¿Qué problemas existen en la gestión empresarial moderna? ¿Qué limita el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas?

Problemas existentes en la gestión financiera de las pequeñas y medianas empresas

1. Falta de una dirección clara del desarrollo industrial y de demostración científica de la inversión en proyectos. El primero es la búsqueda unilateral de industrias populares, independientemente de las condiciones objetivas y las capacidades propias, y del impacto de la regulación macroeconómica nacional en el desarrollo empresarial, pensando que pueden funcionar bien en cualquier industria. Algunas empresas incluso creen unilateralmente que deben hacer las cosas prescritas por el Estado y definitivamente ganarán dinero. En segundo lugar, hay una falta de planificación científica y despliegue de la escala de inversión del proyecto, la estructura de financiamiento, el ciclo de construcción y las fuentes de financiamiento, y hay una falta de predicciones confiables del flujo de efectivo que ocurrirá durante la construcción y operación del proyecto, por lo que fue lanzado a toda prisa. Una vez que el país fortalezca el control macroeconómico y endurezca el crédito bancario, de modo que los fondos para la construcción no puedan recibirse según lo previsto, las empresas enfrentarán un dilema e incluso causarán enormes pérdidas económicas. En los últimos años, muchas empresas han invertido en proyectos de acero, aluminio electrolítico, cemento y otros debido a dificultades financieras, y los han cortado para la venta o se han convertido en proyectos permanentes en construcción. No sólo las empresas han pagado un alto precio por esto, sino que también algunos bancos se han visto arrastrados al atolladero.

2. La conciencia sobre los riesgos financieros es débil y las empresas siempre operan en áreas de alto riesgo. Esto se manifiesta en tres aspectos: Primero, endeudamiento excesivo. Si una empresa quiere desarrollarse, es inevitable operar con deuda y aprovechar al máximo el apalancamiento financiero. Sin embargo, algunas empresas hacen todo lo posible para obtener préstamos de los bancos independientemente de los costes y de su propia capacidad de pago. Algunas empresas ni siquiera comprenden la verdad más obvia de pedir dinero prestado y devolverlo. Piensan que obtener un préstamo de un banco significa obtener una ganancia, y solo consideran cómo obtener un préstamo, pero no consideran seriamente cómo hacer funcionar los fondos limitados, y mucho menos cómo pagarlos. Cuando los fondos prestados no pueden desempeñar un papel eficaz, algunas empresas han entrado en un círculo vicioso de depender de los préstamos para sobrevivir. Como resultado, la deuda es alta y el riesgo financiero es alto. El segundo es la deuda a corto plazo y las inversiones a largo plazo. Bajo las fuertes condiciones de macrocontrol del país, es difícil para las empresas obtener préstamos para activos fijos. Algunas empresas toman medidas flexibles para cambiar el propósito de los préstamos sin autorización y utilizan préstamos a corto plazo para inversiones en proyectos a largo plazo con largos períodos de recuperación. Esto da como resultado que los pasivos circulantes de la empresa sean mucho más altos que sus activos circulantes, lo que hace que la empresa enfrente. una enorme potencial crisis de pagos, en tercer lugar, la confianza mutua entre empresas. Garantías, hipotecas repetidas de los mismos activos, o inversiones continuas en nuevos proyectos para su financiación, o incluso demolición de una cosa para pagar la otra, formando una compleja cadena de deuda; Esto no sólo hace que a los bancos les resulte más difícil juzgar la situación financiera de las empresas, sino que también plantea grandes dificultades a la supervisión financiera, lo que lleva a un aumento del ratio de endeudamiento global de las empresas, un aumento de los costes operativos y de los gastos financieros, y una situación cada vez más frágil. capacidad de pago y una cadena de capital tensa que puede romperse en cualquier momento.

3. Controles financieros débiles. En primer lugar, la gestión del efectivo no es estricta, lo que da lugar a fondos inactivos o insuficientes. Algunas empresas creen que cuanto más efectivo, mejor, lo que da como resultado efectivo inactivo y no participa en la rotación de la producción; en segundo lugar, no existe una política estricta de ventas a crédito y falta de medidas efectivas de cobro de cuentas por cobrar que no pueden cobrarse ni generar deudas incobrables. La rotación de cuentas por cobrar es lenta. Dificultades para recuperar fondos. En tercer lugar, el control deficiente de los inventarios dio lugar a fondos estancados. Muchas empresas suelen tener un inventario que ocupa varias veces más que su facturación a final de mes, lo que da como resultado fondos estancados y una rotación deficiente. Cuarto, el dinero es más importante que cualquier otra cosa y hay graves pérdidas y desperdicio de activos. Muchos gerentes de pequeñas y medianas empresas administran mal las materias primas, los productos semiacabados, los productos terminados y los activos fijos, y tienen responsabilidades de gestión financiera poco claras, lo que genera un grave desperdicio de activos.

4. El proceso de trabajo de la contabilidad financiera no está estandarizado y es riguroso. En primer lugar, los comprobantes originales, los asientos contables, las aplicaciones temáticas, la configuración del libro de cuentas y los ingresos y gastos financieros no están estandarizados y no se ha formado ningún sistema estricto. En segundo lugar, la preparación de los estados contables no puede reflejar plenamente la producción y operación reales de; la empresa, ni cumplir plenamente con las regulaciones nacionales pertinentes. Los requisitos de las leyes y regulaciones causan distorsión de la información contable.

No existe una gestión estricta de cuotas ni un sistema sólido de análisis y contabilidad para el consumo de materiales, horas de trabajo y energía; en tercer lugar, la empresa no establece o no puede establecer un departamento de auditoría interna; Incluso si lo hubiera, es difícil garantizar la independencia de la auditoría interna y faltan los mecanismos de supervisión financiera necesarios.

Análisis de la causa Muchas pequeñas y medianas empresas de nuestro país se han desarrollado en las grietas entre la economía planificada y la economía de mercado, y han experimentado un difícil proceso de desarrollo desde cero, de pequeñas a grandes. En el arduo proceso empresarial, debido a las limitaciones del entorno institucional en ese momento y los defectos inherentes de la empresa, el éxito de la empresa estaba estrechamente relacionado con el coraje personal, la experiencia y el espíritu empresarial del empresario. Por lo tanto, el desarrollo futuro se verá inevitablemente afectado por el entorno innato y el propio camino de crecimiento. En concreto, el impacto de estos factores en la gestión financiera se refleja principalmente en los siguientes aspectos:

1. El impacto de la estructura de propiedad y el modelo de negocio. En términos generales, la estructura de propiedad de las pequeñas y medianas empresas está muy concentrada. En el modelo de negocio, los derechos de propiedad y gestión están integrados y los inversores de la empresa también son operadores. Este modelo ha traído un impacto negativo considerable a la gestión financiera de las empresas. Entre las pequeñas y medianas empresas, una parte considerable son empresas privadas individuales. En estas empresas, el fenómeno del liderazgo centralizado y la gestión familiar es grave. Las decisiones sobre los proyectos son poco científicas, antidemocráticas y arbitrarias. Esta situación conducirá inevitablemente a errores en la toma de decisiones de inversión.

2. El impacto de la calidad y las capacidades de gestión de los directivos de las empresas. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas existentes se desarrollaron en las condiciones de escasez económica del decenio de 1980. La calidad y las habilidades de un número considerable de gerentes todavía se encuentran en el nivel que tenían en ese momento, sus conceptos de gestión están obsoletos y su pensamiento de gestión está atrasado. No incorporaron la gestión financiera en la consideración general y el mecanismo eficaz de la gestión empresarial, y carecieron de conceptos modernos de gestión financiera, lo que hizo que la gestión financiera perdiera su debido estatus y papel en la gestión empresarial.

3. El impacto de la estructura organizacional y los recursos humanos. Primero, la estructura organizacional de la empresa es imperfecta y las responsabilidades de los gerentes no están claras. En segundo lugar, el proceso de trabajo no está estandarizado y el sistema es imperfecto. Como resultado, las aprobaciones financieras son arbitrarias y los ultra vires son serios, lo que resulta en una gestión financiera caótica. En tercer lugar, la calidad del personal de gestión financiera es baja y carecen de teorías y conocimientos básicos de gestión financiera. relativamente débiles y carecen de una comprensión completa de las leyes y regulaciones de contabilidad financiera.

Contramedidas para promover que las pequeñas y medianas empresas mejoren la gestión financiera

1. Promover activamente la reforma de los derechos de propiedad. Clarificar los derechos de propiedad y establecer un sistema estandarizado de derechos de propiedad corporativos son la base institucional y organizativa para el desarrollo sostenible de las empresas. Por lo tanto, una vez que las pequeñas y medianas empresas se hayan desarrollado hasta cierto punto, es necesario reformar el sistema de derechos de propiedad. Mediante una reforma estandarizada de los derechos de propiedad, en primer lugar, se resuelve la situación de concentración excesiva de la propiedad, se forma una estructura diversificada de derechos de propiedad y se evitan los monopolios, en segundo lugar, se crean estructuras modernas de gobierno corporativo como la junta de accionistas, la junta directiva y la junta de supervisores; y se establecen administradores. Sobre la base del establecimiento de una nueva estructura de derechos de propiedad, establecer una estructura organizativa y un mecanismo de toma de decisiones que sean compatibles con el sistema empresarial moderno, y construir un sistema y una base organizativa para una buena gestión financiera.

2. Los operadores deben establecer un concepto de gestión financiera. En las condiciones de la economía de mercado moderna, desde la perspectiva de la gestión financiera, los operadores deben establecer tres conceptos: primero, establecer el concepto de gestión profesional y evitar riesgos de inversión diversificados. Las pequeñas y medianas empresas son de tamaño pequeño, relativamente débiles en fortaleza, tienen recursos corporativos limitados y conocimientos y habilidades limitados de sus líderes. Además, la ciencia y la tecnología modernas avanzan rápidamente y el ciclo de actualización tecnológica es corto. En este caso, las pequeñas y medianas empresas deben concentrar sus recursos limitados y esforzarse por ser sólidas, refinadas y fuertes en una determinada industria. Ésta es la base de la empresa y la base de la gestión financiera corporativa. En segundo lugar, establecer el concepto de riesgo financiero. Aprovechar al máximo el papel positivo del apalancamiento financiero es el deseo de muchos operadores. Sin embargo, el efecto positivo del apalancamiento financiero se basa en la premisa de que los ingresos de los fondos prestados son mayores que el costo de los fondos y la capacidad de pago de la empresa. Cada empresa tiene un ratio de endeudamiento razonable, es decir, los bancos también exigen un determinado ratio de adecuación de capital. El ratio de endeudamiento es irremediablemente alto. Además, la economía de China es cíclica. Una vez regulados, muchos bancos sólo aceptarán préstamos. Incluso las empresas con deuda normal tienen dificultades para sobrevivir. Esto es especialmente cierto para empresas con grandes niveles de endeudamiento y elevados ratios de endeudamiento. Por lo tanto, la gestión de la deuda debe considerar plenamente la capacidad de pago de la empresa y la eficiencia de utilización del capital para evitar el riesgo de una deuda elevada y de impago a su vencimiento. En tercer lugar, establecer el concepto de flujo de caja. El flujo de caja es la sangre que mantiene el funcionamiento normal de una empresa. El flujo de caja neto es la fuerza impulsora del crecimiento empresarial. Para muchas empresas, el flujo de caja neto es incluso más significativo que las pérdidas y ganancias operativas.

Muchas empresas están ocupadas todo el año, hacen muchos negocios y ganan mucho dinero, pero en manos de otras, una gran parte del efectivo de la empresa está ocupada por los clientes. El flujo de efectivo neto generado por las actividades operativas es negativo y no hay ingresos de efectivo reales. Por lo tanto, prestar atención al flujo de caja y comprender la situación y las tendencias del flujo de caja, incluida su capacidad para crear efectivo en las operaciones y la eficiencia del uso de préstamos de capital de trabajo a corto plazo, son información básica que los gerentes de negocios deben tener a su alcance en todo momento. momentos y son una base importante para la toma de decisiones.

3. De acuerdo con los requisitos de las leyes y reglamentos contables pertinentes, establecer gradualmente un sistema organizativo de gestión financiera, un flujo de trabajo y un sistema de gestión financiera más estandarizados, completos y autodisciplinados. De conformidad con las leyes inherentes a la gestión financiera corporativa y los requisitos de las leyes y reglamentos nacionales pertinentes, establecer un sistema organizativo y las correspondientes instituciones de trabajo para la gestión financiera, aclarar los puestos directivos y las responsabilidades del personal bajo el principio de división del trabajo y colaboración, y estrictamente implementar el flujo de trabajo y los procedimientos de aprobación de la gestión financiera. Al mismo tiempo, de acuerdo con las leyes y regulaciones nacionales, combinado con los eslabones débiles de la gestión financiera de la empresa, formulamos sistemas de gestión como planes financieros, recaudación de fondos, gestión de activos, gestión de costes, empleo laboral, salarios y distribución de beneficios, e implementarlos concienzudamente.

4. Mejorar la calidad del personal contable. El personal contable debe tener un certificado para trabajar. Aquellos que no tengan un certificado de calificación contable recibirán un certificado después de la capacitación y evaluación, y después de cumplir con los requisitos, el personal asignado a puestos de liderazgo contable debe tener las calificaciones laborales correspondientes y no se le permitirá hacerlo; buscar beneficio personal con poder; el personal contable debe recibir capacitación profesional periódicamente. La educación técnica moral y empresarial y la mejora de la calidad están claramente estipuladas en la Ley de Contabilidad. Hacer un buen uso de los talentos es una condición importante para implementar una buena gestión financiera.

5. Subcontratación de las actividades de gestión de fondos financieros. Debido a las limitaciones de los recursos y actividades propios de la empresa, es imposible que una empresa tenga todas las habilidades y recursos profesionales necesarios para las actividades de gestión empresarial. Las pequeñas y medianas empresas pueden confiar parte de su negocio de gestión financiera a instituciones profesionales para su gestión.

Recuerde adoptar

Soy fiebre aftosa

Hay tres condiciones para el desarrollo empresarial: capital, talento y gestión.

Dinero, la política nacional es tan buena que, mientras se trabaje duro, no faltará dinero.

Talentos, a todas las empresas les faltan talentos, pero ¿cuántas empresas están dispuestas a formar talentos? Las calles están llenas de gente.

Gestión, cada empresa tiene su propio sistema de gestión, pero la mayoría de ellas no combinan los objetivos estratégicos con el negocio real. Los resultados son incontrolables y los resultados reales se desvían mucho de los efectos objetivo.

A través del análisis, la gestión es lo más importante, pero la gestión debe tener fuertes capacidades de ejecución.

Establecer objetivos estratégicos - implementar - identificar problemas, ajustar o reorganizar - implementar - lograr objetivos.

Solo cuando los procesos de negocio son claros y los resultados controlables se puede lograr un desarrollo saludable.

La colaboración OA es necesaria.

¿Cuál es el proceso de desarrollo de la gestión empresarial moderna? Las etapas de desarrollo de la gestión empresarial

El desarrollo de la gestión empresarial ha pasado aproximadamente por tres etapas: ① La etapa de gestión tradicional desde finales de 2018 hasta finales de 2019. En esta etapa, las funciones de gestión se separan del trabajo manual y el trabajo de gestión lo realizan los propios capitalistas, caracterizándose por el hecho de que todo se basa en la experiencia personal. (2) La etapa de la gestión científica desde los años veinte hasta los cuarenta. En esta etapa hay una separación entre capitalistas y administradores. Los gerentes resumen la experiencia de gestión, la sistematizan y la desarrollan, y gradualmente forman un conjunto de teorías científicas de la gestión. ③La etapa de la gestión moderna después de los años cincuenta. Las características de esta etapa son: pasar de conceptos económicos cualitativos al análisis cuantitativo, utilizar métodos matemáticos de toma de decisiones y utilizar ampliamente computadoras electrónicas para el control en diversas gestiones.

¿Qué problemas existen en la gestión de las pequeñas y medianas empresas en mi país? 1. La situación actual de la gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas

Aunque la gestión estratégica es muy importante para las pequeñas y medianas empresas, hasta el momento la situación actual de la gestión estratégica corporativa todavía no es optimista. , que se refleja principalmente en los siguientes aspectos:

l. Las empresas carecen de comprensión de la gestión estratégica

La estrategia corporativa es el plan general de la empresa y determina la dirección de desarrollo de la empresa. Implica la relación entre las empresas y el medio ambiente. Determinación de la misión corporativa, establecimiento de metas corporativas, formulación de políticas básicas de desarrollo y estrategias competitivas, etc. En este sentido, algunas grandes empresas nacionales le han concedido gran importancia, pero la mayoría de ellas no han cambiado de opinión y han desarrollado su propia gestión estratégica.

2. Falta de un plan de implementación de gestión estratégica eficaz.

La gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas se trata más de establecer objetivos a largo plazo, ignorando los pasos de implementación específicos que son más importantes para las pequeñas y medianas empresas. Las empresas de gran tamaño tienen objetivos vacíos pero no saben cómo trabajar en esa dirección, lo que hace que la gestión estratégica de las empresas sea sólo una formalidad. Al mismo tiempo, esto también refleja, desde un aspecto, que las pequeñas y medianas empresas de Wei todavía se encuentran en el nivel de planificación estratégica, no en el nivel de gestión.

3. El modelo de gestión estratégica es único.

La gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas se parece más a imitar la experiencia de grandes empresas o empresas exitosas, lo cual es comprensible. Sin embargo, la simple copia mecánica ha resultado en una forma aburrida y poco realista de gestión estratégica, descuidando así las características únicas de las pequeñas y medianas empresas y no logrando formar la competitividad básica necesaria para su propio desarrollo. Al mismo tiempo, una vez que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas forman un determinado modelo de gestión estratégica, ignoran los cambios en la situación real del mercado de divisas, pierden la oportunidad de realizar ajustes oportunos y pierden la eficacia de la gestión estratégica.

2. Problemas en la gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas y sus causas

Existen dos problemas principales en la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Una es desarrollar ciegamente la empresa sin formular ninguna estrategia de desarrollo, y la otra es formular algunas estrategias poco realistas, pero no pueden implementarse en absoluto, lo que en última instancia conduce a una corta vida útil de las pequeñas y medianas empresas. Las razones de estos problemas se pueden resumir de la siguiente manera:

l. Falta de visión estratégica a largo plazo y comportamiento a corto plazo

La parte relativamente estricta es que las pequeñas y medianas empresas. Las empresas no comprenden la importancia de la gestión de la guerra y creen que la gestión estratégica es algo relacionado con las grandes empresas. De hecho, la gestión estratégica es igualmente importante para las pequeñas y medianas empresas. Porque el nacimiento de las pequeñas y medianas empresas se debe a menudo al descubrimiento de lagunas en el mercado. En un corto período de tiempo, incluso sin fondos suficientes y tecnología avanzada, se puede sobrevivir y desarrollarse rápidamente. Es precisamente por esta contingencia que muchas pequeñas y medianas empresas no cuentan al inicio con un plan de negocios completo. Como resultado, las empresas son miopes, solo ven beneficios inmediatos y no ven los cambios de desarrollo y las contramedidas corporativas que no se han adoptado.

Piedras.

2. Posicionamiento estratégico inadecuado

Estrictamente hablando, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas nacionales no pueden hablar de un verdadero posicionamiento estratégico corporativo. Al examinar el estado de establecimiento e implementación de estas pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas han hecho algunos planes basados ​​en la demanda del mercado a corto plazo, incluso si algunas empresas han comenzado a estudiar el posicionamiento estratégico para el desarrollo. Sin embargo, la ideología rectora, el contenido y la implementación tienen una profunda huella de economía planificada. estrategia de desarrollo basada en este posicionamiento. Simplemente no pueden adaptarse a la brutal competencia del mercado y algunos inevitablemente se convertirán en hijos deformados de la economía de la burbuja.

3. La planificación está divorciada de la realidad, lo que imposibilita que las empresas alcancen sus objetivos estratégicos.

Al formular estrategias de desarrollo corporativo, muchas pequeñas y medianas empresas no comprenden realmente el entorno del mercado, los consumidores objetivo y la fortaleza de la propia empresa. Simplemente propusieron algunos lemas y objetivos poco realistas basados ​​en los mejores deseos de sus jefes. Estos lemas no son guerra en absoluto, porque no pueden describir claramente hacia dónde debe ir la empresa y cómo debe ir en el futuro. Solo pueden permanecer en la etapa de lemas para siempre, lo que hace que las operaciones de la empresa carezcan de objetivos claros, y ni de los empleados ni de los mismos. Los jefes tienen un objetivo preciso en mente.

4. La falta de implementación y control estratégico da como resultado la imposibilidad o imposibilidad de implementar los planes estratégicos.

Después de todo, debido a limitaciones financieras, es difícil para las pequeñas y medianas empresas establecer un sistema completo para garantizar la implementación de las estrategias corporativas formuladas. Esto se debe a que las PYMES no consideran sus propias fortalezas al formular estrategias. Es decir, cómo asignar recursos humanos y materiales para asegurar la implementación fluida de la estrategia, o que los recursos controlados por la empresa no se utilicen correctamente en la implementación de la estrategia de la empresa.

3. Sugerencias para promover la gestión estratégica de las pequeñas y medianas empresas

La decisión de si una empresa implementa la gestión estratégica es, en última instancia, la propia empresa. Es previsible que a medida que los propietarios y empresarios de pequeñas y medianas empresas sigan aumentando su comprensión de la complejidad y la dinámica del entorno, cada vez más pequeñas y medianas empresas abandonen el comportamiento a corto plazo y establezcan ideales elevados, haciendo la implementación y fortalecimiento de la gestión estratégica a Requisitos intrínsecos para el desarrollo empresarial. Para que la gestión estratégica se utilice ampliamente en las pequeñas y medianas empresas, se presentan las siguientes sugerencias en vista de las razones anteriores que no favorecen la implementación de la gestión estratégica.

l. Establecer conciencia estratégica y romper barreras conceptuales

Para establecer conciencia estratégica, los propietarios y empresarios de pequeñas y medianas empresas deben primero crear conciencia sobre el desarrollo a largo plazo de la industria. empresa y superarla. salir del paso. El concepto tradicional de que "pequeña riqueza significa paz" obstaculiza el posicionamiento correcto de los objetivos de desarrollo. En segundo lugar, debemos romper el misterio de la gestión estratégica.

Algunas pequeñas y medianas empresas creen que la gestión estratégica sólo puede desempeñar un papel en las grandes empresas. Sus empresas son de pequeña escala, tienen negocios únicos y carecen de talentos. No necesitan ni quieren una gestión estratégica. Muchas pequeñas y medianas empresas que han implementado con éxito la gestión estratégica han demostrado que este temor era equivocado.

2. Acelerar la construcción del sistema de derechos de propiedad y promover la gestión estratégica.

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas son privadas o de propiedad privada. Los fundadores de empresas inician empresas por la necesidad de independencia, estilo de vida e intereses personales y por consideraciones de brindar oportunidades de empleo a familiares, parientes y amigos. Aunque este tipo de empresa tiene derechos de propiedad claros, la estructura de los derechos de propiedad es única y los propietarios toman las decisiones importantes de forma arbitraria, lo que es muy arriesgado, la estructura de gobernanza es imperfecta, el costo de agencia es alto y los titulares de los derechos de propiedad son; motivado por la confidencialidad. No está dispuesto a analizar cuestiones estratégicas como oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades con socios fuera de la familia. Por lo tanto, una vez que las pequeñas y medianas empresas se hayan desarrollado a cierta escala, deben acelerar la racionalización del sistema de derechos de propiedad, transformar la concentración de los derechos de propiedad en diversificación y eliminar los obstáculos al desarrollo empresarial causados ​​por las relaciones de sangre; estructura de gobernanza adecuada para resolver el problema de la insuficiente capacidad de gestión de los propietarios, de modo que la empresa pueda La gestión pasa de la tradición a la modernidad.

3. Introducción y formación de talentos para mejorar las capacidades de implementación de la estrategia.

Según la encuesta, la principal razón por la que las pequeñas y medianas empresas actualmente no pueden llevar a cabo una gestión estratégica es la falta de las capacidades necesarias de compra y uso. Esto está directamente relacionado con la falta de talentos de gestión estratégica en las empresas. Muchos empresarios no saben qué es la gestión estratégica ni cómo implementarla. ¿Cómo realizar análisis de la industria y análisis de la competencia? Teóricamente, no está claro qué estrategias están disponibles y cómo establecer una estructura organizacional y un sistema de evaluación y control estratégico que sean compatibles con las estrategias. Para resolver este problema, por un lado, nos basamos en la introducción de talentos y en la introducción activa de talentos de gestión. Las políticas nacionales deberían alentar a los graduados universitarios a contribuir a las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, la sociedad debería organizar activamente diversas formas de seminarios de gestión estratégica y cursos de formación para empresarios.

¿Cuál es la tendencia de desarrollo de la gestión empresarial moderna? ¿Qué es la revolución del marketing centrado en el cliente?

Popularización y aplicación de Internet y las tecnologías de la información

El capital corporativo está pasando de las finanzas al conocimiento.

La influencia de los inversores sobre las empresas es cada vez menor.

La competencia internacional es feroz.

Céntrese en el cultivo del arte del liderazgo

La primera cuestión de la gestión empresarial moderna:

Los factores de producción se refieren a todos los factores necesarios para la producción material y sus condiciones ambientales. . En términos generales, los factores de producción incluyen al menos los factores humanos, los factores materiales y sus factores combinados. Los trabajadores y los medios de producción son los factores materiales de producción más básicos porque siempre son factores de producción indispensables, independientemente de la forma social de producción. La primera es la condición personal de producción y la segunda es la condición material de producción. Pero cuando los trabajadores están separados de los medios de producción, son, en lo que respecta a las posibilidades, meros factores de producción. Para que se conviertan en factores de producción reales, deben combinarse. La combinación de trabajadores y medios de producción es una condición necesaria para la producción de trabajo social humano. Sin su combinación, no habría trabajo socialmente productivo. En el proceso de producción, los trabajadores utilizan materiales de trabajo para realizar su trabajo, provocando cambios esperados en los objetos de trabajo. Al final del proceso de producción, el trabajo y los objetos de trabajo se combinan, el trabajo se materializa y los objetos se procesan para formar productos que se adaptan a las necesidades de las personas. Si examinamos todo el proceso desde la perspectiva de los resultados, los medios de trabajo y los objetos de trabajo aparecen como medios de producción, y el trabajo mismo aparece como trabajo productivo.

Debido a las diferencias en las condiciones de producción y su combinación, la sociedad se divide en diferentes estructuras económicas y etapas de desarrollo. En el proceso histórico de desarrollo social y económico, la connotación de los factores de producción se ha enriquecido cada vez más. Nuevos factores de producción, como la ciencia, la tecnología, la gestión, la información y los recursos modernos, continúan entrando en el proceso de producción y desempeñando sus respectivos papeles importantes en el mundo moderno. producción a gran escala. El patrón estructural de los factores de producción también cambiará. Cuanto más desarrollada sea la productividad, mayor será el papel de estos factores.

Los factores de producción incluyen trabajo, capital, tierra y espíritu empresarial, pero durante mucho tiempo sólo hemos enfatizado el papel del trabajo en la creación de valor y la producción de riqueza, mientras que el papel de otros factores de producción y su distribución de ingreso nacional O se ignora o no se le presta suficiente atención, por lo que solo enfatizamos la cuestión de la participación laboral en la distribución del ingreso. La distribución según los factores de producción significa que, sin dejar de destacar el papel del trabajo, se debe prestar suficiente atención al capital, la tecnología, la gestión y otros factores de producción para que también puedan recibir una remuneración razonable y legal. Entre ellos, resulta especialmente importante destacar el papel y retorno de dos elementos:

El primero es el capital humano. El capital incluye el capital físico y el capital humano.

La práctica del desarrollo económico en varios países muestra que el capital humano desempeña un papel cada vez más importante, la contribución de la educación a la tasa de crecimiento del ingreso nacional ha aumentado marcadamente y la calidad, el conocimiento y los talentos humanos son cada vez más decisivos para el desarrollo económico. Por lo tanto, cómo obtener suficientes rendimientos del capital humano es crucial para el desarrollo sostenible de la economía y la distribución del ingreso nacional.

El segundo es la propiedad de la tierra y los recursos. Su papel en la producción de riqueza ha sido reconocido desde hace mucho tiempo, pero siempre ha habido una comprensión vaga de la necesidad de que participen en la distribución del ingreso. Esto se refleja en el hecho de que la tierra y los recursos naturales de China se utilizan de forma gratuita o a bajos precios. muchos casos. En China, la tierra y los recursos naturales son propiedad del Estado o de colectivos, y su uso gratuito o a bajo precio significa que sus ingresos pertenecen a unas pocas personas. Esta es también una razón importante para la marcada expansión de la brecha de ingresos de China. Por lo tanto, la forma en que la tierra y los recursos participan en la distribución es una cuestión que debe considerarse seriamente al mejorar el sistema de distribución del ingreso.

La segunda pregunta:

La estrategia comercial de una empresa se puede dividir en dos categorías: estrategia general y subestrategia.

La estrategia general es determinar la dirección general de la empresa en función del entorno en el que se encuentra la empresa y la tendencia de desarrollo futuro del entorno. Tiene tres tipos básicos:

Estrategia de negocio

1. Según diferentes situaciones, se divide en:

(1) Sin cambio de estrategia, es decir, operar en la dirección y modo original sin realizar grandes ajustes

(2); Estrategia de ganancias, es decir, sobre la base de la ventaja de mercado obtenida, intentar obtener más ganancias en el corto plazo;

(3) Pausar la estrategia, es decir, desacelerar temporalmente la velocidad de desarrollo para consolidar las ventajas existentes.

2. Estrategia de desarrollo. Incluye específicamente:

(1) Estrategia de integración vertical, es decir, desarrollar desde el frente o desde atrás sobre la base del campo comercial original;

(2) Estrategia de integración horizontal, que es decir, Realizar expansión y desarrollo horizontal en áreas de negocio con atributos técnicos y económicos similares;

(3) Estrategia de diversificación. Se trata de expandirse y desarrollarse hacia un campo empresarial completamente diferente.

3. Estrategia de endurecimiento. También conocida como "estrategia de retirada", se divide en:

(1) Estrategia de reducción, que consiste en reducir gradualmente la producción o retirar fondos, pero no darse por vencido por completo y esperar la oportunidad;

(2) Renunciar La estrategia es transferir áreas de negocio como productos irreparables y recuperar fondos para otros fines;

(3) La estrategia de liquidación es liquidar y transferir toda la empresa cuando es incapaz de convertir las pérdidas en beneficios y está al borde de la quiebra.

La estrategia empresarial consiste en gestionar los planes y acciones de unidades de negocio específicas bajo la guía de la estrategia corporativa general para servir a los objetivos corporativos generales. Encarna plenamente el tema de la estrategia corporativa y proporciona una base para la formulación de la estrategia funcional, por lo que es el vínculo entre la estrategia corporativa y la estrategia funcional.

Estrategia empresarial - características

1. Globalidad

La estrategia empresarial de una empresa se basa en el carácter global de la empresa y se formula en función de las necesidades. del desarrollo general de la empresa. Estipula las acciones generales de la empresa y persigue el efecto general de la empresa. Aunque debe incluir las actividades regionales de la empresa, estas actividades regionales aparecen en la estrategia como parte integral de la acción general. Esto también hace que la estrategia empresarial sea integral y sistemática.

2. Naturaleza a largo plazo

La estrategia empresarial de una empresa no es sólo un reflejo de los requisitos de desarrollo a largo plazo de la empresa, sino también un plan general sobre cómo La empresa sobrevivirá y se desarrollará en el futuro durante un largo período de tiempo (más de cinco años). Aunque su formulación debe basarse en la situación actual del entorno externo y las condiciones internas de la empresa, y puede guiar y restringir las actividades actuales de producción y operación de la empresa, todo es por el bien del desarrollo a largo plazo y es el comienzo de desarrollo a largo plazo. Todas las metas de acción y planes de acción a largo plazo y básicamente sin cambios formulados para adaptarse a los cambios en las condiciones ambientales para lograr las metas son estrategias. Sin embargo, el método de adaptarse con flexibilidad a los cambios a corto plazo y resolver los problemas regionales de acuerdo con la situación actual es táctico.

3. Resistencia

La estrategia empresarial corporativa es un plan de acción sobre cómo competir con los competidores en una competencia feroz. También es una respuesta a muchos impactos, presiones, amenazas y dificultades de todos. aspectos, un plan de acción para afrontar estos desafíos. Se diferencia de aquellos planes de acción que simplemente apuntan a mejorar la situación actual de la empresa, aumentar los beneficios económicos y mejorar los niveles de gestión, sin considerar la competencia ni los desafíos. Sólo cuando estas tareas estén directamente relacionadas con mejorar la competitividad de la empresa y afrontar los desafíos, y tengan importancia estratégica, podrán formar el contenido de la estrategia empresarial. Debe entenderse que el mercado es como un campo de batalla y los mercados modernos siempre están estrechamente relacionados con una competencia feroz.

El surgimiento y desarrollo de estrategias comerciales se debe a que las empresas enfrentan una competencia feroz y desafíos severos. El propósito de formular una estrategia empresarial es obtener una posición dominante, derrotar a los oponentes y asegurar la propia supervivencia y desarrollo.

4. Programa

La estrategia corporativa estipula los objetivos generales a largo plazo, la dirección de desarrollo, el enfoque de desarrollo y la dirección de progreso de la empresa, así como las pautas de acción básicas y las principales medidas. y pasos básicos a seguir. Se trata de disposiciones generales y basadas en principios con significado de programa de acción. Debe formularse, desglosarse e implementarse antes de que pueda convertirse en un plan de acción concreto.

Las características anteriores de la estrategia empresarial determinan la diferencia entre la estrategia empresarial y otros métodos de toma de decisiones y formas de planificación. Con base en las características de la estrategia comercial antes mencionada, podemos decir que la estrategia comercial es la planificación del plan de negocios programático, global, resistente y a largo plazo de la empresa.

El sistema de gestión empresarial moderno incluye los siguientes aspectos: una estructura de gobierno corporativo con controles y equilibrios mutuos entre los accionistas, la junta directiva, la junta de supervisores y los gerentes que tienen una filosofía empresarial correcta y estrategias comerciales que pueden adaptarse a las necesidades del cliente; el entorno interno y externo de la empresa cambia y promueve el desarrollo empresarial; establece un sistema de liderazgo que cumpla con los requisitos de la producción moderna; tiene talentos de gestión y una fuerza laboral de alta calidad que domina los conocimientos y habilidades de gestión modernos; utiliza métodos y medios de gestión modernos; construir de manera amplia y efectiva en todos los eslabones principales de producción y operación una cultura corporativa con el espíritu corporativo, la imagen corporativa y las normas corporativas como núcleos, y cultivar un buen espíritu corporativo y una conciencia colectiva corporativa. De acuerdo con las necesidades del desarrollo de la economía de mercado, la aplicación activa de los logros científicos y tecnológicos modernos, el establecimiento de mecanismos científicos y razonables de gobierno corporativo interno y el establecimiento de sistemas modernos de gestión empresarial son las garantías fundamentales para el establecimiento de sistemas empresariales modernos.

La gestión empresarial es una gestión humanizada, que incluye inyectar cultura, guiar el crecimiento educativo y gestionar el progreso de los objetivos empresariales.

Acerca de "Gestión empresarial moderna"

Hermana rskairfm, he extraído algunas introducciones de la Enciclopedia Baidu para su referencia.

Yu Shiwei tiene un doctorado en toma de decisiones de la Universidad Nova en Florida, EE. UU., un becario postdoctoral en administración de empresas en la Universidad de Harvard y un becario postdoctoral en economía internacional en la Universidad de Oxford en el Reino Unido. Es profesor invitado en muchas universidades famosas de todo el mundo. Actualmente es el experto en formación práctica en gestión más popular de China y uno de los expertos en formación práctica con más autoridad y experiencia de China.

Ahora el vídeo del discurso de Yu Shiwei es muy popular. El mes pasado, el gerente de nuestra empresa compró una colección completa de los discursos de Yu Shiwei de (), ¡y todavía tenemos que leerla! ¡Realmente bueno!

Para obtener más información sobre la "última conferencia de Yu Shiwei en 2011", también puede ir a () para saber qué compró nuestro gerente allí. La calidad es buena.

Problemas de gestión de las pequeñas y medianas empresas Para resolver los problemas de gestión de las pequeñas y medianas empresas, puede consultar los siguientes puntos:

1.

2. Se pueden subcontratar otros negocios no esenciales.

3. Centra tu energía en aquello que se te da bien para desarrollar tu carrera