Agencia de Contabilidad del Distrito de Panlong: la estrategia financiera es fundamental para que una empresa tenga competitividad central
En la gestión de costos de la empresa, algunas empresas petroleras llevan a cabo la contabilidad de los costos operativos y algunas empresas se comparan con la competencia, enfocándose en el control de fuente de los costos de adquisición, utilizando presupuestos integrales, métodos de teoría de restricciones, etc., especialmente en En la gestión de costes objetivo de todos los empleados, también se han introducido muchos conceptos sobre gestión de costes estratégicos, que desempeñan un papel importante en la optimización de la asignación de recursos y la creación de eficiencia. Sin embargo, el autor cree que, limitado por las industrias y sistemas tradicionales, todavía hay mucho margen de mejora en las funciones financieras tradicionales en términos de fortalecer la colaboración de procesos con las empresas y utilizar datos financieros para participar en la formulación y ejecución de estrategias.
En la nueva etapa de desarrollo, la industria petroquímica tiene barreras de entrada más bajas, exceso de capacidad, mayores expectativas de consumo del mercado, fuerte competitividad de los productos extranjeros de alta precisión, progreso tecnológico, aparición de nuevos modelos de negocio, factores Como el fortalecimiento de la supervisión de la protección del medio ambiente, están afectando profundamente la competitividad central del modelo "petroquímico" original de la empresa. Esto requiere que la industria petroquímica aproveche al máximo oportunidades como la situación macroeconómica, los cambios en el consumo e Internet, se adapte proactivamente a la "nueva normalidad", cree "nuevas fuerzas impulsoras" y encuentre nuevas estrategias y competitividad central.
La nueva competitividad central de la empresa puede entenderse como una dependencia de "energía + materiales" en la industria energética tradicional, especialmente el desarrollo y utilización de nueva energía. En términos de métodos de implementación específicos, reconstruiremos la cadena industrial de "I+D, fabricación + servicio", aprovecharemos al máximo la solidez de la fabricación, mejoraremos activamente la I+D y la solidez de las ventas, desarrollaremos la solidez del servicio y lograremos nuevos puntos de crecimiento de ganancias para la empresa.
Para los contadores, estos cambios también han traído nuevos desafíos al trabajo financiero. Necesitan utilizar métodos de gestión eficiente para explorar canales de reducción de costos en las industrias tradicionales para ayudar a hacer realidad la nueva estrategia de la empresa. La gestión estratégica de costos, con su nueva perspectiva, seguramente se convertirá en una nueva y poderosa herramienta en este desafío.
Ya sea una transformación connotativa intensiva, una transformación a "I+D + fabricación + ventas", o ante el desarrollo del comercio electrónico, seguir segmentando e investigando clientes, descubriendo clientes o incluso creando clientes. , todos los contadores son problemas que enfrentarán pronto.
Esto requiere: En primer lugar, recopilar los gastos auxiliares a través de herramientas de costeo basadas en actividades para proporcionar información de costes más precisa y rentabilidad al cliente. El segundo es reorganizar el proceso operativo con base en las ideas de gestión de la cadena operativa y la cadena de valor, y eliminar las operaciones que no crean valor. El tercero es utilizar el método del costo de calidad para encontrar el punto de equilibrio entre el costo de cumplir con los estándares de calidad y la pérdida por no cumplir con los estándares de calidad, y comparar costos e ingresos a partir de las dimensiones de varios factores competitivos como calidad, costo, velocidad, y dependencia del cliente. El cuarto es evaluar la posible duración de las relaciones con los clientes a través del análisis de rentabilidad del ciclo de vida del cliente y tratar de retener el tiempo de alta rentabilidad de los clientes tanto como sea posible.
Para aprovechar "nuevas energías" y "nuevos materiales", ya sea que se desarrollen aguas arriba o aguas abajo de la cadena industrial, se debe calcular la rentabilidad del producto. Es decir, qué productos ofrece la empresa, cuáles son sus ganancias y costos objetivo, si la empresa tiene capacidad de producción, cómo lidiar con las limitaciones y cuáles son las respectivas estrategias de gestión para productos en diferentes ciclos de vida.
Además de medir indicadores financieros, el cuadro de mando integral también mide procesos internos, clientes, aprendizaje y crecimiento. Estos últimos indicadores promoverán en última instancia la mejora de los indicadores financieros mediante mediciones y retroalimentación oportunas antes y durante el evento. El cuadro de mando integral también puede fortalecer la calidad, la protección ambiental y otros aspectos [CLAVE_14] de acuerdo con las necesidades de la empresa para promover la realización de la estrategia.
En resumen, la gestión de costos estratégicos se guía por la estrategia de la empresa, produce de acuerdo con las necesidades del cliente y utiliza el inventario de productos terminados existente para ejecutar pedidos para lograr vínculos comerciales, medir la composición o estructura de costos de cada proceso y hacer que los niveles de inventario se reduzcan significativamente.
Puntos clave en la implementación de la gestión estratégica de costos
Ya sea vista desde la perspectiva del desarrollo de las finanzas o de la contabilidad, la contabilidad no es de ninguna manera solo responsable de la contabilidad, el control presupuestario y los pagos. , etc. En cambio, penetra gradualmente en el negocio y gradualmente tiene voz y voto en las diversas decisiones operativas de la empresa. La gestión estratégica de costos nos permite adoptar una perspectiva más amplia, proporcionar datos más granulares y establecer asociaciones con departamentos comerciales.