Casos de desempeño gerencial

Cuando Duan Dong se unió a Sina como director de recursos humanos, Sina se encontraba en un período de rápido desarrollo, con una rápida mejora del desempeño, pero había muchas irregularidades en la gestión.

Lo primero que hizo Duan Dong fue llevar a cabo la gestión del desempeño. El número total de empleados en Sina ha aumentado de más de 700 hace tres años a más de 2.500 ahora. Cada empleado sabe cuáles son sus "siete cosas que hacer para abrir la puerta" - por supuesto no "leña, arroz, aceite, sal". , salsa, vinagre, té", sino 7 indicadores clave de gestión del desempeño (KPI), incluidos 5 indicadores comerciales y dos indicadores de gestión o de comportamiento.

Duan Dong se siente satisfecho de que la gestión del desempeño haya desempeñado un papel importante en Sina. Cada empleado puede demostrar su valor en este sistema y mejorar su vida diaria a través de "siete cosas". estrechamente vinculado con los objetivos estratégicos generales de la empresa. Sobre esta base, el trabajo de recursos humanos de Sina también ha pasado de la gestión básica de personal a la gestión estratégica de recursos humanos.

"Siete cosas" para comunicar primero

¿Qué preparativos se deben hacer primero para la gestión del desempeño?

En primer lugar es necesario que exista una buena comunicación entre el departamento de recursos humanos y el departamento comercial. Sina implementó la gestión del desempeño en 2000. Pidió a una conocida empresa consultora que diseñara un buen plan y lo implementó durante medio año, pero el resultado no fue nada. Debido a que hubo una falla antes, fui más cauteloso antes de hacerlo esta vez y realicé algunas investigaciones descubrí que la razón de la falla anterior era que el proceso era demasiado complicado y no se combinaba con las tareas laborales diarias, es decir, ". eventos clave ". Esto hizo que todos se sintieran como un movimiento y el nivel de participación no es alto.

Realicé una pequeña encuesta internamente y pregunté a algunos supervisores: ¿Quieren implementar la gestión del desempeño? Como resultado, la mitad de las personas me dijeron que esperaban hacerlo y la otra mitad dijo que no querían hacerlo. Le pregunté a este último por qué. Dijeron: Nuestros objetivos cambian demasiado rápido y son diferentes cada trimestre. ¿Cómo se realiza un seguimiento?

Di un ejemplo: hay un juego llamado "El águila atrapa la gallina". ¿Por qué al águila le resulta difícil atrapar la gallina? Porque la cabeza del equipo se balanceó y su cola se balanceó tanto que el águila no pudo atraparla en absoluto. Lo mismo ocurre con la gestión del desempeño: las gallinas son como los objetivos de la empresa y las águilas son como los empleados. Si sus empleados sólo saben qué hacer hoy y esta semana, pero no saben qué hacer este mes, si su supervisor sólo sabe qué hacer esta semana y este mes, pero no sabe qué hacer este año, entonces; ¿Cuál es el futuro de su empresa?

Al comunicarme con el departamento comercial, descubrí que todos están muy ocupados todos los días, pero muchas cosas que hacen no son la prioridad de la alta dirección o de la empresa. Las tareas personales no están integradas con los objetivos del departamento y de la empresa.

¿Por dónde empezar?

La implementación de la gestión del desempeño requiere la participación, comprensión y reconocimiento de los departamentos comerciales. Sólo así se podrán lograr los resultados de desempeño esperados. Muchas empresas tienen miedo de realizar gestión del desempeño y se preocupan: ¿Qué pasa si el departamento comercial no lo hace? Creo que lo más importante es explicarles claramente cuáles son los beneficios de hacerlo y cuáles las desventajas de no hacerlo. En caso negativo, ¿qué criterios se utilizarán para la promoción y selección de personal? ¿Quiénes son los mejores empleados? ¿Qué logros hay que lo demuestran? Después de hacer esto, la empresa tiene una base clara para la promoción y castigo del personal.

Empecemos por arriba. El director general y otros altos directivos de la época me apoyaron mucho. Cada uno de los altos ejecutivos de la empresa debería anotar "siete cosas" que debe hacer este trimestre: incluidos cinco indicadores comerciales y dos indicadores de gestión. El Comité de Gestión de Sina, compuesto por altos ejecutivos, discutirá si las siete cosas de cada persona son consistentes con la estrategia y el plan anual de la compañía. Una vez determinadas después de la discusión, las siete cosas de cada persona se dividirán en su siguiente nivel. desglosándolos capa por capa hasta llegar a los empleados de base.

Los empleados de base también necesitan anotar siete cosas. No son gerentes y no tienen esos dos indicadores de gestión, pero tienen indicadores de comportamiento relevantes. Por ejemplo, un empleado puede necesitar mejorar sus habilidades de comunicación para esto. trimestre, entonces tiene que planificar cómo mejorar: o participar en una formación, o asistir a un seminario, o ir a otros departamentos para realizar prácticas, etc.

Las siete cosas no parecen una evaluación del desempeño, ni demasiado formales, pero sí muy simples y prácticas. Lo más importante es que esté integrada con el comportamiento diario de los empleados.

Seguimiento durante la implementación

¿Qué dificultades encontraste durante la implementación?

Lo más difícil probablemente sea hacer una "distribución forzada".

Comenzamos la implementación en el segundo trimestre de 2003. Inicialmente llevamos a cabo proyectos piloto en dos departamentos: uno es el centro de operaciones, que es nuestro departamento de contenidos, el otro es Sina Wireless, que es nuestra división más grande; . La parte más difícil de nuestra gestión del desempeño es realizar una "distribución forzada". Tenemos una relación de distribución normal básica: después de la evaluación del desempeño, las personas con 5 superan con creces el estándar, las personas con 10 superan el estándar, 70 cumplen el estándar, 10 están cerca del objetivo y 5 están lejos del estándar.

Para aquellos 5 que superen con creces el estándar, les daremos generosas bonificaciones, y esto les ayudará a participar en la selección del Premio a la Innovación trimestral o al Premio al Empleado Destacado. Para aquellos 5 empleados que están lejos de cumplir con los estándares, les pedimos que propongan planes de mejora, incluido qué tipo de recursos de apoyo esperan que la empresa les proporcione y dentro de qué plazo mejorarán. Si el empleado recibe dos veces una calificación de 5, que está muy por debajo del estándar, el empleado será eliminado. Si analizamos el año completo, eliminaremos alrededor de 7.

Hubo resistencia cuando se discutió por primera vez la "distribución forzada" entre la alta dirección, y los departamentos comerciales también tuvieron una gran resistencia después de su implementación. Dijeron que todos están trabajando duro y que si el desempeño es deficiente, es así. se debe a cambios en el mercado. Dije, si todos trabajan duro pero el desempeño de la empresa no es bueno, entonces es responsabilidad del supervisor. El supervisor no predijo los cambios que sucederán en el futuro. ¿Está usted dispuesto a sufrir este problema solo? ¿O quiere que cada empleado asuma sus debidas responsabilidades?

Antes de que los dos departamentos comenzaran el piloto, dedicamos mucha energía a discutir con ellos: primero debemos determinar los indicadores clave de desempeño para este departamento este año y cada trimestre. ¿Qué indicadores deberían incluirse? ¿Están estos objetivos relacionados con los objetivos generales de la empresa? Después de determinarlo, debes definirlo: por ejemplo, si dices ventas, ¿qué son las ventas? ¿Cuáles son los criterios cualitativos? Luego use este estándar para medir su desempeño cada trimestre. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas en un 20, entonces debe determinar qué hacer en función de este objetivo: tal vez cuántos clientes visitar, tal vez algún trabajo sistemático. Trabajo de mejora. etc. Todos los objetivos finales se proponen a través de conversaciones con el departamento comercial.

Después de la implementación, es muy importante realizar un seguimiento de la implementación. Los supervisores deben resumir con los empleados cada mes los eventos clave deben registrarse y revisarse al final de cada mes. Si no hay un resumen mensual y al final del trimestre se descubre que los objetivos han cambiado mucho, pero si no se señalan y registran durante el proceso de implementación, el efecto de implementación se verá comprometido. Al principio, las habilidades de comunicación de algunos supervisores eran inmaduras y no escribieron las cosas clave. Cuando hablaban con los empleados al final del trimestre, decían lo que los empleados no hicieron bien y la reacción de los empleados sería: ¿Por qué? ¿No me dijiste entonces? Por lo tanto, el supervisor debe señalar dónde no le fue bien al empleado durante el proceso de implementación, pedirle que lo corrija a tiempo y registrarlo. Los gerentes y empleados de los departamentos comerciales deben poder comprender y operar por sí mismos las herramientas básicas de la gestión del desempeño y no pueden ser forzados desde arriba hacia abajo.

De hecho, utilizamos evaluaciones de indicadores clave de rendimiento (KPI) en lugar de evaluaciones de 360 ​​grados. Por ejemplo, un vendedor, si el volumen de ventas (indicador clave de desempeño) no alcanza el objetivo, no importa qué tan bien haga otro trabajo, aún así será calificado como deficiente porque no se ha cumplido el indicador clave de desempeño. Este tipo de gestión del desempeño es más práctico para empresas en rápido desarrollo: requiere poca inversión en personal y es relativamente simple de operar. Otras cosas además de las 7 cosas no son el enfoque, solo haga bien los indicadores clave de desempeño.

Mientras los dos departamentos lo probaban, el personal superior de Sina también comenzó a implementarlo.

El proceso de evaluación del desempeño es un paso clave en el éxito de la gestión del desempeño. Cada trimestre, el departamento de recursos humanos ayudará al director ejecutivo a evaluar a todos los miembros del comité de gestión para ver qué objetivos se lograron en el último trimestre. ¿Qué no es ideal? ¿Cómo mejorar la próxima vez?

Después de probarlo durante dos trimestres, comenzamos a implementarlo a mayor escala. En ese momento, un gerente de departamento que tenía un fuerte rechazo a la "distribución forzada" tomó la iniciativa y preguntó: ¿Puedes? ¿Nos ayudas a empezar a hacerlo también? Porque ha visto los beneficios de la gestión del desempeño.

La gestión del desempeño ahora está implementada en toda la empresa. Y desde el año pasado, todo el proceso de evaluación del desempeño se realiza a través del sistema e-HR.

¿Cómo responden ahora los empleados a la gestión del desempeño?

Muchos empleados me dijeron que al principio sentían que la gestión del desempeño era inútil, pero ahora sienten que la gestión del desempeño es una muy buena herramienta. Este método tiene recompensas y castigos claros y puede demostrar su valor en lugar de serlo. Estoy ocupado todos los días, pero no sé cuál es mi contribución a la empresa.

Además, al hacer la "distribución forzada" para determinar los 5 finalistas, tenemos ese principio, que es evaluar al equipo y recompensar a los individuos. Primero, evalúe el desempeño general del departamento y haga una distribución proporcional normal entre un cierto tamaño de personas. No significa que solo haya 5 personas en este grupo y una persona deba clasificarse entre las últimas 5. Estamos haciendo una distribución. dentro de un departamento. Si el departamento supera con creces el objetivo, se puede ajustar el ratio de distribución normal de todo el departamento. Los resultados de la evaluación del desempeño son la base para recompensar y seleccionar a los empleados destacados. No es que la empresa no quiera recompensar a los empleados. La clave es saber quién lo ha hecho bien y dónde lo ha hecho.

Para Sina, la gestión del desempeño también tiene una gran importancia, que es mejorar la gestión de recursos humanos de Sina desde la gestión de personal básica a la gestión estratégica de recursos humanos. Este es un salto relativamente grande. La labor anterior de recursos humanos se limitaba a la gestión de expedientes de personal, contratación diaria y otras funciones de servicio, que básicamente pertenecían a la gestión de personal. Sin embargo, la gestión del desempeño conecta estrechamente el trabajo realizado por cada persona con los objetivos estratégicos generales de la empresa y también requiere que el departamento de recursos humanos y el departamento comercial se comuniquen con frecuencia y tengan una conexión más estrecha. Muchas tareas de recursos humanos se reflejan en la ejecución de los departamentos comerciales, y los recursos humanos deben estar dispuestos a desempeñar el papel de héroes detrás de escena.

Cooperación "humanizada"

La gestión del desempeño da a la gente la impresión de que es algo relativamente "institucionalizado", mientras promueve esta medida "institucionalizada", ¿Sina tiene algo de "humanitario"? "cosas para combinar?

Sina originalmente tenía una filosofía llamada "Pentium continuo", pero ahora nuestra filosofía se llama "Todo comienza contigo" porque nuestro enfoque ha cambiado. Tenemos que centrarnos en los clientes, y "ustedes" son los clientes. . Para los departamentos de RRHH, los empleados son nuestros clientes internos.

Sina es una empresa muy humana. Hemos invertido mucha energía en resolver el problema de inscribir a los hijos de los empleados en la guardería. También contamos con una guardería donde los empleados pueden dejar a sus hijos que aún no están en edad de ir al jardín de infantes de 8 a. m. a 4 p. m., y tenemos tías que pueden cuidarlos.

Sina también ha establecido un centro de servicios para empleados. Los empleados pueden pedir ayuda cuando encuentren dificultades. También hemos establecido servicios de consulta y asesoramiento psicológico para los empleados, e invitamos periódicamente a expertos en psicología para que brinden asesoramiento a los empleados.

¿Cómo surgió la idea de impartir formación psicológica a los empleados?

También hay una historia aquí: Había un empleado que era muy capaz, pero descubrimos que estuvo en muy mal estado por un tiempo, tenía mal carácter y se peleaba con sus compañeros. . Fuimos a hablar con él y dijo que sentía que el trabajo tenía poco sentido y que no sabía cuál era el sentido de la vida. Después de conocerlo más, descubrí que tenía conflictos con su amante. Durante ese tiempo, a menudo se peleaba en casa, por lo que trajo esta emoción a la empresa.

Después de enterarnos de esta situación, invitamos a un consejero psicológico a comunicarse con él, y el efecto fue obvio: "¡No sabía que la vida todavía podía ser así!".

Una vez leí un informe de una encuesta extranjera que decía que más del 70% del estrés de las personas no proviene del trabajo, sino de problemas familiares.

La edad promedio de los empleados de Sina es de 28 años, tienen calificaciones académicas relativamente altas y su trabajo es relativamente estresante. Estas personas tienen más probabilidades de desarrollar problemas psicológicos. Entonces comenzamos a establecer un mecanismo a largo plazo para mantener la salud mental de los empleados.

Si los empleados quieren buscar asesoramiento psicológico, pueden acudir al Centro de Atención al Empleado para concertar una cita, o pueden llamar directamente al orientador psicológico. También organizamos una conferencia profesional todos los meses e invitamos a expertos a compartir con los empleados cómo deberían planificar sus vidas.

¿Qué tipo de atmósfera de trabajo espera crear Sina?

Los cuatro valores fundamentales de Sina son: "Orientación al cliente, avance e innovación, retribución a la sociedad y gestión sostenible". "Todo comienza contigo" es el concepto de implementar valores fundamentales, lo que significa partir de cada empleado, utilizar estos cuatro valores para exigirse, estandarizar sus palabras y acciones, guiar su trabajo y transmitirlos a sus colegas de manera oportuna. y adecuada y a los clientes, asegurando una conciencia y comprensión unificadas en toda la empresa, y pensando y tomando decisiones desde la perspectiva de mantener el valor a largo plazo de la marca Sina.

Bajo estos cuatro valores fundamentales, nuestra filosofía de empleo es, en primer lugar, ser competentes en el trabajo (este es el requisito de la empresa) y, en segundo lugar, ser felices en el trabajo: esperamos que los empleados hagan cosas que sean coherentes con sus carreras.

A la vez que creamos un ambiente agradable en el trabajo, también fomentamos comportamientos innovadores entre los empleados. Por ejemplo, tenemos un foro de empleados donde los empleados pueden expresar sus opiniones y presentar buenas opiniones y sugerencias. También contamos con un foro de gestión de productos al que acude mucha gente de vez en cuando para hacer sugerencias. Un empleado de un centro de I+D sugirió una vez analizar y organizar las quejas de los clientes a través del sistema de información. Pensamos que era una buena sugerencia y lo recompensamos con una cámara.

Siempre que las opiniones expresadas por los empleados se expresen de manera legítima, analizaremos si hay un problema, cuál es el quid de la cuestión y cómo mejorarlo.