Colección de excelentes informes de investigación de mercados financieros

1. Estado del cliente de nuestro banco

(1) La proporción de clientes de alto nivel es baja. Las relaciones con los clientes de alto nivel son de gran valor y pueden aportar grandes beneficios a los bancos. Según un informe de una encuesta de McKinsey & Company, actualmente hay alrededor de 30 millones de hogares urbanos en China, que pueden denominarse hogares de ingresos medios y altos. El ingreso anual per cápita de estas familias supera los 4.300 dólares, y 4 o 12.000 de ellas tienen ahorros superiores a 654,38 millones de dólares. Este grupo de clientes ricos en realidad representa más del 50% del total de los depósitos personales de los bancos comerciales de China y aporta más de la mitad de las ganancias de la industria bancaria de China. Sin embargo, el número de clientes con una alta contribución y un gran potencial de desarrollo es pequeño, representa sólo la mitad del total, y faltan clientes de alta calidad.

(B)La satisfacción del cliente es baja. La satisfacción de los clientes bancarios con las instituciones financieras actuales es baja, inferior al nivel general de 75 en Asia, ubicándose en el tercer lugar desde abajo entre los países y regiones encuestados en Asia. Esto muestra que la tasa de satisfacción del cliente es mucho menor que la tasa de satisfacción general. Cuanto mayor es el nivel del cliente, menor es la tasa de satisfacción de los grandes bancos comerciales.

(3) La fidelidad del cliente es baja. La lealtad de los clientes es baja y muchos clientes de alta calidad han transferido sus relaciones bancarias más importantes a otros bancos. La transferencia o pérdida de clientes de alta calidad indica su insatisfacción con los servicios existentes del banco. Muchos clientes ricos han abandonado nuestros bancos para invertir en nuevos competidores más conscientes del cliente. Especialmente en los últimos años, con el desarrollo gradual del mercado financiero interno de China, el número de competidores ha aumentado y el entorno de mercado cada vez más feroz ha hecho que el impacto de la satisfacción del cliente en la lealtad sea cada vez más fuerte. Una gran cantidad de clientes de alta calidad que no estaban satisfechos con nuestro banco se perdieron en la feroz competencia con otros bancos comerciales, lo que resultó en una fuerte disminución en la lealtad de los clientes de alta calidad de nuestro banco.

En segundo lugar, las principales razones que afectan el desarrollo del marketing de las empresas chinas

En primer lugar, la velocidad de desarrollo empresarial se ha ralentizado, la cuota de mercado de los negocios principales ha disminuido y la competitividad de las zonas urbanas es obviamente insuficiente y es necesario mejorar urgentemente la cuota de mercado.

En segundo lugar, el marketing empresarial es débil y aún no se ha establecido un mecanismo de respuesta del mercado rápido y eficaz. Es necesario mejorar el nivel de marketing, el modelo de marketing, la eficiencia del marketing y la calidad del equipo de marketing. y el marketing integral no se implementan, y no se implementan evaluaciones ni incentivos. El principal problema es que los empleados se enfrentan a una gran presión por parte del mostrador y del negocio, y no pueden "salir" a hacer marketing. No existen incentivos ni ingresos, lo que afecta el entusiasmo por el marketing.

3. La organización del depósito es difícil. Los bancos prestan atención a los saldos puntuales y se apresuran hacia el final del mes y el final del trimestre, pero los depósitos caerán seriamente el próximo mes. En cuanto a los depósitos corporativos: hay menos depósitos de sistemas, finanzas y grandes clientes, y la mayoría son depósitos de clientes de crédito. Los depósitos personales también operan sobre los depósitos de clientes de crédito al final del mes y del trimestre. Por ejemplo, los depósitos de cuentas públicas se transfieren a depositantes individuales mediante crédito. El aumento de los bancos comerciales en los últimos años ha tenido cierto impacto en el desarrollo del negocio de depósitos personales.

En cuarto lugar, existen requisitos estrictos sobre las regulaciones laborales y la dotación de personal en los establecimientos comerciales de base. Sin embargo, desde la perspectiva de la eficiencia del procesamiento empresarial y el uso de recursos humanos, a muchos bancos de base les resulta difícil cumplir con este requisito. Por lo tanto, hay escasez de mano de obra y una persona tiene varios puestos, lo que afecta gravemente la calidad del trabajo. .

5. Dificultades para comercializar clientes de alta calidad. Si en la industria de servicios, mientras los clientes potenciales se convierten continuamente en clientes reales, los antiguos clientes son cada vez más valorados y considerados como recursos importantes de la empresa. A medida que se intensifica la competencia en la industria bancaria de China, la lealtad de los clientes está disminuyendo ante la existencia de numerosas opciones bancarias, y los clientes rara vez son leales a un solo banco. Los clientes saltan constantemente de un banco a otro para obtener el máximo valor de transferencia del banco, lo que encarece y dificulta que los bancos desarrollen nuevos clientes.

6. El Banco Agrícola de China tiene limitaciones en el sistema interno y procesos complejos, lo que afecta la eficiencia del trabajo y provoca la insatisfacción de los clientes.

En séptimo lugar, el aumento de los préstamos personales es todavía pequeño. Principalmente por el impacto de las políticas inmobiliarias.

3. Medidas de rectificación

(1) Ajustar activamente las estrategias de desarrollo y buscar oportunidades en las crisis.

La estrategia de desarrollo de una empresa es el esquema general de la gestión empresarial. En cuanto al impacto de la crisis, el banco debe revisar cuidadosamente su estrategia de desarrollo, modificar partes inapropiadas en función de la situación real y acelerar la implementación de estrategias como el cambio de nombre, la entrada de inversores estratégicos y el fortalecimiento de alianzas regionales. En primer lugar, debemos adoptar una actitud dialéctica ante las crisis. La crisis no es sólo un desafío, sino también una oportunidad. Debemos fortalecer estratégicamente nuestra confianza en el desarrollo y establecer una mentalidad de búsqueda de oportunidades en tiempos de crisis. En segundo lugar, es necesario interpretar profundamente las políticas macroeconómicas y financieras nacionales y llevar a cabo una expansión institucional razonable de acuerdo con sus propias condiciones. Mediante el establecimiento de nuevas instituciones, por un lado, ampliaremos nuestra escala comercial y mejoraremos nuestra fortaleza integral, por otro lado, descubriremos y reservaremos nuevos mercados y nuevos recursos de clientes, rompiendo así las restricciones geográficas únicas originales; Una vez más, aprovechemos la oportunidad para presentar inversores y prestamistas estratégicos sobre la base de condiciones favorables. Mientras mejoramos la solidez financiera, aceleraremos la introducción de plataformas comerciales y de gestión, formaremos alianzas en la mayor medida y ampliaremos nuestro alcance comercial en la mayor medida posible. y fortalecer nuestras capacidades de resistencia al riesgo sistémico. Además, en una crisis, las empresas son las que se ponen a prueba más directamente. Por lo tanto, deben fortalecer sus estrategias de desarrollo de clientes, continuar aumentando el mantenimiento de los clientes principales y la expansión de los clientes clave, a fin de brindar un apoyo sostenible al desarrollo empresarial.

(2) Fortalecer la gestión del uso de nuevos productos y productos derivados

1. Fortalecer la gestión de préstamos MA. La Comisión Reguladora Bancaria de China emitió las "Directrices de gestión de riesgos de préstamos MA para bancos comerciales" para permitir que los bancos comerciales calificados ofrezcan préstamos MA. Esto significa que desde que el banco central emitió las "Reglas Generales sobre Préstamos" en 1996, que estipulan que los prestatarios no pueden utilizar préstamos para realizar inversiones de capital, los préstamos bancarios pueden fluir hacia el campo de las inversiones de capital por primera vez. . Los préstamos MA son más que simples préstamos. Al mismo tiempo, se acelerará la transformación del negocio de banca de inversión de los bancos comerciales. Este modelo de transformación probablemente transformará a los bancos de meros prestamistas a asesores financieros y, en última instancia, accionistas. La liberalización del negocio de préstamos MA permitirá a los bancos participar en inversiones de capital y también traerá enormes ganancias e imaginación a los bancos. Al mismo tiempo, los préstamos MA se caracterizan por su alto riesgo, alto contenido técnico, alta complejidad y fuerte personalización. La Comisión Reguladora Bancaria de China ha establecido umbrales más altos para que los bancos comerciales realicen préstamos MA. Los bancos comerciales deben fortalecer la gestión y desarrollarse de manera constante en las primeras etapas de los préstamos MA.

2. Fortalecer la gestión de derivados financieros. Los bancos comerciales chinos no pueden imitar ciegamente las prácticas de los países occidentales. Para desarrollar derivados financieros sin restricciones, se debe establecer un mecanismo de transferencia de riesgo financiero basado en las condiciones reales de China. Muchos derivados financieros desarrollados por los países occidentales han ido más allá del alcance del control de riesgos y se han convertido en herramientas para que un pequeño número de aventureros financieros transfieran riesgos y busquen críticas. El desarrollo del mercado de derivados financieros de China debe servir a la economía real, y las instituciones financieras deben fortalecer la gestión de los derivados financieros.

(3) Acelerar la transformación empresarial y desarrollar vigorosamente el negocio intermediario.

1. Acelerar la transformación empresarial. En los últimos años, los bancos comerciales urbanos de mi país han acelerado su transformación estratégica. Implementar la "estrategia de banca minorista" y la "estrategia comercial integral". Los principales contenidos de la transformación estratégica incluyen la transformación de la estructura de ingresos, las variedades de negocios y los modelos de negocios. La estructura del ingreso ha cambiado gradualmente de un modelo de ingreso dominado por los diferenciales de las tasas de interés a un modelo que pone igual énfasis en los diferenciales de las tasas de interés y las tarifas de manejo. El tipo de negocio se transformará gradualmente en mercados y negocios que tendrán poco impacto en el financiamiento directo y la comercialización de ganancias, apoyarán el negocio minorista, expandirán la proporción de negocios minoristas y de intermediarios, desarrollarán vigorosamente el negocio de banca de inversión, aumentarán la capacidad de brindar servicios a pequeñas y medianas empresas. medianas empresas y prestar especial atención a la industria de servicios emergente. El modelo de gestión cambia de un sistema jerárquico a un sistema matricial y unitario. La transformación estratégica es la necesidad de que los bancos comerciales urbanos se adapten a las reformas de mercantilización de las tasas de interés, la desintermediación financiera, aumenten las fuentes de ganancias y brinden a los clientes una gama completa de servicios financieros.

2. Esforzarse por ampliar los ingresos del negocio intermediario. En el segundo semestre de 2008, las tasas de interés de mi país continuaron cayendo y el rango de ajuste de las tasas de interés de los préstamos

fue mayor que la tasa de interés de los depósitos (los depósitos cayeron 189 puntos básicos y los préstamos cayeron 216 puntos básicos). puntos), exprimiendo los márgenes de beneficio de los bancos comerciales de la ciudad. Hablando objetivamente, es necesario ampliar aún más sus ingresos comerciales de intermediación. Al mismo tiempo, creció el negocio de intermediación.

Ampliará enormemente el margen para el crecimiento futuro de ingresos y beneficios de los bancos urbanos, y es de gran importancia para que los bancos comerciales urbanos resistan los riesgos causados ​​por un mayor deterioro de la crisis financiera.

(4) Formular evaluación científica y establecer conceptos de gestión saludable.

Como banco comercial, la búsqueda de la maximización de beneficios es el objetivo comercial de los bancos comerciales urbanos. Sin embargo, la búsqueda de la maximización de beneficios debe basarse en una base determinada. No existe una base empresarial y está divorciada de la realidad, lo que exige que los bancos comerciales alcancen planes de ganancias ultrarrealistas dentro de un cierto período de tiempo. Esto obligará a las unidades de base a adoptar comportamientos a corto plazo para lograr una maximización temporal de ganancias, lo que plantea peligros ocultos. para operaciones posteriores. En particular, vincular las ganancias al desempeño de los presidentes en todos los niveles como base principal para su ascenso y reelección hace inevitables varios riesgos ocultos. Por lo tanto, para evaluar el desempeño operativo de las sucursales de los bancos comerciales, además de los datos e indicadores contables, también es necesario examinar y evaluar exhaustivamente los riesgos ocultos, formular los sistemas de indicadores correspondientes, monitorear los riesgos ocultos y verificar los indicadores del libro en conjunto para garantizar las operaciones comerciales. de robustez. Al mismo tiempo, los rígidos indicadores de evaluación del pasado deben convertirse en indicadores orientadores. En particular, la distribución de los planes de ganancias y los planes de crecimiento de los depósitos deben ser realistas, y no se pueden establecer indicadores altos y únicos. Los bancos comerciales se diferencian de otras empresas industriales y comerciales. Una vez que el índice de riesgo es demasiado alto, llevará mucho tiempo compensarlo. Por lo tanto, no todas las sucursales de los bancos comerciales pueden intercambiar riesgos ocultos por la maximización inmediata de beneficios. Es necesario manejar correctamente la relación entre la búsqueda de la maximización de beneficios y el desarrollo constante, establecer el concepto de desarrollo constante y garantizar el funcionamiento normal de la empresa.

(5) Mejorar la tasa de identificación de riesgos y mejorar las medidas de apoyo a la colocación de riesgos.

Cuanto antes se descubran y afronten los riesgos financieros, menos pérdidas sufrirán las instituciones financieras y menor será el coste de la gestión de riesgos. Realizar calificaciones crediticias de las instituciones financieras, implementar una supervisión diferenciada basada en las calificaciones crediticias, establecer los correspondientes modelos de predicción de riesgos, fortalecer la supervisión in situ y extra situ, identificar problemas a partir del análisis de informes y las inspecciones in situ y reducir la arbitrariedad de la supervisión financiera. Según las condiciones nacionales de mi país, la detección temprana de riesgos financieros y la respuesta oportuna son eslabones débiles en el trabajo regulatorio de mi país, especialmente en términos de respuesta oportuna. Muchas veces, debido a limitaciones de fondos, políticas y otros aspectos, no se toman medidas efectivas, lo que genera problemas ya de por sí graves y difíciles de resolver durante mucho tiempo. En este sentido, es necesario que nuestro país complete lo antes posible políticas de apoyo relacionadas con la eliminación de riesgos, como la formulación de políticas preferenciales como la reducción y exención de honorarios de litigios, tarifas de transferencia de propiedad e impuestos para las instituciones financieras que se han fusionado. , reorganizado o cerrado, para crear las condiciones para la eliminación oportuna de los riesgos.

(6) Fortalecer los conceptos corporativos, defender la cooperación beneficiosa para todos y evitar crisis.

Ante la crisis, los intereses de bancos y empresas son conocidos. Debido a que los bancos tienen el mayor contacto con empresas e industrias, es posible que tengan una comprensión más profunda y completa de cada industria. Por lo tanto, los bancos deben prestar atención a fortalecer la comunicación con las empresas y adoptar diversas formas para ayudarlas a comprender y responder correctamente a la crisis. Al mismo tiempo, también debemos fortalecer la promoción de conceptos de gestión, centrarnos en hacer cosas prácticas para las empresas y resolver las dificultades prácticas para las empresas. Especialmente en tiempos de crisis, preferimos tirar que presionar y brindar ayuda. nieve que simplemente agregar glaseado al pastel. Por lo tanto, en una crisis, debemos realmente hacer esto por la empresa, defender el concepto de cooperación de beneficio mutuo y ayudar a la empresa a superar las dificultades. Después de todo, sólo reteniendo a los clientes podemos retener el mercado y lograr un desarrollo a largo plazo.

Afrontar el ajuste de la estructura económica nacional y la transformación del modo de desarrollo. El modelo de desarrollo que siempre ha seguido el banco, que utiliza la expansión de escala como principal medio, los activos crediticios como principal producto y los diferenciales de tasas de interés como principal canal de ganancias, se ha vuelto cada vez más incapaz de adaptarse a los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, ajustar la estructura de clientes y promover la transformación estratégica son las únicas formas que tiene CCB de mejorar continuamente su competitividad y lograr el desarrollo científico.