¿Se refiere "Los elefantes pueden bailar" a la historia de IBM o General Motors?

"Quién dijo que los elefantes no pueden bailar" es una autobiografía escrita por el ex presidente de IBM Lou Gerstner, que cuenta la historia de la exitosa transformación de IBM.

¡A continuación se proporciona información relevante para su referencia!

La exitosa experiencia de Gerstner en IBM refleja un exitoso proceso de reorganización y transformación de la empresa. En este proceso, la gestión del cambio es crucial.

IBM es líder en la industria informática. Sin embargo, la popularidad de los ordenadores personales en los años 1980 y 1990 y el auge de empresas como Microsoft e Intel plantearon un desafío directo a IBM. rendimiento Disminuyendo gradualmente, las pérdidas de IBM alcanzaron los 5 mil millones de dólares en 1992, y había rumores en la industria de que IBM pronto quebraría.

En este caso, IBM invitó a Gerstner en marzo de 1993. Gerstner ha trabajado con éxito para McKinsey & Company, American Express y RJR Nabisco. Hacerse cargo de IBM fue un gran desafío para Gerstner. Sin embargo, lo que nunca esperó fue que Gerstner cumpliera 9 años tan pronto como se quedara en IBM. Cuando se fue en marzo de 2002, IBM se había convertido en el líder en servicios de TI, hardware, software empresarial (excluidas las PC) y chips de computadora de alto rendimiento y diseño personalizado. Entonces, ¿cómo completó Gerstner la transformación estratégica de IBM y hizo bailar al "elefante"?

El proceso de gestión del cambio de IBM

Gerstner sabía que, como externo, implementar la gestión del cambio en una gran empresa profundamente arraigada requiere coraje e incluso más arte. Por lo tanto, su primera tarea es conseguirlo. Los empleados y la dirección de IBM se aceptan a sí mismos. Cuando asumió el cargo por primera vez, afirmó que reutilizaría a los antiguos empleados originales y visitaba con frecuencia varias sucursales y sucursales para comunicarse cara a cara con los empleados. De hecho, este no es sólo un proceso de investigación exhaustivo, sino también una acción para estabilizar la moral militar y prepararse plenamente para futuras reformas.

Reforma significa incertidumbre y dolor al acecho. Gerstner cree que el trabajo del director ejecutivo es identificar la crisis y comunicarse con los empleados, diciéndoles el alcance y la gravedad de la crisis y cómo ponerle fin. Posteriormente, Gerstner planificó el proceso de reforma en orden de prioridad. Primero se propuso resolver los problemas financieros de IBM y determinó cinco tareas prioritarias después de asumir el cargo, a saber: congelar temporalmente el capital de trabajo en 1994, garantizar la rentabilidad y aplicar estrategias clave para los clientes de 1993 a 1994; Desarrollar una estrategia comercial a mediano plazo.

Aumentar los ingresos y reducir los gastos fue el foco del trabajo de Gerstner cuando asumió el cargo. En primer lugar, implementó medidas de reducción de precios para productos líderes, redujo significativamente los costos y aumentó rápidamente las ventas y las ganancias. En segundo lugar, vendió activos no productivos y, en tercer lugar, implementó una estrategia de despidos de manera oportuna, mejorando así las finanzas de la empresa. situación una mejora fundamental.

El pensamiento estratégico de Gerstner

En el libro "¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar?", Gerstner cuenta más sobre su pensamiento estratégico sobre la transformación de IBM.

1. Dividir o mantener la integridad. En una situación en la que personas dentro y fuera de la empresa abogaban por dividir IBM, Gerstner insistió en mantener la integridad de la empresa. Él cree que aunque el desarrollo profesional de la industria de TI tiene la ventaja por el momento, proporcionar productos y servicios diversificados es la ventaja competitiva de IBM, y escindir a IBM es en realidad un movimiento contraproducente.

2. Centralización y delegación. Cuando Gerstner asumió el cargo, IBM tenía dos fuerzas importantes: divisiones en el extranjero y divisiones de productos. Para implementar sin problemas las medidas de reforma, reformó la organización de la empresa, rompió la segmentación y fragmentación geográfica, abolió el comité de gestión y estableció el comité ejecutivo, cambiando así la estructura básica de poder dentro de IBM. Al mismo tiempo, abogó por contratar altos directivos, como directores financieros y directores de recursos humanos, y darles plena autorización, sentando así una base sólida para la reforma.

3. Orientada al producto u orientada al cliente. Aunque IBM ha liderado la industria de TI durante muchos años, sus principales ingresos provienen de su negocio de mainframe, servidores y productos de servicios relacionados. Debido a que siempre ha ocupado una posición de monopolio en el mercado, su llamado servicio al cliente se ha convertido en una palabrería. A principios de los años 1990, la estrategia comercial de IBM estaba en realidad orientada al producto.

Gerstner abogó por que todo esté orientado al cliente y convierta a IBM en una empresa impulsada por el mercado en lugar de una empresa impulsada por procesos que sólo se centra en preocupaciones internas. Al mismo tiempo, cambió la definición de servicio a "es un auxiliar y". extensión del negocio principal de productos para representar los intereses de los clientes y proporcionarles un paquete de soluciones".

4. Si la dirección estratégica es la informática independiente o dar paso a la informática en red. Aunque las computadoras personales estaban de moda en ese momento, Gerstner creía que una red muy rápida y de gran ancho de banda realizaría muchas de las funciones de las computadoras personales, por lo que abandonó resueltamente la competencia directa con Microsoft e Intel, y renunció a OS/ 2 El desarrollo y promoción de los sistemas operativos pasó a centrarse en el desarrollo de dispositivos informáticos en red y el software correspondiente, a los que llamó "componentes intermedios". Además, Gerstner también hizo una apuesta: decidió vender sus componentes técnicos y reescribir todo el software original incompatible. Se trata de una medida muy acertada. Vender sus componentes técnicos no sólo puede compensar la falta de fondos de I+D y retener talentos clave, sino también aumentar la influencia y popularidad de sus componentes técnicos.

Cambios en la cultura corporativa

La cultura corporativa original de IBM estuvo profundamente influenciada por el fundador Watson Sr. Sus creencias básicas son: excelencia, servicio al cliente de alta calidad y respeto por las personas.

Gerstner descubrió que la cultura corporativa original de IBM se había transformado gradualmente en dogma y gradualmente perdió su significado original. Tomemos como ejemplo la cultura de la vestimenta. Lo más impresionante de IBM fue que sus empleados vestían trajes formales negros y camisas blancas. La intención original de este sistema era transmitir un mensaje de respeto hacia los clientes. Pero con el tiempo, el código de vestimenta se mantuvo, pero se olvidó el mensaje relevante para el cliente de Watson. Después de que Gerstner se uniera a IBM, abolió este código de vestimenta en 1995 y en su lugar enfatizó vestirse de acuerdo con el momento, la ocasión y las personas con las que se reúne. Gerstner desarrolló gradualmente los nuevos conceptos de cultura corporativa de IBM: 1. Sustancia sobre forma; 2. Guiado por principios en lugar de reglas; 3. Los propios empleados cambian la cultura; En cierto sentido, los cambios exitosos en la cultura corporativa han contribuido en gran medida a la transformación exitosa de IBM.

Reforma del mecanismo salarial

IBM implementó originalmente un sistema paternalista de salarios y beneficios, implementando un sistema de salario promedio, bonos fijos, puntos de referencia internos y asignaciones. Este mecanismo de compensación estaba en consonancia con la posición de mercado y las condiciones operativas de IBM en ese momento. Sin embargo, en 1993, las operaciones de IBM ya eran muy difíciles, con ventas lentas y rendimiento en descenso. Por lo tanto, el sistema de asistencia social original ya no era adecuado para el desarrollo de la empresa. , Guo Shi Na comenzó a reformar el mecanismo de compensación. Implementó un sistema salarial basado en puntos de referencia externos y el desempeño de los empleados está directamente relacionado con el desempeño general de la empresa. Al mismo tiempo, liberalizó las opciones sobre acciones y otorgó opciones sobre acciones a decenas de miles de empleados por primera vez, utilizando opciones para retener a empleados importantes. La implementación del nuevo mecanismo retributivo ha impulsado una vez más la implementación de las decisiones estratégicas de la compañía.

Se puede decir que la transformación exitosa de IBM es un milagro, y el creador de este milagro es Gerstner. Un gerente sobresaliente no depende de si pertenece a su propia profesión o de un extraño, sino de su capacidad para implementar sus propias ideas de gestión y pensamiento estratégico de manera estratégica y paso a paso.

¡Espero que las respuestas anteriores te sean útiles!