¿Cuál es la principal organización de consultoría de gestión del mundo?

McKinsey & Company es una firma de consultoría de gestión global líder en el mundo. Desde su fundación en 1926, la misión de la empresa ha sido ayudar a las organizaciones líderes a lograr mejoras significativas y duraderas en el desempeño empresarial y construir organizaciones sobresalientes que atraigan, desarrollen e inspiren talentos sobresalientes.

Historia de la empresa

McKinsey Consulting no ha ido viento en popa en su larga historia de desarrollo. Durante este período, ha estado bajo presión competitiva de otros competidores poderosos en la industria, como la empresa. Grupo de consultoría de Boston. Sin embargo, a través de una gestión eficaz del conocimiento y excelentes mecanismos de aprendizaje, McKinsey & Company cultiva la competitividad central de la empresa, avanza con los tiempos y permanece invencible frente a la presión y los desafíos. La historia de la fundación y el desarrollo inicial de la empresa En 1926, el profesor James McKinsey de la Universidad de Chicago fundó la consultora McKinsey. Posteriormente, la empresa de contabilidad y consultoría de gestión que lleva su apellido se desarrolló rápidamente. En la década de 1930, McKinsey había ido transformando gradualmente su imagen corporativa en la de un "médico corporativo" con una "reunión de élites" y describió el plan a largo plazo de McKinsey como una firma de consultoría dedicada a resolver importantes problemas de gestión corporativa, reuniendo a los mejores jóvenes. , cumplir con estrictos estándares éticos, brindar a los clientes servicios de primera clase con los más altos estándares profesionales y la tecnología más destacada, y mejorar continuamente la posición de la empresa en la industria. En los siguientes 10 años, McKinsey transmitió la filosofía de la empresa a todos los socios y colegas, y organizó sus sucursales en un todo que coopera estrechamente, rompiendo las divisiones geográficas dentro de la empresa y enfatizando que todos los empleados, sin importar dónde estén, cada cliente está trabajando. para toda la empresa; y para cada cliente, sin importar qué sucursal preste servicios, toda la empresa debe ser responsable de que las ganancias se distribuyan en toda la empresa, no por sucursales en varios lugares, para garantizar la unidad; de la empresa y mejorar la cohesión de la misma. McKinsey & Company logró un rápido desarrollo en la década de 1950 y se convirtió en el líder líder en la industria de consultoría nacional en los Estados Unidos, y estaba completamente preparada para su posterior expansión en el mercado internacional en la década de 1960. A finales de la década de 1960, McKinsey & Company se había convertido en una gran firma consultora con gran reputación en los mercados europeo y norteamericano. Dificultades y desafíos encontrados en el proceso de desarrollo de la empresa: la crisis de 10 años A partir de principios de la década de 1970, los cambios en el entorno interno y externo provocaron que McKinsey & Company se metiera en problemas. En los últimos 10 años, ha habido muchos factores que no favorecen el desarrollo de la empresa, tanto en el entorno externo como dentro de la empresa. Por ejemplo, la crisis del petróleo a principios de la década de 1970 provocó una recesión económica en países europeos y americanos. lo que también provocó una fuerte reducción en el volumen de negocios de la empresa; el compromiso de la empresa con los clientes. La gestión se volvió cada vez más compleja. Nuevos competidores como Boston Consulting Group continuaron compitiendo por los clientes de McKinsey en los segmentos de mercado a los que se habían dirigido, y así sucesivamente. Debido a muchos problemas internos y externos, la confianza y la satisfacción originalmente desarrolladas por McKinsey & Company parecieron desaparecer de la noche a la mañana, reemplazadas por la culpa, la duda y la negación. En ese momento, los altos dirigentes de McKinsey se dieron cuenta de que la recesión económica en Europa y América del Norte no era sólo una crisis económica cíclica. Era inútil depositar pasivamente esperanzas en la recuperación económica. Deben tomar medidas proactivas para deshacerse del impacto de la depresión en la economía. el negocio de la empresa. En tal situación, McKinsey & Company convocó a los expertos consultores más selectos de la empresa para formar un comité de investigación especial para analizar los problemas macroeconómicos del momento y la salida de la empresa. En abril de 1971, el comité para estudiar los objetivos y la misión de la empresa señaló en un informe de análisis: La situación actual de McKinsey se debe en gran medida a la velocidad de desarrollo inicial de la empresa. Creen que en la etapa anterior, la empresa se expandió geográficamente demasiado rápido y continuó expandiéndose a nuevas áreas de negocios, lo que no le dejó tiempo para mejorar su propio nivel de negocios, lo que resultó en una falta de potencial de desarrollo para la empresa ahora. El informe también señaló que McKinsey había recibido demasiados servicios de consultoría de rutina en el pasado y había perdido tiempo en muchas tareas triviales, lo que dificultaba aprender más experiencias y habilidades nuevas de cada nuevo cliente. mejorar el nivel y la fuerza de la empresa. Además, el informe también señaló que la estructura profesional de McKinsey no es razonable.

Aunque la gran mayoría de los consultores son solucionadores de problemas muy eficaces, la mayoría de ellos son simplemente "generalistas", mientras que los clientes a menudo necesitan conocimientos muy especializados en este campo en el proceso de resolución de problemas prácticos, pero pueden adaptarse a esta necesidad y tienen la capacidad; a consultoría "especializada" empresas expertas con conocimientos profesionales profundos, completos y específicos en determinados campos específicos son escasas. Esto resulta en la falta de pertinencia de la empresa para resolver los problemas de los clientes en campos específicos, y es difícil proponer soluciones de consultoría y análisis de investigación profundos y altamente especializados. Este defecto señaló la dirección del ajuste de McKinsey en términos de reserva y desarrollo de talento. La compañía comenzó a atraer algunos expertos especializados con conocimientos específicos de la industria y, junto con expertos en consultoría general, formaron la estructura de talento en forma de "T" de la compañía. La competencia con Boston Consulting Group inspiró cambios en la forma en que la empresa hace negocios. En los nueve años transcurridos desde que se presentó este informe sobre los objetivos y la reorientación estratégica de la empresa, cinco líderes de la empresa han trabajado arduamente para alcanzar los objetivos establecidos en. el informe Y trabajar duro. Durante este tiempo, la competencia entre McKinsey y las dos firmas consultoras de Boston se volvió cada vez más feroz. Hay una gran diferencia en cómo operan los dos: McKinsey depende de oficinas o sucursales locales para desarrollar buenas relaciones con los clientes a nivel local para expandir su negocio. A menudo, los servicios de consultoría para este negocio también se realizan localmente. Boston Consulting Group ha establecido un centro de recursos intelectuales altamente centralizado en su sede y se compromete a convertirse en el fundador de muchos conceptos y tecnologías avanzados representativos en la industria de la consultoría y a convertirse en un "líder intelectual" en esta industria. Bajo la guía de este concepto, Boston Consulting Group ha desarrollado algunas herramientas de análisis de consultoría simples pero muy efectivas en la práctica, como el famoso modelo de análisis de la curva de experiencia, la matriz de Boston, etc. La amplia aplicación de estas herramientas analíticas en la práctica ha mejorado enormemente la reputación de Boston Consulting Group. Además, Boston Consulting Group también ocupa firmemente el segmento de mercado de consultoría de gestión estratégica. Estas estrategias efectivas dieron a The Boston Firm una ventaja en la competencia con McKinsey, que estaba perdiendo clientes y empleados a favor de Boston Firm. La pérdida de competencia hizo que los altos directivos de McKinsey se dieran cuenta de que el modelo de negocio original de la empresa ya no podía adaptarse a las tendencias de desarrollo y los requisitos competitivos de la industria de la consultoría, y que era imperativo ajustar la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. McKinsey llevó a cabo reformas por primera vez en su sucursal de Nueva York y, después de una prueba piloto exitosa, el plan de reforma se promovió rápidamente en toda la empresa. La principal medida de reforma es implementar el sistema de división de clasificación industrial para clientes de diferentes industrias sobre la base de las ramas originales establecidas por región, con el fin de compensar la debilidad de McKinsey en conocimientos profesionales y fortalecer el análisis de los antecedentes de la industria. Los sectores por industria cubren el sector de bienes de consumo diario, el sector de productos industriales, la industria bancaria y de seguros, etc. Esta medida de reforma cambió el modelo original de la empresa para resolver problemas específicos de los clientes a un modelo impulsado por productos (servicios), lo que debilitó la estrecha conexión entre las sucursales locales y los clientes bajo el sistema de zonificación original. Como resultado, fue criticada por el líder anterior dentro. La empresa. Críticas y oposición. Sin embargo, gracias a la firme promoción de los líderes actuales de la empresa, este sistema de división de negocios basado en la división industrial se implementó con éxito y desarrolló rápidamente sus respectivas bases de clientes. Al mismo tiempo, la empresa presta más atención a los expertos funcionales de gestión. En términos de funciones de gestión, la formulación de estrategias, la planificación organizacional y la implementación de políticas requieren conocimientos y experiencia flexibles y diversos. McKinsey & Company fortalece la formación de expertos en esta área y forma equipos de expertos dedicados en cada campo. McKinsey considera dos áreas cruciales: estrategia y organización, como el foco estratégico del desarrollo empresarial de la empresa y designa a expertos líderes en este campo como responsables de su desarrollo. Después de una serie de reformas y ajustes, McKinsey & Company finalmente salió de la crisis a principios de la década de 1980 y comenzó a revivir y prosperar nuevamente. Construyendo una organización de aprendizaje a través de un mecanismo de aprendizaje completo Desde 1980, McKinsey & Company ha considerado el aprendizaje y la acumulación de conocimientos como una tarea importante para obtener y mantener ventajas competitivas, y ha creado un entorno para la competencia igualitaria y la estimulación de la sabiduría dentro de la empresa. Después de superar con éxito la resistencia inicial dentro de la empresa, finalmente se arraigó en la empresa un nuevo concepto central: la acumulación y mejora del conocimiento debe convertirse en la tarea central de la empresa, el proceso de aprendizaje del conocimiento debe ser continuo, en lugar de temporal; el trabajo vinculado a un proyecto de consultoría específico; el proceso de aprendizaje continuo debe estar garantizado y estandarizado por un sistema completo y estricto.

Después de que la empresa fijó la tarea de aprendizaje continuo para todos los empleados como un sistema, gradualmente se hizo popular entre la gente. Gradualmente se convirtió en una excelente tradición de McKinsey & Company, sentando una base sólida para fortalecer la reserva de conocimientos de la empresa y mejorar su competitividad central. . Un mecanismo de aprendizaje eficaz aporta dos beneficios a McKinsey: en primer lugar, ayuda a desarrollar un grupo de expertos en consultoría con buenas reservas de conocimientos y experiencia; en segundo lugar, enriquece y actualiza continuamente los conocimientos y los recursos de información de la empresa para el trabajo futuro. a los rápidos cambios en el entorno externo. McKinsey & Company no sólo estableció un sistema científico para promover el aprendizaje, sino que también lo aseguró a través de una estructura organizacional especializada: varios expertos con contribuciones destacadas en diversos campos fueron seleccionados dentro de la empresa como los encargados de promover el mecanismo de aprendizaje en cada departamento. Luego, él es responsable de seleccionar seis o siete personas del departamento que tengan una gran experiencia y entusiasmo en campos prácticos y gestión del conocimiento para formar un equipo central. Los líderes de McKinsey también se dieron cuenta de que los empleados más exitosos de la empresa tendían a tener vastas redes de relaciones personales. Por lo tanto, el método original de transferencia de conocimientos basado en relaciones interpersonales informales dentro de la empresa no puede simplemente prohibirse, sino que debería utilizarse como un complemento útil al mecanismo de aprendizaje formal. El grupo central de liderazgo de aprendizaje explora y utiliza esta red de relaciones internas en cada sucursal regional como un canal para la difusión de información y conocimientos para lograr el intercambio de conocimientos en toda la empresa. Para promover aún más la circulación total de conocimiento e información dentro de la organización, McKinsey también rompió el sistema organizacional burocrático interno anterior basado en el tamaño y la importancia de los clientes y lo reemplazó con un sistema de evaluación basado en la tasa de contribución del conocimiento. De esta manera, se presiona a cada departamento y a cada miembro de la organización para que aporte conocimientos, en lugar de centrarse únicamente en desarrollar clientes. Establecer la base de reserva de conocimientos de la empresa mediante una excelente gestión del conocimiento La gestión del conocimiento es un tema candente en el mundo empresarial actual. Según una encuesta del "Business Week" estadounidense, el 80% de 158 empresas multinacionales están estableciendo procedimientos formales de gestión del conocimiento. McKinsey & Company es reconocida como líder en el campo de la gestión del conocimiento. McKinsey pone el foco de la gestión del conocimiento en el descubrimiento, difusión y utilización del conocimiento tácito. Aunque muchas de las ideas y conocimientos creativos desarrollados por muchos expertos consultores de la empresa han sido documentados y publicados en revistas y periódicos académicos influyentes, como Harvard Business Review, e incluso en algunos libros publicados de gran éxito, como "The Pursuit of Excellence", en coautoría de Peters y Waterman, expertos a cargo del desarrollo de la organización empresarial en McKinsey & Company; "The Strategist's Mind" de Ohmae, un experto a cargo del desarrollo de la gestión estratégica, etc., han recibido gran atención tanto en el ámbito académico como en y círculos prácticos bienvenidos. Sin embargo, en comparación con la gran cantidad de experiencia valiosa y profundas reflexiones académicas dentro de la empresa, estos artículos escritos y difundidos son sólo la "punta del iceberg". En la mente de los expertos existe más conocimiento y experiencia como conocimiento tácito, que no ha sido documentado, y mucho menos comunicado y compartido dentro de la empresa. Para resolver este problema, McKinsey creó una publicación interna (McKinsey Executive Series) para expertos que tienen experiencia valiosa pero no tienen el tiempo y la energía para organizar estas experiencias en artículos o libros formales para compartir sus ideas de manera simple y compartir. con tus compañeros. Este enfoque informal reduce el umbral para el intercambio y la difusión de conocimientos, lo que permite preservar y difundir muchas ideas y experiencias nuevas, importantes y prácticas, en tan solo una o dos páginas de resúmenes. Al final de cada artículo breve, hay información detallada sobre el autor, de modo que los lectores interesados ​​pueden hacer clic en la imagen para encontrar expertos a los que pueda consultar. Este método de comunicación flexible no sólo permite difundir eficazmente conocimientos y experiencias útiles dentro de la empresa, estimulando la innovación y la comunicación sincera, sino que también ayuda a mejorar la reputación personal de los proveedores de conocimientos y les proporciona una buena base para su desarrollo en el entorno empresarial. y oportunidades. Este enfoque de libre elección también ayuda a identificar las ideas y pensamientos verdaderamente valiosos. Para comunicar y difundir la información anterior de manera más efectiva dentro de la empresa, McKinsey & Company también ha establecido una base de datos especial para almacenar experiencia y conocimiento para almacenar diversos recursos de información acumulados en el proceso de trabajo para los clientes, y también ha designado a un profesional de tiempo completo. personal Los técnicos de gestión de la información mantienen la base de datos para garantizar que los datos de la base de datos estén actualizados cuando los expertos consultados necesitan encontrar información de la base de datos, brindan la asistencia de recuperación correspondiente para mejorar la eficiencia del uso;

En cuanto a la gestión de contenidos de la base de datos, se presta especial atención a los expertos especializados responsables de los campos profesionales en la estructura de equipos de expertos en forma de "T" de la empresa. De ellos se pueden obtener conocimientos y experiencia en campos profesionales relevantes y mejorarlos. Los conocimientos especiales en la base de datos se pueden fortalecer para hacer que la base de datos se convierta en un recurso de información más completo. Después de varios meses de arduo trabajo, esta base de datos ha recopilado más de 2000 documentos, proporcionando reservas de datos suficientes para el funcionamiento oficial de la base de datos denominada "McKinsey Practice Development Network" (PDNet). Desde la década de 1990, la sociedad humana ha entrado en la era de la economía del conocimiento. Los cambios ambientales y el desarrollo organizacional han planteado nuevos desafíos para todas las empresas, especialmente para las grandes firmas consultoras de renombre internacional, intensivas en conocimiento, como McKinsey. En abril de 1996, el líder de McKinsey & Company, Rajat Gupta, afirmó que con el avance de la tecnología y el desarrollo de los tiempos, McKinsey & Company enfrentará desafíos más severos: cómo administrar a los más de 7.000 consultores de McKinsey & Company en 84 sucursales en todo el mundo. Los expertos, que integran eficazmente los recursos de conocimiento y permiten a las organizaciones satisfacer mejor y eficientemente las necesidades de los clientes, se han vuelto cada vez más complejos. Para ello, McKinsey & Company debe seguir comprometido a mejorar el mecanismo de aprendizaje y la gestión del conocimiento de la empresa para adaptarse a las duras pruebas que enfrenta la era de la economía del conocimiento y seguir siendo invencible en la feroz competencia.