Pulido racional|Una mirada a la gestión desde una perspectiva de inversión

Las palabras de oro de "Business Outsiders: ocho rasgos empresariales que Buffett valora especialmente": son frugales y discretos, modestos y prudentes, se mantienen alejados de los medios y, a veces, actúan como "forasteros". "

Un concepto

Primero, conozcamos a Henry Singleton. Este nombre puede resultar desconocido para la mayoría de las personas. Sólo unos pocos inversores y expertos saben ahora lo gran hombre que fue Henry Singleton. Especialmente para el puesto de director ejecutivo, Henry Singleton tiene una experiencia inusual.

Es un matemático, un matemático de talla mundial. Pero antes de convertirse en matemático, obtuvo un doctorado en ingeniería eléctrica y programó la primera computadora del MIT. Durante la Segunda Guerra Mundial, desarrolló una tecnología de desmagnetización que permitía a los buques de guerra aliados evadir las búsquedas de radar. En la década de 1950, también desarrolló el software del sistema de navegación inercial que todavía se utiliza en la mayoría de los aviones militares y civiles en la actualidad. También tiene un pasatiempo: jugar al ajedrez con los ojos vendados.

Todos estos logros ocurrieron antes de convertirse en CEO. En la década de 1960, Singleton fundó Teradin Corporation, una empresa de instrumentos analíticos de renombre internacional con sede en California, EE. UU. Mucho antes de que Teledyne se hiciera famoso, Singleton recompró activamente sus propias acciones y finalmente recompró más del 90% de las acciones de Teledyne. Además, durante el período que abarca el informe evitó los dividendos y se centró más en el flujo de caja que en las ganancias; promovió activamente la descentralización en toda la organización y nunca dividió las acciones de la empresa;

Todas estas acciones convirtieron a Teradin en la empresa con el precio de acción más alto en la Bolsa de Nueva York durante gran parte de los años 1970 y 1980. Si invirtió $65,438+0 en Singleton en 1963, esos $65,438+0 habrían aumentado a $65,438+0 cuando dejó el cargo en el severo mercado bajista de 1990, 438+080 USD. Desde esta perspectiva, su rendimiento es 3,7 veces mayor que el de Welch. Otro factor que vale la pena señalar es que el mercado de valores experimentó varios mercados bajistas prolongados durante los 28 años de Singleton en el cargo; por el contrario, el mandato de Welch casi coincidió con un mercado alcista épico;

Pero Singleton ha mantenido un perfil bajo, no está dispuesto a hablar con analistas o periodistas y nunca ha aparecido en la portada de la revista Fortune. Por tanto, él y Welch son dos personas completamente diferentes. En comparación con la actitud discreta y firme de Singleton, Welch era vivaz y competitivo, y estaba interesado en tratar con Wall Street y los medios comerciales. Mientras se desempeñaba como director ejecutivo de General Electric, aparecía habitualmente en la portada de la revista Fortune. Incluso después de retirarse, ocasionalmente hizo declaraciones muy controvertidas que lo mantuvieron en los titulares.

A diferencia de Jack Welch, los ocho directores ejecutivos seleccionados en el libro suelen ser muy frugales, y su frugalidad se ha convertido incluso en tema de burla. Además, el desempeño promedio de estos 8 directores ejecutivos es más de 7 veces el de Jack Welch. Son analíticos, humildes y discretos. De hecho, su situación representa mejor a los típicos directores ejecutivos corporativos estadounidenses.

Además de Singleton, que es un matemático de talla mundial, los otros siete directores ejecutivos del libro también tienen diversos orígenes, como astronautas que han orbitado la luna y viudas sin capacidad empresarial. segunda generación rica que no tiene experiencia en hacerse cargo de inversiones empresariales, etc. Se puede decir que la mayoría de ellos tenían una experiencia de gestión muy limitada antes de convertirse en directores ejecutivos y casi todos eran nuevos en esta industria y empresa.

Por lo tanto, "forastero en los negocios" en realidad tiene dos significados:

1. Todos son novatos cuando ingresan a la industria y no están familiarizados con la industria y la empresa. 2. Son tranquilos y discretos, se mantienen alejados de los medios de comunicación, mantienen una actitud de espectador objetivo y racional y, en ocasiones, actúan como "forasteros".

Sin embargo, es precisamente debido a su condición de "externos" y su perspectiva "externa" que han aportado logros inesperados a la empresa. El autor cree que la gestión de una empresa debe verse y gestionarse desde una nueva perspectiva "externa", como una perspectiva de inversión, para lograr un rendimiento impactante. No sólo en el ámbito empresarial, es necesario ser tan único como Zuckerberg y Steve Jobs. En el ámbito de la gestión empresarial madura, los directores ejecutivos verdaderamente destacados también son "forasteros".

La razón por la que estos grandes CEOs no son muy conocidos por el público es porque los medios empresariales no tienen intención de definir con precisión quién es verdaderamente sobresaliente. En cambio, normalmente se centran únicamente en empresas conocidas que proporcionan titulares de noticias.

Espacio de la Cuarta Dimensión

Casi todos los "empresarios externos" siguen los mismos principios comerciales: simplicidad y descentralización.

En la página interior de cada informe anual de Metro Broadcasting Company, aparece este párrafo impreso: "La descentralización es la piedra angular de nuestra filosofía empresarial. Nuestro objetivo es contratar a la mayor cantidad posible de candidatos de los mejores". y darles las responsabilidades y la autoridad que necesitan para hacer su trabajo”. El hombre que estableció este estándar fue Tom Murphy, director ejecutivo de Met Broadcasting Corporation, quien también era un clásico “forastero”.

Antes de convertirse en director ejecutivo de Metropolitan Broadcasting Company, Tom Murphy trabajó en un gigante de bienes de consumo en rápida evolución en Nueva York, disfrutando de una vida cómoda y un futuro brillante. Pero un día, de repente, le ofrecieron un puesto de cazatalentos y le invitaron a trabajar como director en una empresa de radiodifusión. Antes de esto, nunca había estado expuesto a la industria de los medios. Aparte de escuchar la radio y mirar televisión, casi no tenía contacto con la industria de la radio y la televisión. Pero tras dudar, aceptó el desafío.

Inesperadamente, Tom Murphy, que sólo tenía 29 años y llegó a la empresa de radiodifusión como aficionado, ¡finalmente generó 204 veces los ingresos de la empresa! ¿Qué diablos está pasando? Su respuesta es: 1. Como director ejecutivo, sólo necesita vigilar la rentabilidad de la empresa; 2. En cuanto al negocio, busque un adjunto que se centre en la gestión de operaciones y un grupo de gerentes comerciales inteligentes y enérgicos, y delégueles completamente el poder para hacerlo. independientemente.

Eliminó las reglas y regulaciones de la industria de los medios tradicionales. En primer lugar, cultivó un grupo de gerentes comerciales inteligentes y capaces en el negocio. Les dio a estos gerentes plena libertad y poder para encontrar trabajo. ellos mismos sin tener que informar periódicamente. Simplemente cumpla el objetivo.

Una vez redujo el equipo de operaciones de 60 personas a solo 8 personas. En cuanto al propio Tom Murphy, solo hace una cosa: vigilar de cerca las ganancias de la empresa, controlar los costos cuando no puede llegar a fin de mes y adquirir pares cuando gana dinero. En resumen, su principio es utilizar la menor cantidad de personas para hacer las cosas más valiosas, ignorar todo y mejorar la eficiencia. Esto es "simplificación" y "descentralización".

Es con estos dos métodos simples y únicos que Tom Murphy ha logrado un éxito sin precedentes en el campo de la gestión empresarial moderna. Por lo tanto, Buffett considera a Tom Murphy como su mentor de gestión y dijo: "Tom Murphy es el mejor gerente de negocios que he visto en mi vida".

Y este tipo de método descentralizado y de alto nivel de eficiencia queda plenamente demostrado por Buffett. Berkshire de Buffett es la quinta empresa más grande de Estados Unidos, con un alcance comercial que abarca múltiples industrias y más de 270.000 empleados en todo el mundo. Pero adivinen, ¿cuántas personas se necesitan en la sede de la empresa para gestionar a 270.000 personas? La respuesta es ¡sólo 23! En otras palabras, ¡esta loca empresa quiere 23 personas en la sede para dar órdenes a 270.000 personas en todo el mundo! Desde esta perspectiva, el dinero de Buffett no sólo se gana con la inversión, sino que el salario del gerente también se puede ahorrar mucho. Buffett resume este principio de gestión como "contratar bien, gestionar poco". Está convencido de que esta forma extrema de descentralización puede reducir los costes de gestión, liberar la vitalidad de la empresa y, por tanto, mejorar la eficiencia general de la organización.

Las personas que hacen negocios generalmente esperan hacer que la empresa sea más grande y más fuerte. Por lo tanto, abrir varios mercados y construir más líneas de producción se ha convertido en el objetivo de muchos directores ejecutivos durante más de un año. De hecho, a las grandes empresas les resulta más fácil ganar visibilidad y la cobertura regular de los medios también promueve la marca de la empresa. Por lo tanto, la mayoría de las empresas no están dispuestas a reducir su tamaño de forma proactiva.

Sin embargo, nosotros, los "outsiders del negocio", pensamos lo contrario. En este libro, la gran mayoría de los "empresarios profanos" tomaron la iniciativa de reducir sus negocios iniciales. El director ejecutivo de General Dynamics, Bill Anders, fue el piloto del módulo lunar Apolo 8. Él personalmente tomó la clásica foto de la Tierra mirando desde la Luna, por lo que también es el único CEO en el mundo que alguna vez ha caminado sobre la superficie lunar.

Sin embargo, cuando Bill Anders se unió a General Dynamics como director ejecutivo, casi no tenía experiencia en gestión empresarial. En el primer año reemplazó a 21 de los 25 altos ejecutivos de la empresa. En dos años reemplazó al 85% de los ejecutivos, despidió al 60% de los empleados y vendió la mitad de los negocios y unidades de negocios de la empresa. Parecía que la situación era terrible.

Sin embargo, en el tercer año, General Dynamics no sólo pagó 600 millones de dólares en deuda, sino que también tenía 5 mil millones de dólares en efectivo.

A primera vista, es muy desfavorable para la empresa despedir a la mitad de su negocio y a más de la mitad de sus empleados. Pero, de hecho, los "externos al negocio" como Bill Anders consideran el valor a largo plazo de la empresa, no si la empresa ha ampliado su tamaño, si ha abierto dos mercados más, etc.

La mayoría de los ocho directores ejecutivos enumerados en este libro recortaron sus negocios. Fábrica ineficiente, ¡pica! ¡Sin departamento prospectivo, vendo! En lugar de ocultarlo y dejar que agote los recursos de la empresa. Esto requiere que los directores ejecutivos piensen de forma independiente y se centren en el valor de la propia empresa. Esto es verdaderamente responsable ante los accionistas. Casualmente, estos "outsiders empresariales" también han abandonado su búsqueda ciega de indicadores como las ganancias a corto plazo. Son pragmáticos, agnósticos e inherentemente centrados en el valor a largo plazo más que en el valor a corto plazo. Siempre que sea de interés a largo plazo para la empresa y el precio sea correcto, siempre estarán dispuestos a vender su negocio principal y hacer restas para la empresa.

Se apegan a la esencia de su negocio y bloquean la interferencia de muchos pares y medios. Los "empresarios ajenos" creen en la racionalidad absoluta y el pensamiento independiente, se centran en el valor contable por acción en lugar del crecimiento de escala, y se centran en optimizar el flujo de caja libre en lugar del tamaño y la participación del mercado. Es esta filosofía empresarial única la que les ha permitido lograr un éxito increíble en el mundo empresarial.

Los "externos al negocio" creen que lleva tiempo madurar el negocio principal de una empresa y que invertir todo el efectivo en el negocio principal existente no siempre es una buena opción. En esencia, estos "externos a los negocios" se parecen más a inversionistas que a administradores.

El autor llama a esta práctica "uso eficiente del apalancamiento". Para decirlo sin rodeos, significa comprar acciones de otras empresas y comprar acciones de la propia empresa. Por ejemplo, John Malone, director ejecutivo de TCI Cable TV, tiene una visión para los negocios única y es un maníaco de las adquisiciones. Debido a que el flujo de caja de la industria de la televisión es relativamente fijo, sumado a los beneficios fiscales, TCI Cable Company de John Malone sigue siendo rica, lo que respalda sus ambiciones. En cinco años realizó 482 adquisiciones. ¡En promedio, equivale casi a dos adquisiciones por semana! Como resultado, John Malone parece no tener tiempo para hacer nada más que adquisiciones. Sin embargo, a lo largo de 20 años, el precio de las acciones de TCI Cable se multiplicó por 900.

Todos los "excelentes forasteros en el círculo empresarial" tienen este sentido de inversión y han realizado adquisiciones a gran escala. La lógica de esto es que cuando el entorno del mercado no es bueno, el mercado subestima los precios de las acciones de muchas empresas de alta calidad. Por ejemplo, durante la crisis financiera que estalló en 2008, muchas acciones cayeron miserablemente. Los "forasteros en el círculo empresarial" de repente se volvieron activos y adquirieron activamente empresas infravaloradas y contribuyeron a su propia empresa.

Al mismo tiempo, cuando estos directores ejecutivos descubran que las acciones de su empresa han estado deprimidas durante mucho tiempo, con valentía recomprarán las acciones de la empresa. Por ejemplo, Henry Singleton mencionó anteriormente que recompró el 90% de las acciones en circulación de su empresa en el mercado abierto en 12 años. Además, en los dos años comprendidos entre 2009 y 2011, Washington Post Company recompró la participación total de Cisco en un 20%; , Apple, IBM y Oracle recompraron un total de 90 mil millones de dólares en acciones en un año.

La razón de esto es porque creen que si el precio de las acciones de la empresa es inferior al valor real de la empresa durante mucho tiempo, causará daño a la empresa, por lo que prefieren recomprar las acciones.

Otro fenómeno que vale la pena señalar es que a las ocho empresas analizadas en el libro se les ha reducido significativamente el número total de acciones o han permanecido sin cambios durante décadas y no están dispuestas a emitir nuevas acciones a menos que sea absolutamente necesario. Dick Smith, director ejecutivo de Popular Cinemas, dijo que la emisión de nuevas acciones fue tan dolorosa que sintió como si estuviera cavando su propia tumba ancestral. ¿En cuanto a por qué no están dispuestos a emitir nuevas acciones? Probablemente porque temen que el valor de cada acción disminuya si el número de acciones es demasiado grande, lo que perjudicará a la empresa. Con el tiempo, es posible que tengan que recomprar las acciones de la empresa. En resumen, como "forasteros en los negocios", valoran el valor a largo plazo de cada acción.

Para el siguiente cuarto punto en común, ya no hablamos de métodos comerciales específicos, sino de estos excelentes directores ejecutivos y sus características comunes como seres humanos. Como se mencionó anteriormente, se puede decir que sus antecedentes son diversos, incluidos doctores en matemáticas con conocimientos de ciencias, astronautas volando alrededor de la luna, viudas sin habilidades profesionales, gerentes sin experiencia en inversiones... la mayoría de ellos tenían muy pocas experiencia previa Con experiencia de gestión limitada, casi todos son novatos en esta industria y empresa.

Pero en este caso, no están sujetos a prejuicios inherentes al trabajo del CEO. Hay mucha confusión en el mundo empresarial.

Ya sea que estén quietos o vagando entre la multitud, una vez que un gerente queda atrapado, será difícil salir. Los gestores con potencial real para obtener grandes beneficios son aquellos que siempre se ponen fuera del juego. Nunca se apegan al pasado y siempre miran a la gestión con una nueva perspectiva "externa" y una perspectiva de inversión a largo plazo.

En el libro, el autor toma prestada la fábula del zorro y el erizo para interpretar las características de estos directores ejecutivos: el zorro sabe muchas cosas, mientras que el erizo sólo sabe una, pero la sabe a fondo. El autor cree que la mayoría de los directores ejecutivos son erizos. Crecieron en una industria en particular y, cuando alcanzan las posiciones más altas, ya conocen muy bien la empresa y la industria. Son hábiles y profesionales en sus movimientos y sin duda son excelentes personas. Sin embargo, los Zorros también tienen muchas características atractivas, incluida la capacidad de ser creativos e innovadores en diferentes áreas. Y los que llamamos "forasteros en los negocios" son verdaderos zorros. Utilizan su amplitud para desarrollar una nueva perspectiva, cambiando con habilidad y libertad entre inversión y gestión, produciendo en última instancia resultados sobresalientes.

Conclusión

Aunque sus orígenes, industrias y métodos son diferentes, los ocho directores ejecutivos de "Business Outsiders" son a la vez gerentes de empresas e inversores. Su función más importante no es solo la operación y la gestión, sino también deshacerse de la niebla de las tareas diarias, centrarse en planificar la asignación del capital de la empresa, tratar la gestión desde una perspectiva de inversión y centrarse en maximizar las ganancias de la empresa. Repasemos varios aspectos del lanzamiento de nuestro nuevo libro hoy:

Un concepto: ¿Por qué somos “forasteros”?

Cuatro puntos en común de la gestión:

1. Simplificar la gestión tanto como sea posible.

2. Preste atención al valor a largo plazo

3. Mantenga la inversión racional

4.

Se puede descubrir que estos excelentes "externos a los negocios" siempre descubren nuevas oportunidades desde una perspectiva "externa", están interesados ​​en comprender los negocios desde una nueva perspectiva y mejorar el desempeño comercial de nuevas maneras. Estas características coinciden exactamente con las características básicas de las empresas innovadoras de hoy y del futuro.