroz competencia del mercado.
En la práctica de la gestión flexible, los líderes directivos de Dalian Sanyo tienen un profundo conocimiento de que la empresa no puede tratar a los empleados como "personas económicas", sino que les exige que sean "personas sociales" y "personas autorrealizadas". Sobre esta base, Dalian Sanyo ha formado su propia filosofía empresarial y valores corporativos únicos, y gradualmente ha formado una gestión flexible para la superación personal de los empleados.
A través de este tipo de gestión y otras medidas de reforma, Dalian Sanyo no sólo obtuvo ganancias en el año en que comenzó a producir, sino que también obtuvo ganancias e impuestos superiores a 100 millones de yuanes en cinco años. Todas las partes de la empresa conjunta pagaron dividendos durante tres años consecutivos, recuperaron rápidamente su inversión y permitieron que tanto Dalian Sanyo como Dalian Sanyo obtuvieran ganancias netas. Lo siguiente es parte de las operaciones de gestión flexible y de superación personal de Dalian Sanyo:
Los empleados son el cuerpo principal de las actividades de mejora. Desde el momento en que los empleados ingresan a la fábrica, la empresa se adhiere a la educación con "amor a nuestra empresa" como núcleo, la educación de superación personal con "creación de mejoras infinitas" como base y la educación en crisis con la conciencia de que "el escenario es el mercado". ". Sobre la base de absorber y estudiar la conciencia de crisis y el deseo de mejora de los empleados, resumieron 10 conceptos de superación personal:
1. Abandonar conceptos rígidos y fijos.
2. El énfasis excesivo en las razones es una señal de falta de progreso.
Corregir los errores inmediatamente es la única manera de mejorar la propia calidad.
4. La verdadera razón viene de preguntar repetidamente "por qué".
5. Encontrar soluciones a los problemas desde lo imposible.
6. Siempre que uses tu cerebro, puedes abrir la puerta a la creatividad.
7. El éxito de la mejora proviene de la sabiduría y el esfuerzo colectivo.
8. Céntrate más en mejorar sin gastar mucho dinero.
9. La búsqueda de la perfección parte de la mejora de puntos.
10. Las mejoras son infinitas.
Estos 10 conceptos básicos se han convertido ahora en la ideología rectora y el comportamiento consciente para que los empleados de Dalian Sanyo se mantengan comprometidos con sus puestos y se esfuercen por superarse a sí mismos.
La superación personal de los empleados de Dalian Sanyo se forma gradualmente sobre la base de una gestión estricta. Desde el establecimiento de la empresa, han formulado un sistema de gestión estricto y estandarizado, que requiere que los empleados se adapten al sistema y lo respeten. Cuando los empleados adoptan el estricto cumplimiento del sistema como una acción consciente de autoprotección y crecimiento, el sistema liberará aún más el potencial de los empleados, lo hará relativamente flexible y promoverá su desarrollo.
Por ejemplo, el primer punto de "Puntualidad" de sus actuales "Cinco Principios para los Empleados" viene con esta explicación: "Cuando no puedas llegar a tiempo debido a molestias físicas, atascos o problemas familiares". dificultades, etc. Cuando trabaje, llame al número de teléfono de la empresa 7317375. "No existen reglas estrictas como" no llegar tarde "y" no salir temprano ", lo que refleja plenamente la humanidad de las reglas y regulaciones de la empresa. La empresa realizó una celebración social el día de su fundación y todas las familias de los empleados fueron invitadas a presentar sus respetos. Durante las vacaciones, el personal de marketing de la empresa destinado en otros lugares siempre recibe cartas de condolencia escritas personalmente por el director general.
Allí se respeta a los empleados que "trabajan duro". Las sugerencias racionales de los trabajadores son recompensadas si se adoptan y estimuladas si no se adoptan. La empresa y sus empleados existen * * * para brindarles un ambiente de trabajo cómodo y mejorar continuamente su calidad de vida. Los empleados se preocupan con gran entusiasmo por el desarrollo de la empresa y la superación personal basada en sus puestos se ha convertido en una poderosa fuerza impulsora para el desarrollo de la empresa.
Capítulo 6 Cultura organizacional (Caso 2)
Ley Básica de Huawei [9] [9]
Huawei Technologies Co., Ltd. se estableció en 1988 y es una empresa privada de alta tecnología respaldada por sus empleados. Principalmente dedicada a la investigación, desarrollo, producción y venta de tecnologías y productos de redes de comunicación. Es uno de los principales proveedores del mercado de telecomunicaciones chino y ha ingresado con éxito al mercado mundial de telecomunicaciones. En 2002, las ventas de Huawei alcanzaron los 22.000 millones de yuanes y actualmente cuenta con más de 22.000 empleados, el 85% de los cuales tienen un título universitario o superior.
Para resumir el rápido desarrollo de Huawei en los últimos 20 años, su cultura corporativa única es indispensable. A principios de 1996, Huawei comenzó a redactar la Ley Básica de Huawei.
Ley Básica de Huawei (Resumen)
1. Valores Fundamentales
(Búsqueda)
Primero, la búsqueda de Huawei es lograr clientes. El sueño en el campo de la información electrónica puede alcanzarse mediante esfuerzos graduales para convertirse en una empresa líder a nivel mundial.
(Empleados)
Artículo 2: Los empleados serios, responsables y eficientes son el mayor activo de Huawei. Respetar el conocimiento, respetar la individualidad, trabajar juntos como equipo y no complacer a los empleados meritorios son requisitos inherentes para el crecimiento continuo de nuestro negocio.
(Tecnología)
Artículo 3: Debemos absorber ampliamente los últimos resultados de investigación en el campo de la información electrónica en el mundo, aprender de destacadas empresas nacionales y extranjeras con una mente abierta, y sobre la base de la independencia, desarrollar sistemas tecnológicos centrales líderes de manera abierta y cooperativa, y destacarse entre las potencias de comunicaciones del mundo con excelentes productos.
(Espíritu)
Artículo 4: El amor a la patria, el amor al pueblo, el amor a la causa y el amor a la vida son la fuente de nuestra cohesión. El sentido de responsabilidad, innovación, profesionalismo y unidad y cooperación son la esencia de nuestra cultura corporativa. Buscar la verdad a partir de los hechos es nuestro código de conducta.
(Beneficios)
Artículo 5 Huawei aboga por la integración de intereses entre clientes, empleados y socios. Se deben hacer esfuerzos para explorar el mecanismo dinámico inherente de la distribución según los factores de producción. Nunca dejaremos que Lei Feng sufra y los devotos recibirán recompensas razonables.
(Cultura)
Artículo 6: Los recursos se agotarán, pero la cultura seguirá prosperando. Todos los productos industriales son creados por la sabiduría humana. Huawei no tiene recursos naturales en los que confiar. Sólo puede excavar grandes campos petroleros, grandes bosques y grandes minas de carbón en la mente de la gente. El espíritu puede transformarse en materia, y la civilización material conduce a la consolidación de la civilización espiritual. Nos adherimos a la política de promover la civilización material con la civilización espiritual.
(Responsabilidad Social)
Artículo 7 Huawei asume la industria como su propia responsabilidad, sirve al país, rejuvenece al país a través de la ciencia y la educación y contribuye a la sociedad a medida que la empresa se desarrolla. Trabajaremos incansablemente por la prosperidad de nuestra gran patria, el rejuvenecimiento de la nación china y la felicidad de nosotros y nuestras familias.
2. Objetivos básicos
(Calidad)
Artículo 8 Nuestro objetivo es proporcionar productos excelentes, calidad confiable y una excelente relación costo-eficiencia de por vida y efectivos. servicios para satisfacer las crecientes necesidades de los clientes.
(Capital Humano)
Artículo 9 Destacamos que el objetivo de agregar valor al capital humano tiene prioridad sobre el objetivo de agregar valor al capital financiero.
(Tecnología central)
Artículo 10 Nuestro objetivo es desarrollar un sistema de soporte de tecnología de la información electrónica líder en el mundo con derechos de propiedad intelectual independientes.
(Beneficio)
Artículo 11 Estableceremos márgenes de beneficio razonables y objetivos de beneficio para cada período en función de los requisitos del desarrollo sostenible del negocio, en lugar de simplemente perseguir la maximización de beneficios.
En tercer lugar, el crecimiento de la empresa
(Campo de crecimiento)
Artículo 12 Cuando ingresamos a un nuevo campo de crecimiento, debe ser propicio para mejorar la situación de la empresa. El nivel técnico central aprovechará al máximo las ventajas integrales de los recursos de la empresa y promoverá la expansión general de la empresa. Sólo cumpliendo con las tendencias generales del desarrollo tecnológico, los cambios del mercado y el desarrollo social podremos evitar riesgos importantes.
(La fuerza tractora del crecimiento)
Decimotercera oportunidades, talentos, tecnología y productos son la principal fuerza tractora del crecimiento de la empresa. Hay una interacción entre estas cuatro fuerzas.
Las oportunidades atraen talentos, los talentos atraen tecnología, la tecnología atrae productos y los productos atraen más y mayores oportunidades. Aumentar la tracción de estas cuatro fuerzas y promover un círculo virtuoso entre ellas acelerará el crecimiento de la empresa.
(Tasa de crecimiento)
Artículo 14 Perseguimos maximizar el crecimiento a un determinado nivel de tasa de beneficio. Debemos lograr y mantener una tasa de crecimiento superior al promedio de la industria y a la tasa de crecimiento de los principales competidores de la industria para mejorar la vitalidad de la empresa, atraer a los mejores talentos y optimizar la asignación de los diversos recursos comerciales de la empresa. En la industria de la información electrónica, no existe una tercera vía: convertirse en líder o ser eliminado.
(Gestión del crecimiento)
Decimoquinto, no solo busque la expansión en escala, sino mejore usted mismo. Por lo tanto, los altos directivos deben estar alerta a las vulnerabilidades y deficiencias ocultas que el rápido crecimiento a largo plazo puede causar a la organización de la empresa, y deben gestionar el crecimiento de forma eficaz. Al tiempo que se promueve que la empresa se convierta rápidamente en una empresa de gran escala, se deben realizar mayores esfuerzos en la gestión para hacerla más flexible y eficaz. Mantener siempre el desarrollo coordinado del impulso y el trabajo práctico.
Cuarto, distribución de valor
(creación de valor)
Artículo 16 Creemos que el trabajo, el conocimiento, los emprendedores y el capital crean todo el valor de la empresa.
(Capitalización del Conocimiento)
Artículo 17 Implementamos un sistema de propiedad accionaria de los empleados. Por un lado, Pratt & Whitney reconoce a los empleados modelo de Huawei, formando una comunidad de intereses y destino entre la empresa y sus empleados. Por otro lado, seguiremos colocando a las personas más responsables y con más talento en la columna vertebral de la empresa.
(Formulario de distribución de valor)
Artículo 18 El valor distribuible de Huawei es principalmente la fortaleza organizacional y los beneficios económicos sus formas de distribución son: oportunidades, autoridad, salarios, bonificaciones, seguridad Pensiones, seguridad médica; , patrimonio, bonificaciones y otros beneficios del personal. Implementamos un método de distribución que combina la distribución según el trabajo y la distribución según el capital.
(Principio de Distribución de Valor)
Artículo 19 Priorizar la eficiencia, tener en cuenta la equidad y el desarrollo sostenible son nuestros principios básicos de distribución de valor.
La distribución según el trabajo se basa en la capacidad, la responsabilidad, la contribución y la actitud laboral. La distribución según trabajo debe ampliar completamente la brecha, y la curva de distribución debe ser continua y sin puntos de inflexión. La asignación de capital se basa en contribuciones sostenibles, talentos destacados, carácter moral y riesgos asumidos. La distribución del capital debe inclinarse hacia el núcleo y la columna vertebral, y la estructura del capital debe seguir siendo dinámica y razonable. La proporción de distribución según el trabajo y la distribución según el capital deben ser adecuadas, y el aumento o disminución del monto y proporción de la distribución debe basarse en el principio de desarrollo sostenible de la empresa.
(Racionalidad de la distribución del valor)
Artículo 20 Seguimos la ley del valor, insistimos en buscar la verdad a partir de los hechos, introducimos presión del mercado externo y mecanismos de competencia leal en la empresa, y establecemos una evaluación de valor justa y objetiva. El sistema se mejora continuamente para que el sistema de distribución de valor sea básicamente razonable. El criterio último para medir la racionalidad de la distribución del valor es la competitividad y el desempeño de la empresa, así como la moral y el sentido de pertenencia de todos los empleados a la empresa.
Capítulo 19 Control y Proceso de Control (Caso)
Sistema de Control Interno de Bristol Squibb ①
Objetivos del Sistema de Control Interno
>Primero, proteger la seguridad de los activos. En segundo lugar, refleja con precisión la situación financiera de la empresa y proporciona una garantía fiable para la toma de decisiones. En tercer lugar, garantizar que se sigan las políticas, reglas y regulaciones. Cuarto, mejorar la eficiencia de la gestión. Por ello, Squibb diseñó la siguiente estructura de control interno:
2. Principios básicos del control interno
1. Principio de separación de puestos de trabajo incompatible. Los cargos incompatibles son aquellos que, de ser ocupados por una sola persona, podrían dar lugar a fraude y encubrir irregularidades. La separación de puestos incompatibles significa que los puestos incompatibles deben ser ocupados por personas diferentes. El sistema de control interno de la empresa realiza la separación de funciones incompatibles y garantiza la función de control interno mediante la división razonable del trabajo en los cinco eslabones de autorización, emisión, aprobación, ejecución y registro.
2. Sistema de autorización razonable. El sistema de autorización significa que las empresas controlan mediante autorización y aprobación cuando manejan negocios económicos, es decir, estipulan procedimientos de aprobación para cada tipo de negocio económico para que la aprobación pueda manejarse de acuerdo con los procedimientos y evitar omitir la aprobación y la aprobación ilegal.
3. Registros de información adecuados. Registrar información importante sobre los controles internos de la empresa. Los registros de información se pueden dividir en documentos de gestión y registros contables.
4. Seguridad de activos confiable. Sus contenidos principales incluyen: acceso restringido, ordenamiento de inventario, protección de registros, seguros de propiedad y monitoreo de registros de propiedad.
5. Auditoría interna sólida.
3. Diseño del proceso de control interno
1.
(1) Procesamiento de pedidos. Al desarrollar nuevos clientes, la empresa adopta un sistema de evaluación muy estricto, como exigir a los nuevos clientes que tengan licencias completas y otras inspecciones exhaustivas. Además, los pedidos deben numerarse secuencialmente. Si faltan números, se debe averiguar el motivo.
(2) Control de créditos y devoluciones. La empresa formula estándares crediticios basados en sus condiciones operativas reales, la intensidad de la competencia en el mercado y la reputación del cliente, y ofrece a los clientes ciertas líneas de crédito de acuerdo con las regulaciones. Además, la empresa también controla estrictamente la calidad de las ventas para reducir las pérdidas por devoluciones.
(3) Facturación y entrega. Los trabajos de facturación y entrega son independientes. Las facturas se emiten en base a documentos relevantes, como órdenes de compra de clientes, avisos de envío, etc. Los avisos de envío deben estar numerados para garantizar que todos los productos enviados tengan facturas. Las facturas y facturas deben ser aprobadas por las autoridades y el personal competentes pertinentes.
(4) Gestión de cuentas por cobrar. Verifique periódicamente el saldo del libro auxiliar de cuentas por cobrar y realice análisis de antigüedad. Concilie las cuentas con los clientes periódicamente y cobre y pague fondos de manera oportuna. Asegúrese de que el dinero recibido se registre con prontitud y se cancele en el orden de los acontecimientos.
2. Ciclo de producción.
(1) Separación de responsabilidades en el ciclo productivo. La preparación de los planes de producción está separada de la aprobación; la aceptación de los productos terminados está separada de la fabricación del producto, y la aprobación, emisión, custodia y contabilidad del inventario están separadas.
(2) Responsabilidad de custodia de inventarios y control de seguridad física. La empresa ha establecido un estricto sistema de gestión de inventario para garantizar la seguridad de la propiedad física. Al mismo tiempo, establecemos cuotas de almacenamiento razonables para el inventario, realizamos evaluaciones periódicas, abordamos activamente los retrasos y el exceso de existencias y aceleramos la rotación de capital.
(3) Realice un inventario periódicamente para garantizar que las cuentas, tarjetas, formularios y cuentas sean consistentes y compre un seguro suficiente.
3. Ciclo de pago.
(1) Compras: Diferente personal debe ser responsable de la requisición, compra, aceptación, pago y contabilidad de las materias primas. El comprador solo puede comprar el nombre, las especificaciones y la cantidad de los bienes dentro del plan de compra aprobado, y no puede cambiar el precio de compra ni el contenido sin autorización.
(2) Aceptación. Los procedimientos de aprobación de pagos (excepto para negocios de pago anticipado) deben inspeccionarse para garantizar que el precio, la calidad y las especificaciones de los bienes cumplan con los estándares. El departamento de aceptación realiza estrictamente inspecciones de aceptación de acuerdo con la variedad, cantidad y calidad especificadas en el contrato.
(3) Pago. Precio de factura, gastos de envío, impuestos, etc. Debe cotejarse con el contrato y los documentos deben estar completos antes de poder realizar la liquidación y el pago debe realizarse mediante transferencia bancaria. Conciliar periódicamente el libro auxiliar de cuentas por pagar y el libro mayor general.
4. Gestión de la información
(1) Número de serie del bono. Los vales deben usarse en orden numérico. Los comprobantes en blanco deben registrarse y archivarse.
(2) Establecer un sistema de revisión periódica para revisar periódicamente el llenado de comprobantes, contabilidad, contabilización, preparación de informes, etc.
(3) Establecer un sistema de conciliación entre libro mayor y libro detallado, libro mayor y diario.
(4) El gerente comercial debe firmar y sellar después de completar el negocio relevante para prepararse para futuras investigaciones de responsabilidad.
(5) Establecer un procedimiento completo de entrega de certificados.
(6) Implementar un sistema periódico de análisis de la información contable para detectar oportunamente errores en la información.
En el proceso de control interno se debe prestar atención a: En primer lugar, se requiere un análisis costo-beneficio. El segundo es prestar atención al control anormal. El tercero es evitar que los ejecutores del control interno abandonen sus funciones. El cuarto es impedir que la dirección abuse de la autorización.
Aucma Electrical Appliance Company
El primer paso es desarrollar nuevos productos utilizando nuevas tecnologías y nuevos procesos. La causa directa de las pérdidas corporativas son los productos invendibles. Para sobrevivir, las empresas deben producir productos que sean reconocidos por el mercado. Por este motivo, el director general de la empresa vendió el vehículo especial, conservó la columna vertebral técnica y comenzó a desarrollar nuevos productos. Después de un arduo trabajo, finalmente se desarrolló el producto de primera generación en 1990, el congelador doméstico de 150 litros. Después de que el producto salió al mercado, los usuarios lo amaron profundamente y la empresa obtuvo ganancias ese año.
El segundo paso es transformar las líneas de producción importadas con deficiencias inherentes, mejorar la automatización mecánica y duplicar la productividad laboral. Aucma invirtió sus únicos fondos en la transformación de la línea de producción original mediante pequeñas modificaciones y pequeños complementos a pequeños productos de cuero, la producción de la empresa se amplió rápidamente. La capacidad de producción aumentó de 8.409 unidades en 1990 a 20.000 unidades en 1993, 230.000 unidades en 1994 y 656.000 unidades en 1995.
El tercer paso es acelerar el desarrollo de nuevos productos y desarrollar productos de manera sistemática con múltiples variedades y especificaciones. La demanda del mercado de congeladores es multinivel. Aucma Company continúa desarrollando e investigando nuevos productos, y cada año aparecen docenas de nuevos productos.
El cuarto paso es aprovechar las oportunidades favorables, tomar decisiones audaces y desarrollar economías de escala a medida que se expande la demanda del mercado. Para ampliar la escala de la empresa y reducir costes, Aucma aprovechó al máximo cada espacio sobre la base del edificio original de la fábrica de 10.000 metros cuadrados. Al aumentar el área de producción y ampliar la capacidad de producción, la fábrica de 65.438+00.000 metros cuadrados tiene una capacidad de producción anual de 65.438+0 millones de congeladores.
El camino de Aucma hacia el autodescubrimiento y la transformación tiene las siguientes cinco características:
Primero, mirar hacia adentro, autoexcavación y transformación
En los últimos años , Aucma La empresa ha superado la tendencia a esperar, confiar y querer, centrándose en la propia empresa, aprovechando su propio potencial y llevando a cabo una transformación tecnológica continua. Sin codicia por "cosas extranjeras", sin luchar por la "perfección" e insistiendo en "correr rápido en pequeños pasos y realizar una transformación continua", excepto algunos instrumentos de prueba clave, todo el equipo principal es de producción nacional. Sólo una línea de producción de trefilado de oro con una inversión de 12.000 yuanes puede procesar 7 especificaciones diferentes de cajas congeladoras. Su rendimiento es mejor que el de productos extranjeros similares, pero su precio es inferior a 1/7 del de los productos extranjeros. Para resolver el problema de la falta de espacio en la fábrica, se decidió construir una plataforma de dos pisos en el edificio estándar existente. El equipo de construcción ofreció un descuento de 6,543,8 millones de yuanes y exigió que se detuviera la producción. La gente de Aucma tomó el asunto en sus propias manos y completó la tarea de transformación a un costo de sólo 200.000 yuanes, sin afectar la producción en absoluto.
En segundo lugar, tomar la demanda del mercado como fuerza impulsora para acelerar el ajuste de la estructura del producto.
Durante la década de 1990, Aucma Company apuntó al mercado de congeladores pequeños domésticos y desarrolló rápidamente 80L, 120L y 150L. refrigeradores serie. Una vez que el producto sale al mercado, es aceptado por los consumidores. 65438-0993 Con el aumento de las bebidas frías congeladas, la demanda de vitrinas comerciales grandes ha aumentado. La empresa Aucma ha aprovechado esta oportunidad favorable para formar la capacidad de producción de vitrinas comerciales y ocupar rápidamente el mercado. En 1995, algunas grandes empresas nacionales y extranjeras de bebidas frías lanzaron ventas en mostrador para ampliar su cuota de mercado. Para adaptarse al consumo grupal, Aucma Company estableció una sucursal de apoyo a la refrigeración, que es responsable de brindar consumo grupal a empresas de bebidas frías, militares y grupos sociales. En la actualidad, la empresa ha establecido relaciones de cooperación a largo plazo con empresas estadounidenses de bebidas frías como Nestlé, Heluxue, Medenga, Monkey King y New World.
En tercer lugar, mejorar continuamente el contenido tecnológico de los productos en transformación tecnológica
En 1995, para cumplir el compromiso internacional de mi país con la protección del medio ambiente lo antes posible, la empresa llevó a cabo una transformación. y Se agregaron nuevos equipos para producir y desarrollar refrigeradores y congeladores sin flúor. Desde el diseño de la estructura del producto, la tecnología de procesos, la combinación de equipos, etc. , aumentar el contenido técnico, mejorar la circulación del sistema y el rendimiento del aislamiento, utilizar nuevos compresores y refrigeradores sin flúor para mejorar la eficiencia de la refrigeración y lograr el ahorro de energía.
En cuarto lugar, desarrollar economías de escala a través de la transformación tecnológica y combinar la transformación tecnológica con el desarrollo de economías de escala.
5. Elaborar planes generales e implementarlos paso a paso para lograr un círculo virtuoso de transformación tecnológica.
1. Establecer un comité asesor para la toma de decisiones del proyecto. La empresa ha establecido un comité asesor para la toma de decisiones en materia de planificación, gestión de operaciones, tecnología, suministro externo y preparación de ventas, encabezado por el presidente. Invita a participar a autoridades sociales como universidades, instituciones de investigación científica, unidades comerciales y departamentos de información. , y celebra reuniones periódicas cada seis meses para investigar el mercado, analizar los problemas existentes a nivel técnico, de productos, de procesos, etc., de la propia empresa, y determinar proyectos de transformación tecnológica.
2. Formular un plan de transformación técnica e implementar una gestión dinámica de la transformación tecnológica.
3. Establecer un sistema de responsabilidad del proyecto. Hemos formulado medidas de implementación del sistema de responsabilidad de los proyectos de transformación técnica de Aucma e implementado una gestión matricial de proyectos de transformación técnica, para que todos los colaboradores puedan participar en los proyectos de transformación técnica. Sin cambiar la afiliación laboral actual, revise directamente al líder del proyecto. El líder del proyecto es recomendado por el personal y seleccionado mediante licitación competitiva.
4. Establecer un sistema de revisión y aceptación de proyectos de transformación técnica. El propósito es probar la calidad de los proyectos de transformación tecnológica y establecer un sistema de indicadores para evaluar los proyectos de transformación tecnológica para asegurar la contribución de la ciencia y la tecnología al crecimiento económico.
Capítulo 23 Innovación en la organización empresarial (caso)
Metersbonwebonwe: Empresa virtual en Wenzhou ①
Sólo en Kenneth· Siete años después de que académicos estadounidenses como Price y Roger Nagle propuso por primera vez el concepto de "empresa virtual" en 1991, Mi-Bonwe utilizó el método de "gestión virtual" para romper con éxito el "destino de Wenzhou" de las empresas privadas familiares de Wenzhou.
El 23 de agosto de 2002, un grupo de expertos vino al Grupo Metersbonwe para inspeccionar la aplicación del comercio electrónico. Aquí no se ve ninguna máquina de coser.
Metersbonwe Bonwe Group, que originalmente tenía el concepto de operador de marca virtual, desarrolló todos los sistemas de información, incluido el ERP, por sí mismo. El grupo de expertos cree que en la actualidad Metersbonwebonwe ya ocupa una posición de liderazgo en la aplicación de la tecnología de la información y ha aplicado con éxito la tecnología de la información a la producción, gestión, circulación, ventas y otros aspectos.
Entre ellos, un joven de poco más de veinte años que todavía estaba cortando leña en Qiandaohu Mountain Village jugó un papel importante. Esta persona es Wang Quangeng, subdirector general del grupo que fundó desde cero el departamento de TI de Metersbonwe Bangwe. Wang Quageng, que empezó desde abajo en la empresa, pasó ocho años interpretando la nueva definición de CIO (comunicación, integración, organización) con características chinas.
1. Comunicación (intercambio)
Fondos limitados, atención limitada del jefe y apoyo limitado del departamento comercial. Estos tres puntos son limitaciones casi fatales para la informatización de las empresas privadas. La primera prioridad al instigar la revolución de la información para cambiar el modelo operativo tradicional debe ser la comunicación. Para las empresas privadas que comenzaron como pequeñas empresas con pequeñas ganancias, poder explicar el valor intangible de la TI a sus jefes, que a menudo tienen bajas calificaciones académicas, es una tarea estratégica y desafiante. Wang Quangeng cree firmemente que "lo más importante para hacerlo bien en este trabajo es tener una confianza firme. Debes creer que lo que haces es valioso para la empresa y la razón de tu fracaso es que el método no existe". ."
En 1995, Wang Quageng, que había trabajado como tutor en una escuela nocturna en Wenzhou durante tres años, solicitó un trabajo como estadístico en el departamento de marketing de Metersbonwe, una empresa de reciente creación. poco después de graduarse. Después de tres días de trabajo, Wang Quangeng presentó un informe de investigación de mercado a su jefe. El ilustrado jefe inmediatamente estableció un departamento de información de mercado y lo puso a cargo. Su trabajo principal es recopilar información diversa sobre el departamento de ventas de la empresa y el mercado de la ropa. Pioneer Metersbonwe Bonwe tiene mucho que hacer, pero Wang Quangeng, que no está muy satisfecho con su trabajo, siempre quiere utilizar los conocimientos informáticos que ha adquirido en su tiempo libre. Un concepto fundamental en los lenguajes informáticos es la estandarización. En su tiempo libre, Wang Quangeng compilaba códigos de barras en secreto. Este método permite a Metersbonwe Bonwe innovar continuamente y aumentar rápidamente la cantidad de productos, y volver a la simplicidad y la estandarización en diversos informes, como finanzas, almacenamiento, transporte y ventas. Al final, el código de barras que "no requiere ninguna inversión adicional, excepto el coste de sus propios consumibles" no sólo permitió a Metersbonwe comprar su primer ordenador, sino que también obligó a la empresa a utilizar tecnología de códigos de barras para todos los almacenes de entrada y salida desde 65438 hasta 0996.
El modelo de comunicación de “no digas cuánto dinero invertiste, pero di los resultados y no digas si no se hizo bien” es un verdadero desafío para la promoción de la informatización empresarial más común. modelo. En el pensamiento de Mao Zedong, que ha influido en varias generaciones de empresas privadas, este tipo de materialismo de "luchar si puedes ganar, correr si no puedes ganar" se puede ver en todas partes. Frente a esta gestión empresarial, hablar de las tendencias de las tecnologías de la información y de las perspectivas futuras de la nueva economía sólo puede conducir a la autodestrucción.
En segundo lugar, la integración
——“Nuestra informatización no es de ninguna manera una moda pasajera, encontramos problemas en la gestión que no se pueden resolver con métodos tradicionales. En la industria tradicional bien desarrollada de China, el foco principal de la competencia es el costo, y la informatización sin duda ha desencadenado la búsqueda de reducir los costos operativos; el segundo es la velocidad, por lo que a menudo genera retrasos o retrasos. muy bien." Wang Quangeng, que ha logrado un gran éxito en su pequeña prueba, todavía no se atreve a olvidar el lema de "hacer más con menos dinero", pero la aplicación de códigos de barras le ha hecho cambiar de opinión. La atención se centra en todo el suministro. cadena.
“Es muy necesario encontrar un punto adecuado para lograr un gran avance. De hecho, Metersbonwebonwe ha logrado un gran avance en la gestión de almacenes. La gestión de almacenes se ha convertido en un cuello de botella en la gestión para las empresas privadas, porque una vez que se desarrolla una empresa. Para un mercado nacional, los problemas ocultos en la gestión del almacén serán muy concentrados y representativos. Estos problemas no solo están estrechamente relacionados con las finanzas y las ventas, sino que también representan la mayor amenaza para la empresa, pero si el director de información tiene experiencia financiera. , Es mejor comenzar con el sistema financiero, porque después de todo, las finanzas condensan el funcionamiento de toda la empresa. Metersbonwe no inició la informatización financiera real hasta 1998. ”
1996. Se lanzó una sola versión del sistema de gestión de almacenes Metersbonwe Bonwe sin que nadie lo supiera. El sistema se actualizó rápidamente a una versión en línea y el departamento de TI y la empresa ya no estuvieron separados. Wang Quageng finalmente se integró con la competitividad central de Metersbonwe.
Este sistema de TI, más tarde conocido como "Sistema de gestión de información de la cadena", no costó tanto como de costumbre, pero básicamente resolvió los persistentes problemas de las estadísticas manuales inoportunas e inexactas de los informes de ventas informados por las cadenas de tiendas y sucursales en todo el país y, en última instancia, Permitió que Meterspan en Weibonwei se deshiciera del problema más problemático de las cadenas de tiendas chinas. En este punto, la muy criticada idea de "kárate" de "gestión virtual" de Zhou tuvo una implementación emocionante y fluida después de vender sus dos fábricas y pasar por el período de exploración más doloroso de 1995 a 1997.
Tres. Organización
"La ropa es sólo un atributo de la información de la industria. Creo que estas nuevas ideas de gestión de la industria de TI pueden remodelar el nuevo modelo de competencia de la industria de la confección". Hoy en día, Wang Quangeng ya lo conoce bien. lo que propuso el Presidente Zhou. Los cambios de moda y organizativos son rápidos y la producción y el comercio están estrechamente integrados. Estas son dos características principales de la industria mundial de textiles y prendas de vestir, que requieren mejorar la eficiencia de la previsión, el almacenamiento y la producción, especialmente reduciendo el inventario y los costos de inventario.
En el sistema de TI actual de Metersbonwe Bonwe, cada tienda franquiciada se proyecta en este sistema, incluido el sistema de comercio electrónico, el sistema de gestión de tiendas y el sistema de punto de venta. Además del ERP de cada OEM, la sede de Metersbonwe Bangwe, con sólo 300 personas, respaldada por un centro informático con más de 40 personas, controla tranquilamente más de 1.000 tiendas y más de 1.000 OEM en la región de Jiangyue. En lo que respecta a toda la cadena de suministro, las tiendas especializadas pueden ver fotografías físicas de nuevos productos en línea para realizar pedidos rápidamente. La sede de Metersbonwe puede evaluar el desempeño de las ventas de cada tienda especializada en tiempo real (incluso hasta el volumen de ventas de cada pieza). ropa), condiciones climáticas y de consumo), realizar análisis comerciales sobre datos a lo largo de la cadena de suministro y tomar decisiones comerciales oportunas sobre promoción, distribución y ajuste.
Aún domina el modelo operativo tradicional de la industria nacional de la confección, con una producción anual de 7 mil millones de prendas. Normalmente, la ropa producida en la fábrica se envía al centro logístico de la empresa y luego se distribuye a varios centros de distribución o sucursales en todo el país. El inventario de rotación es muy grande y, a menudo, existe un gran riesgo de exceso de existencias. Pero ahora Metersbonwe Bonwe no sólo utiliza el "inventario virtual" para ayudar a los sectores ascendente y descendente de la cadena de suministro a resolver los riesgos de inventario, sino que también ha comenzado a amplificar el efecto de apalancamiento de sus propios fondos al mejorar la eficiencia de utilización del capital de toda la cadena de suministro. Un fenómeno muy convincente es que las ventas de Metersbonwe Bonwe en 2001 aumentaron un 74% en comparación con las ventas de 500 millones de yuanes en 2000, pero la proporción de fondos propios en realidad disminuyó.
Actualmente, Metersbonwe, que está posicionada en la "industria de la circulación", está construyendo su propio centro de logística y distribución en la Zona de Desarrollo Kangqiao de Shanghai. Se trata de una empresa de 38 años conocida como la "Nueva Generación". El empresario de Wenzhou" Zhou es otra nueva medida para lograr la internacionalización. Wang Quangeng, que cree que "el método es más importante que el objeto en sí", debe lograr nuevos avances para que el sistema de TI pueda respaldar el objetivo de Metersbonwe Bonwe de alcanzar una escala de negocios de 4 mil millones de yuanes en 2005.