Inglés de negocios de cuello blanco: Caso clásico 3: Traducción de Levi Strauss
Las empresas Levi Strauss enfrentan desafíos
¿Empresa asume responsabilidad social y triunfa?
Haas, presidente y director ejecutivo de Levi Strauss & Co., tiene algunos problemas entre manos. Después de asumir el liderazgo del mundialmente famoso fabricante de pantalones vaqueros en 1984, Haas ha trabajado arduamente para revitalizar el compromiso continuo de la empresa con una conducta ética y socialmente responsable. Sin embargo, los cambios en los gustos de los consumidores y la feroz competencia de los fabricantes de prendas de vestir afectaron los esfuerzos de la empresa en todos sus aspectos. Para seguir siendo competitivo, Haas tendrá que tomar algunas decisiones difíciles que podrían amenazar los principios de la empresa.
Resulta que Levi Strauss tenía una misión empresarial sencilla: fabricar y vender pantalones de trabajo de calidad a los mineros de oro de San Francisco. Sin embargo, Strauss también demostró desde el principio una fuerte conciencia social y compromiso de los empleados. Durante la Gran Depresión, a los trabajadores se les pagaba para que colocaran un nuevo piso en las fábricas. En la década de 1960, la empresa se había convertido en una empresa que defendía la integración racial y lideraba programas de diversidad corporativa.
Sin embargo, cuando Haas (el tatarabuelo Levi Strauss) asumió el mando en 1984, la empresa parecía haber perdido su conciencia social. Levi's amplió agresivamente su línea de productos, lo que finalmente no resultó rentable. La empresa está inflada, las ganancias están disminuyendo y la gerencia está más preocupada por el valor que por el valor. Haass cree que los accionistas y analistas públicos han oscurecido la visión de la empresa, que requiere ganancias de corto plazo en lugar de objetivos de largo plazo. Con la ayuda de amigos y familiares, Haas compró las acciones restantes con la intención de darle un giro a la empresa.
Haas comenzó a racionalizar la empresa, lo que significó recortar un tercio de los puestos de trabajo en medidas dolorosas. Al recompensar y motivar a quienes se quedan, establece el deseo de alinearse con los objetivos generales de la empresa basados en la diversidad, la ética, la gestión ambiental, el trabajo en equipo, la confianza y la apertura. Respalda sus comentarios capacitando a los empleados en liderazgo, diversidad, toma de decisiones éticas y también en relación con la compensación de los empleados y el desempeño en estas áreas. “El valor de una empresa (lo que representa y en lo que la gente cree) es fundamental para su éxito competitivo”, exhorta Haas. "La verdad es que los valores impulsan el negocio". Levi's también gasta mucho para reducir el impacto de sus operaciones en el medio ambiente. Al mismo tiempo, la empresa se deshizo de estilos de ropa no rentables y adaptó los vaqueros tradicionales y los nuevos productos informales "dock". Con valores empresariales revitalizados, alta moral de los empleados y líneas de productos actualizadas, Levi Strauss disfrutó de un crecimiento de dos dígitos en ventas y ganancias.
Sin embargo, la década de 1990 trajo nuevas crisis. En primer lugar, los informes sobre violaciones generalizadas de los derechos humanos en algunos países asiáticos llevan a las empresas a actuar sobre cuestiones éticas. En segundo lugar, Levi's descubrió que algunos de sus proveedores en Asia utilizaban mano de obra infantil en sus productos. En tercer lugar, Levi's no logró detectar nuevas tendencias en ropa, modernizar sus instalaciones de producción y mantenerse satisfecho, lo que resultó en una disminución de las ventas para los minoristas de jeans. La situación ha empeorado a medida que nuevos competidores rebajan los precios de Levi's en una amplia gama de productos fabricados en el extranjero. (Levi's todavía representa la mitad de sus productos en Estados Unidos). A medida que la demanda se redujo, Levi's descubrió una vez más que tenía demasiadas plantas y empleados en Estados Unidos. Pero los despidos masivos amenazan con destruir el valor social y volver a convertirse en sinónimo de Levi's. Haas tenía que encontrar una manera de garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa respetando los principios de Levi.
Si fueras Bob Haas, ¿cómo equilibrarías las necesidades económicas de tu empresa con las responsabilidades éticas y sociales de tus objetivos? ¿Cómo tratará con los proveedores que no respetan los valores de su empresa? ¿Tomará una postura contra los abusos contra los derechos humanos? ¿Cómo abordaría el problema del exceso de capacidad y de empleados?
Afrontar los desafíos empresariales Levi Strauss
Bob Haas sabía que Levi Strauss & Co. se enfrentaba a una batalla cuesta arriba. La empresa encontró un proveedor en Asia que había violado las normas éticas. Al mismo tiempo, los gustos de los consumidores han cambiado, Levi's ha buscado otros enfoques y sus rivales han superado a Levi's en precio y servicio. Pero Haas decidió abordar estos problemas y volver a los puntos fuertes de la empresa original: fuertes instintos comerciales y un compromiso con los valores sociales y el trabajo.
A principios de la década de 1990, Haas desarrolló directrices globales que abordaban cuestiones específicas del lugar de trabajo, como largas jornadas laborales, salarios justos, respeto por el medio ambiente y la prohibición del trabajo infantil. Para reforzar estas directrices, las empresas comenzaron a enviar inspectores a todo el mundo en visitas sin previo aviso en busca de infracciones. Una de esas auditorías globales encontró que algunos contratistas de fabricación, Haas Asia, estaban empleando trabajadores menores de edad en claras violaciones del Código.
Sin embargo, la mayoría de los niños contribuyen significativamente al ingreso familiar y perder sus trabajos los obligará a adoptar formas más inhumanas de ganar dinero. Para retener a Levi Strauss como su cliente, los propietarios de la fábrica preguntaron a la dirección de Levi's qué hacer. Algunas empresas con valores sólidos que enfrentan este problema pueden simplemente ordenar a sus contratistas que realicen trabajo de menores. Pero Levi Strauss diseñó una solución única con beneficios positivos para todos.
El contratista acordó suspender a los trabajadores menores de edad pero seguir pagando salarios y beneficios. Como parte de ello, Levi Strauss no tiene obligación de pagar matrícula ni otros gastos educativos. Cuando los niños alcanzaron la edad de trabajar, se les ofreció empleo a tiempo completo en la fábrica. Todo el mundo lo consigue. Los niños pueden continuar su educación y contribuir a los ingresos familiares, los contratistas siguen siendo buenos clientes y Levi Strauss conserva sus contratistas de calidad mientras protege los valores de la empresa.
Levi's enfrenta problemas éticos adicionales en China, donde las violaciones generalizadas de derechos humanos entran directamente en conflicto con los principios éticos de la empresa. Entonces Haas decidió eliminar la mayor parte de las operaciones de Levi's en ese país por unos años. Aunque algunos críticos creen que la medida es sólo un truco de relaciones públicas y que perder su negocio de 50 millones de dólares al año en China sería una publicidad favorable para una empresa más pequeña, Levi's sostiene que su único propósito es defender sus propios estándares éticos. "Nuestra esperanza es que se produzcan cambios y mejoras para que podamos revisar nuestra decisión en algún momento en el futuro", dijo un ejecutivo de Levi's.
Las empresas pueden aplicar sus principios éticos establecidos para hacer frente a los desafíos que enfrentan en Asia, pero hay otro desafío que es difícil de afrontar. La demanda de productos Levi's cayó, por lo que la empresa tenía más capacidad de fabricación de la que necesitaba. Hay varias razones para este problema: (1) la empresa no se dio cuenta de ciertas tendencias de moda que los competidores habían reconocido desde hacía mucho tiempo (por ejemplo, preferencias de adolescentes, jeans muy holgados), (2) la empresa no tenía un mensaje de marketing coherente (lo que provocó sus pantalones de mezclilla eran vistos como "preppy" o más antiguos), (3) los lentos tiempos de entrega de la compañía y sus políticas de precios restrictivas enojaron a muchos minoristas e incitaron a algunos a vender más marcas competidoras, y (4) muchos competidores fabrican la mayoría de sus productos en el extranjero usando técnicas de producción más avanzadas y, por lo tanto, requieren menos empleados, lo que les permite rebajar los precios de Levi's.
Para superar estas amenazas, Haas inició una nueva campaña para escuchar las necesidades de los consumidores, reducir los costos de producción, mejorar las relaciones con los minoristas y ajustar sus mensajes de marketing. Lamentablemente, esta situación obliga a Haas a afrontar una vez más la difícil tarea de despedir a un gran número de empleados. A principios de 1997, la empresa despidió a 1.000 empleados administrativos y administrativos para ahorrar 80 millones de dólares en costos. Nueve meses después, se anunció que Levi's cerraría 11 fábricas estadounidenses y despediría a casi 6.400 trabajadores de producción, un tercio de los empleos estadounidenses. La decisión no fue fácil, pero Haas y el resto de la alta dirección de Levi's creían que era necesaria para mantener la rentabilidad de la empresa en los años venideros. Sin embargo, Haas no está dispuesto a permitir que los empleados se vayan hacia un futuro incierto. Algunos llevan años con Levi's. Fiel a los altos estándares de responsabilidad social de la empresa, Levi's pagó 200 millones de dólares en paquetes de indemnizaciones y beneficios adicionales.
En el plan generoso, cada trabajador despedido recibe un aviso de pago con ocho meses de antelación antes de que los despidos entren en vigor; hasta tres semanas de pago adicional por cada año de servicio en la empresa y un bono de $500 cuando; se encuentra trabajo a un nuevo empleado; se pagan beneficios de salud durante 18 meses y un estipendio de $6,000 para reubicarse, volver a capacitarse o iniciar un nuevo negocio. Además, Levi's proporcionó personal de asesoramiento profesional durante un máximo de seis meses y la Fundación Levi Strauss asignó 8 millones de dólares para ayudar a las comunidades afectadas por el cierre.
La sabiduría convencional sostiene que la solución paso a paso a estos costos colocó a Levi-Strauss en una desventaja competitiva. Pero Bob Haas cree que el énfasis de la resolución en los costos simplemente no es lo mejor para la empresa. La empresa ha actuado según esta creencia una y otra vez.