Bola de nieve 11
1. Se pierde la fuerza principal.
1985 fue el pico del desarrollo de Salomon. Durante este año, la utilidad neta de la empresa después de impuestos alcanzó los 557 millones de dólares. Algunos de los departamentos de la empresa que recibieron apoyo recientemente, incluido el departamento de existencias, no generaron las ganancias esperadas para la empresa, por lo que la competencia dentro de la empresa quedó casi fuera de control.
Ante esta oportunidad única en la vida, los competidores de Solomon la aprovecharon. Un grupo de cuadros dirigentes que ayudaron a la empresa a crear una enorme riqueza se fueron uno tras otro ante las altas demandas salariales. Gutfreund era consciente de la crisis a la que se enfrentaba la empresa y esperaba retener el talento mejorando las prestaciones de los empleados, pero no tomó ninguna medida para hacer frente a la pérdida de empleados en los departamentos de negociación de acciones y banca de inversión.
2. El lujoso estilo de vida de Gutfreund provocó conflictos internos.
Gutfreund y su esposa Susan vivieron una vida muy lujosa. Su salón tiene una alfombra de un millón de dólares y una antigüedad francesa de un millón de dólares. La pareja bursátil también compró un castillo del siglo XVIII en Francia como residencia y su vecino es el mundialmente famoso diseñador de moda Givenchy. Con esta comodidad, Susan invitó a Givenchy a diseñarle ropa.
Gutfreund seleccionó al azar un regalo para su esposa, joyas por valor de 60.000 dólares, y vivió una vida muy lujosa.
La gente de Salomon Brothers comenzó a atacar el lujoso estilo de vida de Gutfreund y comenzó una lucha de poder entre ellos.
3. Los riesgos del negocio de Salomon
En primer lugar, sólo se puede financiar mediante bonos basura.
Esta empresa, que en su día brilló en el mundo de la banca de inversión, sólo pudo desarrollar nuevos negocios de banca comercial debido a la presión del mercado. Sin embargo, Buffett despreciaba la práctica de Salomon de adquirir empresas mediante bonos basura. Salomon sigue siendo un recién llegado al ferozmente competitivo negocio de fusiones y adquisiciones.
En segundo lugar, los contratos de derivados relevantes operados internamente por la empresa implican mayores riesgos.
El negocio de derivados financieros de Solomon ha crecido rápidamente y se negocia principalmente en mercados con pequeños volúmenes de negociación. Estas transacciones no duran mucho, normalmente sólo unos pocos años, y la cantidad de efectivo que cambia de manos en las transacciones de derivados financieros es muy pequeña. Salomon utiliza modelos matemáticos para estimar el valor de estos derivados en sus libros. Debido a que la cantidad de bonificación que el inventor de este modelo puede recibir está determinada por estos modelos, estos modelos a menudo muestran que las ganancias de estas transacciones son muy altas. A través de este método contable incorrecto, las ganancias se sobreestiman en $20 millones. Sin embargo, el comité de auditoría audita únicamente aquellas transacciones que han sido aprobadas y completadas periódicamente. Por lo tanto, este tipo de supervisión que sólo existe antes de la transacción no puede evitar la sobreestimación de las ganancias durante el proceso de la transacción.
Salomón era una máquina de comercio de arbitraje.
4. La reputación de la empresa está dañada.
Liar's Poker, el autor de este libro es el agente de Salomon, ¿Michael? Lewis, este libro no sólo describe la cultura corporativa de Salomon (arrogante, innovadora y dinámica), sino que también detalla el declive de la empresa entre 1986 y 1987. Tan pronto como se publicó el libro, encabezó las listas de ventas. La descripción que hace el libro de algunos comportamientos extraños dentro de Salomon Company ha causado una gran sorpresa en los lectores. Salomon era visto como una colección de algunas de las personas más agresivas y vulgares de Wall Street, lo que dificultaba que Salomon restaurara su reputación.
5. La gestión interna de la empresa es caótica.
En Salomón, quien puede generar ingresos tiene derecho a hablar. Los jefes de cada departamento dependen directamente de Gutfreund del mismo modo que lo hacen ante otros superiores. Estrictamente hablando, Strauss era el presidente de Salomon, pero debido a su alta posición, parecía un globo de hidrógeno suspendido sobre el piso de negociación, y los jefes de varios departamentos lo excluyeron silenciosamente.
Los gerentes de Solomon no tenían miedo y siempre trabajaron con el personal de Feuerstein, incluido Zachary, un abogado asociado en la mesa de operaciones. Solo trabajamos juntos. Este sistema hace que el departamento jurídico parezca fuerte, pero es débil: en gran medida, son responsables de casi todo dentro de Solo.
6. ¿Paul, jefe del Departamento del Tesoro de Salomon? Moser violó repetidamente las reglas de licitación del Departamento del Tesoro de Estados Unidos y obtuvo enormes ganancias mediante operaciones encubiertas.
¿En Pablo? Bajo el mando de Moser, Salomon acumuló los bonos que compró y los utilizó para "exprimir" a aquellas empresas que estaban "hambrientas de bonos"; habían esperado que los precios de los bonos cayeran, por lo que vendieron sus bonos, lo que resultó en que no se necesitaban suficientes bonos. Los precios de los bonos del Tesoro aumentarían rápidamente y los vendedores a corto plazo se arrepentirían, pero habría mucho ruido en los libros de negociación y Solomon obtendría enormes beneficios de ello.
El problema de Mozer va mucho más allá de la sobrepuja. En la subasta del Departamento del Tesoro de febrero de 1991, para alcanzar el 35%, compró bonos del Tesoro a nombre de un cliente y luego los escondió en la cuenta de Solomon. De hecho, hizo más que fingir en esta compra. Tiene otros cinco casos de fraude.
7. Los directivos de las empresas encubren los delitos.
Gutfreund, Moss Rouse, Meriwether, Feuer Stein y el asesor legal de la empresa sabían lo que estaba haciendo Moser. El comportamiento de Moser constituye un delito.
Pero Gutfreund dijo que se tomaría el asunto en serio, pero no presentó ningún plan claro: no visitó la palaciega mansión italiana de la Reserva Federal para contarle a Corrigan toda la historia. Más importante aún, mantuvieron a Moser en la oficina principal.
Cuando el gerente de la empresa tomó medidas, se quedó sentado pensando mucho y perdiendo el tiempo.
8. La escala de activos y pasivos es demasiado grande y hay demasiados préstamos a corto plazo.
Salomón tiene decenas de miles de millones de dólares en préstamos comerciales a corto plazo (operaciones de capital), y cada día tiene más. Si se corre la voz, el prestamista puede negarse a renovar el préstamo. Mango cree que las "dificultades financieras" pueden provocar "pánico financiero".
El balance de Salomon es el segundo más grande entre las empresas estadounidenses. Es más grande que Merrill Lynch, Bank of America y American Express. Casi todos los préstamos incluyen préstamos a corto plazo, que permiten a los prestamistas recuperar su inversión en días o semanas. La empresa sólo tiene 4 mil millones de acciones, pero sus préstamos ascienden a 654,38+04,6 mil millones de dólares.
Al mismo tiempo, Solomon también tiene cientos de miles de millones de dólares en deuda derivada fuera de balance, incluidos swaps de tasas de interés, swaps de divisas y contratos de futuros, lo que constituye una cadena de transacciones grande y compleja que involucra a Muchos socios, que también poseen innumerables otras empresas comerciales, forman parte de una intrincada red financiera global. Una vez que esos fondos desaparezcan, todos los activos de Solomon se verán ralentizados.
Al mismo tiempo, el gobierno carece de una política nacional para otorgar préstamos a estos tambaleantes bancos de inversión porque son demasiado grandes para quebrar. La empresa podría convertirse de la noche a la mañana en un pozo sin fondo.
Todos estos factores provocaron la dimisión de ejecutivos, la pérdida de clientes y la caída de las acciones. Ésta es la razón por la que Salomon fracasó.