Reflexiones sobre el Cuadro de Mando Integral: Transformar la estrategia en acción Xiaodong Weekly |

Sears: Hemos aplicado con éxito los principios del cuadro de mando integral para impulsar la transformación de la empresa. Por la presente recomiendo solemnemente las ideas de Kaplan y Norton al mundo empresarial, que pueden utilizarse para gestionar la comunicación de la visión y la implementación de estrategias, promoviendo así el desarrollo de las empresas en nuevas direcciones. -Richard T. Quinn, vicepresidente de calidad, Sears Roebuck Company.

Mobil: El cuadro de mando integral se ha convertido en un cronograma para discutir la estrategia, las capacidades, las deficiencias y el desempeño de una empresa. En el futuro, esperamos que permita a la empresa centrarse aún más en sus objetivos estratégicos. ——R.J Maccumhail, vicepresidente ejecutivo de Marketing y Refinación para las Américas, Mobil Corporation.

Harvard Business School: Kaplan y Norton proponen de forma creativa una nueva perspectiva de gestión que traduce las estrategias de crecimiento en acciones diarias. Representa el comienzo de una teoría integral y factible del gobierno corporativo. ——Chris Argyris, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard

CIGNA Property Insurance Company: utilice el cuadro de mando integral para gestionar la transformación de la empresa de una compañía de seguros generalista a una de primer nivel profesional. El cuadro de mando integral nos ayuda a clarificar la estrategia de la empresa y enfocar la fortaleza de la empresa en acciones que hacen realidad la visión. -Jera Isom, presidenta de CIGNA Property & Casualty Insurance Company.

Índice

Orden recomendado, orden de traducción y revisión, orden de traducción

Prefacio del autor

Capítulo 1 Medición y Gestión en el Era de la información

Competencia en la era de la información, modelo de contabilidad financiera tradicional, cuadro de mando integral, descripción general de este capítulo.

Capítulo 2: ¿Por qué las empresas necesitan un cuadro de mando integral?

La medición financiera, cuadro de mando integral, vincula varios indicadores del cuadro de mando integral a una sola estrategia, en caso de que se abandonen los indicadores financieros, son cuatro niveles suficientes, y la unidad organizacional del cuadro de mando integral, orientación estratégica u orientación central de competitividad y capacidad. , apéndice de este capítulo: Las limitaciones de los indicadores financieros en la medición del desempeño corporativo, la primera parte mide la estrategia corporativa.

Capítulo 3 Nivel financiero

Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio, la gestión de riesgos, los temas de estrategia financiera, los objetivos y métricas de la gestión de riesgos y un resumen del capítulo.

Segmentos de mercado, Kenyon: ventas directas al mercado masivo, Stonewater Company: ventas directas a clientes individuales, Pioneer Oil Company: ventas indirectas al mercado masivo, tiempo, calidad y precio, Resumen del capítulo, Apéndice de este capítulo: Impulsores de la satisfacción del cliente.

Capítulo 5 Nivel de proceso de negocio interno

Cadena de valor de proceso de negocio interno, ejemplos de nivel de proceso de negocio interno, resumen de este capítulo, apéndice de este capítulo: Proceso de negocio: medición de tiempo, calidad y costo.

Capítulo 6 Nivel de aprendizaje y crecimiento

Capacidades de los empleados, grupos de indicadores básicos para medir a los empleados, factores impulsores específicos para el aprendizaje y el crecimiento, reingeniería tecnológica de los empleados, capacidades del sistema de información, incentivos, empoderamiento y Colaboración, falta de métricas, métricas como sustitutos, concluye este capítulo.

El capítulo 7 vincula los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia.

Vincular los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia, los indicadores estratégicos y los indicadores de diagnóstico: ¿Cuántos indicadores hay en el cuadro de mando integral y cuántos indicadores buenos causan cosas malas? Equilibrar métricas estratégicas y de diagnóstico. Resumen de este capítulo.

Estrategia de la unidad de negocio y estrategia corporativa, el tema y el papel de la empresa matriz, empresas conjuntas y alianzas estratégicas, departamentos funcionales:* *Disfruta de los recursos de la empresa matriz, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Resumen del capítulo, Gestión de la estrategia empresarial, segunda parte.

Capítulo 9 Coordinación estratégica consistente de arriba hacia abajo

Plan de educación en comunicación, comunicación con la junta directiva y accionistas externos, cuadro de mando integral vinculado a metas individuales y de equipo, y bonificaciones Vinculación institucional, resumen de este capítulo.

Capítulo 10 Valores objetivo, asignación de recursos, planes de acción y presupuestos

Establezca valores objetivo desafiantes, determine planes de acción estratégicos y resuma el contenido de este capítulo.

Capítulo 11 La retroalimentación y el proceso de aprendizaje estratégico

Del comando y control al aprendizaje estratégico, al proceso de aprendizaje estratégico, el marco estratégico y la retroalimentación estratégica.

Resolución de problemas en equipo, resumen de este capítulo

Capítulo 12 Implementación del plan de gestión del cuadro de mando integral

Presentación del plan del cuadro de mando integral, motivación: movilizar la empresa, establecer un sistema de gestión integrado, nota: es más fácil decirlo que hacerlo.

Sistema de gestión estratégica del cuadro de mando integral, resumen de este capítulo: Convertir la estrategia en acción

El apéndice establece un cuadro de mando integral, determina los objetivos del cuadro de mando integral y el dominio del cuadro de mando integral Función, creación de un cuadro de mando integral: proceso

Cronograma de implementación, descripción general del capítulo

Glosario

Biografía del traductor

El cuadro de mando integral es un nuevo Sistema de gestión del desempeño que transforma la estrategia de la organización en indicadores de medición procesables y valores objetivo desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes, operaciones internas, aprendizaje y crecimiento. El propósito del diseño del cuadro de mando integral es establecer un sistema de gestión del desempeño para lograr una orientación estratégica, asegurando así la implementación efectiva de la estrategia corporativa. Por ello, se suele decir que el cuadro de mando integral es la herramienta de gestión estratégica más eficaz para fortalecer la ejecución de la estrategia corporativa.

De hecho, el método del cuadro de mando integral rompe con el método tradicional de gestión del desempeño que sólo se centra en indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral cree que los modelos de contabilidad financiera tradicionales sólo pueden medir lo que sucedió en el pasado (factores de resultados rezagados), pero no pueden evaluar las inversiones prospectivas de la organización (factores impulsores principales). En la era industrial, los métodos de gestión centrados en indicadores financieros siguen siendo eficaces. Sin embargo, en la sociedad de la información, los métodos tradicionales de gestión del desempeño son incompletos y las organizaciones deben ganar impulso para el desarrollo sostenible mediante la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos organizacionales, tecnología e innovación. Con base en este entendimiento, el método del cuadro de mando integral cree que las organizaciones deben examinar su desempeño desde cuatro perspectivas: aprendizaje y crecimiento, procesos de negocio, clientes y finanzas.

Entre ellos, el cuadro de mando integral contiene cinco equilibrios:

1) El equilibrio entre indicadores financieros e indicadores no financieros. En la actualidad, la evaluación de las empresas se basa generalmente en indicadores financieros, y hay poca evaluación de indicadores no financieros (clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). Incluso si hay una evaluación de indicadores no financieros, es sólo una descripción cualitativa, carece de evaluación cuantitativa y carece de sistematicidad y exhaustividad.

2) El equilibrio entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de corto plazo de la empresa. El cuadro de mando integral es un sistema de gestión para la implementación de estrategias. Si miramos el proceso de implementación del cuadro de mando integral desde una perspectiva sistémica, la estrategia es el insumo y las finanzas el resultado.

3) El equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de motivación. El cuadro de mando integral utiliza estrategias de finalización efectivas como motivación, utiliza indicadores mensurables como resultados de una gestión objetiva y busca un equilibrio entre indicadores de resultados e indicadores de motivación.

4) El equilibrio entre grupos internos y grupos externos en la organización empresarial. En el cuadro de mando integral, los accionistas y los clientes son grupos externos, y los empleados y los procesos comerciales internos son grupos internos. El cuadro de mando integral puede desempeñar un papel importante en el equilibrio de los intereses de estos grupos durante la implementación efectiva de la estrategia.

5) El equilibrio entre indicadores adelantados e indicadores rezagados. Las finanzas, los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento incluyen indicadores adelantados y rezagados. Los indicadores financieros son indicadores rezagados que sólo pueden reflejar lo que sucedió en el último año y no pueden indicar a las empresas cómo mejorar el desempeño y el desarrollo sostenible. Centrarse en los últimos tres indicadores adelantados permite a las empresas lograr un equilibrio entre los indicadores adelantados y los indicadores rezagados.

Las metas e indicadores de evaluación del cuadro de mando integral provienen de la estrategia organizacional, que transforma la misión y estrategia de la organización en metas tangibles e indicadores de medición. Del lado del cliente del BSC, los gerentes identifican los clientes y los segmentos de mercado en los que competirá la organización y traducen los objetivos en un conjunto de métricas. Como participación de mercado, tasa de retención de clientes, tasa de adquisición de clientes, satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente, etc. En lo que respecta a los procesos de negocios internos en BSC, para atraer y retener clientes en los mercados objetivo y cumplir con los requisitos de retorno financiero de los accionistas, los gerentes deben centrarse en aquellos procesos internos que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos de la organización. metas financieras, y proporcionar Esto establece indicadores de medición. En este sentido, el enfoque de BSC no está en la mejora de los procesos comerciales existentes, sino en un nuevo proceso comercial interno, que comienza con la confirmación de los requisitos de los clientes y accionistas y termina con la satisfacción de los requisitos de los clientes y accionistas. El aprendizaje y el crecimiento en BSC validan las inversiones futuras que una organización debe realizar para lograr un desempeño a largo plazo, incluida la medición de las capacidades de los empleados y los sistemas de información organizacional. El éxito de la organización en las áreas anteriores debe traducirse en un éxito financiero final. Las mejoras en la calidad del producto, los tiempos de cumplimiento de los pedidos, la productividad, el desarrollo de nuevos productos y la satisfacción del cliente pueden beneficiar a una organización sólo si se traducen en mayores ventas, menores gastos operativos y una mejor rotación de activos. Por tanto, el aspecto financiero del BSC establece los objetivos financieros de la organización y mide si la implementación y ejecución de la estrategia contribuye a la mejora de los resultados operativos finales. Los objetivos y medidas del cuadro de mando integral están interrelacionados, incluyendo no solo causa y efecto, sino también la combinación de medición de resultados y medición de los procesos que conducen a los resultados, que en última instancia encarnan la estrategia de la organización.

¿Qué es un cuadro de mando integral? La comprensión personal es la descentralización dentro de una organización. Sabemos que el jefe distribuye el poder, y el cuadro de mando integral no es una carta, sino una carta nivelada, de arriba a abajo, de medio a abajo. En otras palabras, si usted es un limpiador en esta empresa, también obtendrá un cuadro de mando integral: por ejemplo, si quiere satisfacer a sus clientes (los clientes son trabajadores), necesita calcular el índice de crecimiento de los limpiadores. .luego evalúela.

Sin embargo, para el presidente de esta empresa, también es necesario un cuadro de mando integral. Por ejemplo, los indicadores de la dimensión financiera incluyen "superar los estándares de la industria", "es necesario optimizar la calidad de los empleados, etc.", "es necesario optimizar la eficiencia de los procesos, etc." y "los clientes deben estar satisfechos", todos los cuales deben para ser evaluado. El presidente dimitirá dentro de unos días teniendo en cuenta este cuadro de mando.

¿Por qué? Debido a que se evalúa al presidente basándose en esto y el presidente está bajo presión, por supuesto que no puede hacerlo. Entonces, en el cuadro de mando integral, el jefe y los empleados de nivel inferior son iguales. Si desea obtener un salario alto, debe cumplir con los requisitos del cuadro de mando integral. Cuando las cuatro dimensiones están a punto de aterrizar una al lado de la otra, en ese momento, ¡ninguna de ellas podrá realizarse!

Así que BSC pertenece al modelo de gestión de "agarrar cejas y barbas". Algunas personas incluso innovan y dicen que cuatro dimensiones no son suficientes. ¿Puede haber cinco dimensiones? Cuantas más dimensiones, más inversión; a mayor inversión, mayores serán las pérdidas y menores los beneficios que se pueden lograr.

Por tanto, existen muchos problemas con el cuadro de mando integral, como la descentralización, el enfoque operativo, la evaluación estratégica, etc. , esto es como la posterior "Separación de los cuatro caballos".

Cuando el propio Kaplan estaba dando una conferencia en el Instituto Nacional de Contabilidad, alguien preguntó: ¿Por qué su cuadro de mando integral no es fácil de usar? No obtener resultados en los negocios. Kaplan dijo: Mi cuadro de mando integral es un sofisticado "instrumento volador". Si no tienes habilidades para conducir, no sabes manejar una brújula, no tienes licencia de conducir, terminarás chocando. Entonces no es que mis herramientas sean malas, es solo que no tienes este nivel de control. ¡Esta es obviamente una palabra que se debe evitar!

Pero ¿por qué decimos que el cuadro de mando integral es algo de alto nivel y la corriente principal de la contabilidad de gestión? Para decirlo sin rodeos, nadie diría "soy estúpido". Si no entiendo lo que todos dicen, no puedo estar en el lado opuesto del equipo, de lo contrario alguien dirá que tengo mala mente. Al igual que en el cuento de hadas "El traje nuevo del emperador", los adultos no lo harán. decir sin rodeos, como niños: "El Emperador está desnudo".