Antifrágil (3) |¿Aún crees que eres demasiado grande para fracasar?
Algunas de las grandes empresas que vemos ahora parecen estar yendo bien, como Apple, que secretamente gana dinero lanzando el iPhoneX, Google, el rey de las redes sociales, y las chinas Tencent y Alibaba. Son grandes empresas y están creciendo a un ritmo muy alto. ¿Por qué se dice que la era de “demasiado grande para fracasar” ha terminado?
Retrocedamos veinte años. Mire lo que pasó con estas grandes empresas hace veinte años.
Hace veinte años, empresas tecnológicas representadas por Yahoo, Intel, IBM, Microsoft, HP, Motorola, etc. En plena marcha. A excepción de Microsoft, que todavía monopoliza el campo de los sistemas operativos y tiene una voz decisiva, otras empresas no lo están pasando tan bien. Los principales negocios de Yahoo y Motorola se han reducido y ahora no tienen ningún sentido de existencia; Intel, IBM y HP se enfrentan a transformaciones dolorosas.
Google se fundó en 1998, Facebook se fundó en 2004, Tencent se fundó en 1998 y Alibaba se fundó en 1999.
En otras palabras, solo les tomó menos de veinte años convertirse en los monstruos que ahora pueden gobernar absolutamente al rey. El monstruo de "The Absolute Monarch" desapareció en menos de veinte años. La idea de "demasiado grande para fracasar" parece ser sólo un mito en estos días, así que no la tomes en serio. Quizás el dicho "demasiado grande para quebrar" fuera cierto hace siglos, pero esa ley ciertamente ya no es cierta.
Taleb vio algunos riesgos y las correspondientes crisis en las grandes empresas, y propuso la relación proporcional entre planificación y vulnerabilidad.
Algunas fricciones dentro de las grandes empresas darán lugar a algunas fluctuaciones normales en algunos procesos de negocio, pero debido a este alto rango de fluctuación, algunos signos tempranos de riesgos están ocultos. Sólo podrán descubrirse cuando crezcan hasta el punto en que no puedan ignorarse y ya se haya perdido la mejor oportunidad para eliminar el riesgo. He aquí dos ejemplos típicos.
Ejemplo 1:
Del 5 de junio al 21 de octubre de 2008, Société Générale vendió repentinamente 70 mil millones de dólares en acciones al mercado, lo que provocó que el mercado bursátil mundial se desplomara y le diera un Trayendo pérdidas económicas directas de 6 mil millones de dólares. ¿Esto plantea una serie de preguntas sobre el comportamiento de Societe Generale?
Además, ¿vender 70 mil millones de dólares en acciones de alto riesgo al mismo tiempo es la mejor medida para reducir la exposición al riesgo interno? Obviamente este no es el mejor tratamiento. Si la exposición al riesgo se reduce reduciendo gradualmente la proporción de estas acciones de alto riesgo, es posible que no les traiga una pérdida económica directa de 6.000 millones de dólares. Pero no lo hicieron, lo cual es otra pregunta que invita a la reflexión.
Ejemplo 2:
2001 65438+El 26 de octubre, Ericsson anunció su retirada del negocio de la telefonía móvil, lo que desencadenó diversas especulaciones en el mercado. ¿Por qué el líder de la industria de la telefonía móvil anunció repentinamente su retirada del mercado? ¿Qué provocó que su cuota de mercado cayera del 12% al 9%? ¿Existe algún problema en la industria de la telefonía móvil o es sólo Ericsson?
Después de recopilar y resumir pistas de muchos analistas de la industria, descubrieron que el punto de inflexión del incidente fue el 17 de marzo de 2000.
El 17 de marzo de 2000, se produjo un incendio en la fábrica de chips Philips nº 22 en Nuevo México, EE. UU., debido a tormentas eléctricas y cableado, que duró unos 10 minutos. El incendio afectó gravemente a la capacidad de producción de la fábrica.
¿Por qué afectará al negocio de telefonía móvil de Ericsson?
Esta fábrica es el único fabricante de un chip central de radiofrecuencia para teléfonos móviles Ericsson. Debido a la disminución de la capacidad de producción de las fábricas, existe una grave escasez de chips de radiofrecuencia. Y, en última instancia, afectó a los envíos mundiales de teléfonos móviles Ericsson. Esto también provocó que la cuota de mercado cayera del 12% original al 9% ese año.
¿Por qué Ericsson no toma ninguna contramedida?
Cuando estalló el incendio, el Departamento de Adquisiciones de Ericsson confirmó repetidamente con Philips el progreso de la reanudación de la producción de la fábrica de chips y recibió una respuesta positiva. No fue hasta la entrega final que Philips confirmó que no podía cumplir con los requisitos de suministro. Ericsson ya no puede realizar ajustes en este momento.
¿Este también es el caso de otros fabricantes que utilizan este chip?
Los chips de radiofrecuencia de la fábrica también se suministran a Nokia, y Nokia también confirmó inmediatamente el progreso de la reanudación de su producción a Philips. Al mismo tiempo, también se están desarrollando alternativas de chips dentro de la organización. El equipo de la cadena de suministro se pone en contacto con otros proveedores de chips para garantizar que, si hay un problema con el suministro de chips de Philips, se pueda solucionar mediante un plan de respaldo.
Al final, Nokia se convirtió en el nuevo líder en comportamiento de telefonía móvil debido a su excelente estrategia de gestión de crisis y estableció una nueva generación de señores. Ericsson, por otro lado, lamentablemente ha abandonado el mercado de la telefonía móvil.
Estos son dos casos de negocio reales. Tanto Industrial Bank como Ericsson tienen el mejor negocio de telefonía móvil, pero tan pronto como entraron en la crisis, se quedaron sin defensa. ¿Qué hace que estas grandes empresas sean tan vulnerables? La primera razón es que las grandes fluctuaciones mencionadas anteriormente dan lugar a algunos síntomas tempranos de riesgos que se encubren y que los riesgos no se resuelven de manera oportuna. La segunda razón es que salvar a estas grandes empresas requiere más recursos de los que la sociedad puede soportar. El resultado es que nadie tiene la capacidad de suplicarles y sólo puede verlos morir.
Por lo tanto, las grandes empresas tienen sus propias vulnerabilidades únicas y solo pueden encontrar formas de salvarse a sí mismas; de lo contrario, nadie podrá salvarlas.
Las grandes empresas son vulnerables porque no pueden detectar los riesgos a tiempo, entonces, ¿es más seguro para las pequeñas empresas detectar los riesgos a tiempo?
La respuesta es, por supuesto, no, porque las pequeñas empresas tienen pocos recursos y no pueden soportar el impacto de fuertes vientos y olas. La gente preguntará, ¿por qué las pequeñas empresas no pueden soportar el impacto de grandes vientos y olas? Los actuales Google, Facebook, Tencent y Alibaba han crecido paso a paso a partir de pequeñas empresas. Todos ellos han resistido innumerables tormentas. Ésta es la falacia del superviviente en las estadísticas, lo que significa que las muestras que vemos ahora son todas empresas que sobrevivieron, y las que fueron arrastradas por fuertes vientos y olas ya no existen en las pequeñas empresas. Actualmente no hay forma de contar el número de estas empresas en quiebra. Entonces lo que estamos viendo ahora es sólo una ilusión.
Debido a que los recursos son limitados, las pequeñas empresas no pueden permitirse el lujo de cometer errores frecuentes. Cualquier error grave puede llevar a la quiebra de la empresa. Generalmente, las pequeñas empresas sólo tienen una oportunidad de cometer un error, y el segundo error rara vez se corrige. Por lo tanto, cada paso que da una empresa emergente es cauteloso y pisa sobre hielo fino.
Por supuesto, el fracaso de las pequeñas empresas no tendrá mucho impacto en la sociedad. Desde esta perspectiva, la sociedad todavía tiene una capacidad antifragilidad muy alta para las pequeñas empresas.
Las grandes y pequeñas empresas tienen todas sus propias vulnerabilidades y sus propios anti-vulnerabilidades. ¿Se pueden combinar con su antifragilidad para conseguir un individuo fuerte y antifrágil en todos los aspectos?
Algunas empresas están intentando hacer esto ahora. Entre ellos, es típica la estructura organizativa implementada por Supercell en Finlandia. La lección 34 del Curso de Gestión de Tsinghua de Ning Xiangdong se centró en las características organizativas de esta empresa, que son las operaciones en equipos pequeños. La empresa está formada por más de una docena de pequeños equipos, cada uno de más de una docena de personas. Estos pequeños equipos toman decisiones y operan de forma independiente, y la empresa solo proporciona suficientes recursos de soporte de plataforma para cada equipo pequeño. Esta es una empresa donde una persona promedio puede obtener más de $100,000 en ganancias. Esta rentabilidad per cápita está lejos de ser comparable a la de varias empresas impresionantes. Además de la rentabilidad, también destaca la capacidad de la empresa para resistir vulnerabilidades y riesgos. Como cada equipo opera de forma independiente, una docena de equipos pequeños forman una relación complementaria crítica. Puede que haya algunos equipos que no obtengan ganancias, pero otros pueden llenar el vacío. Alguien podrá compensar estos déficits de beneficios cada año, por lo que su rentabilidad se mantendrá estable. Ésta es la ventaja que tienen las pequeñas empresas para resistir las vulnerabilidades.
Inspirándose en Supercell, Alibaba y Haier también están cambiando a este modelo, esperando evolucionar hacia grandes plataformas y equipos pequeños. La empresa tiene la capacidad de construir una plataforma de capacidad pública sólida y al mismo tiempo minimizar su equipo de productos. El resultado de las operaciones de equipos pequeños es que los equipos pequeños son más flexibles ante los cambios y pueden aprovechar más fácilmente las ventajas antivulnerabilidad de las pequeñas empresas. Al mismo tiempo, debido a que las grandes empresas respaldan a muchos equipos pequeños, sus resultados operativos son la suma de todos estos equipos pequeños. Debido a que las grandes empresas son ricas en recursos, pueden proporcionar recursos de plataforma ricos y respaldar más fácilmente los resultados operativos generales de la empresa.
Handu Yishe, una conocida marca de servicios domésticos, también es una empresa típica en este sentido. La empresa ha incubado una serie de marcas de ropa secundaria a través del espíritu empresarial interno, y estas marcas de ropa han ampliado su alcance comercial además de su alcance comercial.
Hoy en día, las grandes empresas adoptan constantemente operaciones de equipos pequeños para transformar sus negocios, y en ocasiones hay casos de éxito. Esto también abre un nuevo camino y añade una opción para el modelo de negocio antifrágil de las grandes empresas.