La producción ajustada de Japón de ordinaria a excelente

La producción ajustada, denominada "Lean", es una filosofía de gestión derivada del modelo de producción de Toyota.

Desde la creación de la primera línea de producción de automóviles por parte de Ford Motor Company a principios del siglo XX, las líneas de producción a gran escala han sido la característica principal de la producción industrial moderna. El modelo de producción en masa consiste en reducir los costos de producción y mejorar la eficiencia de la producción sobre la base de la estandarización y la producción en masa. Este método se adaptó a las condiciones nacionales de los Estados Unidos en ese momento. El surgimiento de la línea de producción de automóviles transformó los automóviles de un producto de lujo para unas pocas personas ricas a un medio de transporte popular. La industria automotriz estadounidense también ha crecido rápidamente hasta convertirse en una industria pilar en los Estados Unidos, impulsando y promoviendo el desarrollo de una gran cantidad de industrias, incluidas las del acero, el vidrio, el caucho, la electromecánica e incluso los servicios de transporte. La producción en flujo a gran escala es de gran importancia en la historia de la tecnología de producción y la gestión de la producción.

Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, la sociedad entró en una nueva etapa de demanda de mercado diversificada, por lo que se requirió que la producción industrial se desarrollara hacia las variedades múltiples y los lotes pequeños. Método de producción de flujo de gran volumen cada vez más obvio. Para adaptarse a los requisitos de esta era, la producción ajustada, iniciada por la japonesa Toyota Motor Corporation, es un método de producción de alta calidad y bajo consumo en condiciones de producción mixta de múltiples variedades y lotes pequeños. creado en la práctica.

Eiji Toyoda

En 1950, el japonés Eiji Toyoda inspeccionó la fábrica de automóviles de la Ford Motor Company en Detroit, Estados Unidos. En ese momento, la fábrica podía producir 9.000 automóviles por mes, lo que era más que la producción anual de la compañía japonesa Toyota. Sin embargo, Toyota escribió en su informe de investigación: "Todavía existe una posibilidad de mejora en el sistema de producción allí".

Después de la guerra, la economía de Japón estaba deprimida y carecía de fondos y divisas. En aquel momento, la industria automovilística de Toyota estaba todavía en su infancia. ¿Cómo construir la industria automotriz japonesa? Ya sea para copiar el método de producción en masa estadounidense o para encontrar un nuevo enfoque basado en las condiciones nacionales de Japón, Toyota optó por lo último. El trasfondo social y cultural de Japón es muy diferente al de Estados Unidos. Los estadounidenses no tienen los valores japoneses de familia, disciplina y trabajo en equipo. Japón no tiene tantos trabajadores extranjeros como Estados Unidos, ni tiene la libertad y el individualismo que acompañan al estilo de vida estadounidense. La base económica y tecnológica de Japón también está lejos de la de Estados Unidos. En ese momento, era imposible para Japón introducir completamente juegos completos de equipos de los Estados Unidos para producir automóviles. La producción esperada del Japón en ese momento era sólo unas pocas décimas de la de los Estados Unidos. Aquí se pone a prueba la ley de las "economías de escala".

Cuando los coches no se pudieron vender, los trabajadores se declararon en huelga, que duró mucho tiempo. Toyota estuvo casi al borde de la quiebra. Para salvar a Toyota, el Banco de Japón formó un grupo bancario para proporcionar fondos a Toyota, pero las condiciones propuestas fueron: despedir a 3.000 empleados, cambiar todos los turnos de gestión y dividir la empresa en dos: Toyota Sales Company y Toyota Motor Corporation. . Esto equivale a que Toyota comience nuevamente desde el punto de partida.

En ese momento, Toyota enfrentaba no sólo una escasez de fondos, sino también una escasez de materias primas. La productividad de la industria de fabricación de automóviles de Japón estaba lejos de la de Estados Unidos. Ante tan severa realidad, Toyoda Akio propuso: reducir costos y eliminar desperdicios innecesarios. ¡Tres años para alcanzar a Estados Unidos! De lo contrario, ¡la industria automovilística japonesa será insostenible!

"Alcanzar a los Estados Unidos en tres años", la ambición y el objetivo urgente del empresario han hecho que el gerente profesional Taichi Ohno sea inolvidable. Debido a esta sensación de ponerse al día, Ohno Taiichi desde entonces ha puesto su mirada en la gestión in situ. Piensa día y noche: ¿Por qué la productividad de Estados Unidos es varias veces mayor que la de Japón? ¡Definitivamente hay mucho desperdicio en Japón! Entonces, ¿cómo podemos encontrar mejores formas de producir?

Como todos sabemos, los dos grandes principios del modelo de producción de Toyota son el justo a tiempo y la automatización. Echemos un vistazo a estos dos principios en su forma inicial.

Akio Toyoda tuvo esta idea sobre eliminar el desperdicio. Dijo: "En una industria integral como la producción de automóviles, es mejor concentrar todas las piezas necesarias en la línea de montaje a tiempo, y los trabajadores solo fabrican la cantidad necesaria cada día".

Kiichiro Toyoda

Ohno Taiichi aplicó los conceptos de Akio Toyoda al sitio de producción de automóviles, formando un sistema riguroso y maduro de "producción justo a tiempo".

La primera es la rectificación de la línea de producción: Taiichi Ohno aprendió del modelo de trabajo de la línea de ensamblaje de Ford y cambió el modelo de producción de "procesamiento centrado en equipos" a "colocación de equipos de acuerdo con la tecnología de procesamiento del producto." Forme una línea de producción dedicada y calcule el tiempo de ciclo de cada producto. El llamado tiempo del ciclo de producción significa que si la producción del producto A requiere 480 piezas por día y el tiempo de mano de obra por día es de 480 minutos, entonces el tiempo del ciclo de producción del producto A se puede calcular en 1 minuto. Con este concepto de ritmo de producción, la línea de producción puede producir continuamente según el ritmo de producción.

El tiempo del ciclo de producción es el concepto más importante en TPS.

El segundo es la producción pull. Antes de TPS, el modelo de producción era que el departamento de planificación de producción enviaba planes a cada proceso. Debido a que el tiempo de falla de cada proceso es diferente, algunos procesos producen más piezas y otros procesos producen menos piezas, lo que no solo conduce a un mal funcionamiento de la línea de producción, sino que también provoca un inventario periódico. Para resolver estos problemas, Ohno Taiichi se inspiró en comprar productos de los supermercados estadounidenses; de hecho, Ohno Taiichi nunca había visto los supermercados estadounidenses, solo había oído hablar de ellos. Pero esto no le impidió pensar y beneficiarse en absoluto: comenzó a generar una hipótesis de proceso que no sería en vano. Con base en esta suposición, Ohno Taiichi creó un proceso de selección de piezas desde el proceso posterior hasta el proceso frontal, convirtiendo así la producción push en producción pull. Cada vez que se tira del último proceso, la cuerda de producción se tensa, impulsando la operación del último proceso, eliminando así el inventario.

La autodestrucción significa detener automáticamente la línea de producción cuando ocurre un problema. Solo apagándonos automáticamente y autodestruyéndonos podemos encontrar la causa raíz del problema en el lugar en función de las condiciones reales y eliminar los problemas de calidad desde su origen.

Después de la guerra, Japón importó una gran cantidad de equipos de automatización de Europa y Estados Unidos. Aunque es una máquina automatizada, cada máquina herramienta necesita un trabajador para protegerla. Si hay un problema, se llamará a un reparador para que lo solucione.

Ohno Taiichi piensa: Este tipo de cosas son realmente estúpidas hasta el extremo. Compré una máquina automática, pero no me produjo ningún beneficio, así que comencé a pensar en cómo evitar que me vigilaran. Pensó en los descubrimientos realizados por el fundador de Toyota, Akio Toyoda.

En el proceso de tejido del telar anterior, si un hilo de urdimbre se rompe o el hilo de trama se agota, debe ser inspeccionado por personas antes de poder detenerlo, de lo contrario habrá una gran cantidad de productos defectuosos. ¿Se puede dotar al equipo de "inteligencia" similar a la humana y equiparlo con un dispositivo para determinar si el equipo está funcionando normalmente, de modo que pueda apagarse automáticamente cuando ocurra la situación anterior, mejorando así la eficiencia laboral y reduciendo los productos no calificados? El surgimiento y desarrollo de la idea de la autoinmolación surgió de los antecedentes anteriores. Por lo que no tiene nada que ver con el equipo en sí, sino con un sistema de gestión que aborde directamente el problema.

Ohno Taiichi cree que "todos los problemas se atribuyen a las máquinas" es algo que requiere mucha vigilancia. Debido a que las máquinas no tienen la capacidad de distinguir el bien del mal, es aún menos posible encontrar y resolver problemas. Entonces Ono presentó su propio concepto de "autoinmolación" en la era de la "autoinmolación": deje que la máquina posea la sabiduría humana; cuando la máquina produzca productos de calidad inferior, se detendrá "automáticamente".

Por supuesto, la máquina por sí sola no puede hacer esto, pero quienes pueden hacerlo son las personas: los operadores de las máquinas. De hecho, es precisamente en este punto en el que la "autodisciplina" se diferencia de la "automatización". Es la persona que opera la máquina quien descubre y resuelve los problemas.

Ohno Taiichi

A Ohno Taiichi siempre le gusta pasear por el taller, parándose a hacer preguntas a los trabajadores. En repetidas ocasiones preguntó "por qué" sobre una pregunta hasta que la respuesta lo satisfizo y todos los que preguntó lo entendieron: estos son los famosos "Cinco por qués".

El método de Ohno Taiichi para promover TPS es casi cruel, y su método para hacer las cosas es inaudito. Debido a que TPS cambió los hábitos de producción de los trabajadores, nadie estaba dispuesto a cooperar con él en los primeros días.

"En ese momento, estaba trabajando con Taichi Ohno", recordó Horie. Para ser honesto, da miedo. En ese momento, cada vez que Ono iba a cualquier fábrica, ¡el líder de esa fábrica se escondía! "

Ohno Taichi también estaba sufriendo en ese momento. Sin embargo, para su deleite, el jefe de Toyota lo apoyó y se aseguró de que el cambio no moriría. Para implementar con éxito y lograr el objetivo, Ohno Taiichi Con el estímulo y la presión constantes de esos altos directivos, se necesitaron al menos 10 años para que la "Producción Kanban" se implementara con éxito en Toyota, hasta la primera crisis del petróleo en 1973, cuando la gente comenzó a aceptar lentamente este cambio. Con una gran cantidad de inventario, Toyota no solo sufrió pérdidas, sino que también obtuvo ganancias. Esto hizo que quienes lo criticaban comenzaran a creer y aceptar sus ideas.

Toyoda Eiji y su socio Ohno Taiichi llevaron a cabo una serie de exploraciones. y experimentos, y propuso soluciones al problema basadas en las condiciones nacionales de Japón. Después de más de 30 años de arduo trabajo, finalmente se formó el modelo de producción completo de Toyota, lo que permitió a la industria automotriz japonesa superar a la de Estados Unidos, con una producción de 130.000 vehículos. , que representa más del 30% del total de automóviles del mundo.

Manufactura, electrónica, computadoras, fabricación de aviones y otras industrias. El sistema de producción de Toyota es una parte importante de la estrategia competitiva industrial de Japón y encarna el pensamiento de gestión de Japón. en el proceso de producción repetitivo.

La ideología rectora del Sistema de Producción Toyota es optimizar todo el proceso de producción, mejorar la tecnología, agilizar la logística, eliminar la sobreproducción, eliminar la mano de obra ineficaz y el desperdicio, utilizar eficazmente los recursos, reducir costos, mejorar la calidad y lograr objetivos máximos de producción con la mínima inversión. .

El éxito de las empresas japonesas en el mercado internacional ha despertado un gran interés en la comunidad empresarial occidental. Los empresarios occidentales creen que el enfoque de producción de Japón es la base de su capacidad para competir en los mercados mundiales. Desde la década de 1980, algunos países occidentales han otorgado gran importancia al estudio del Modelo de Producción Toyota y lo han aplicado a la gestión de la producción.

Hoy, con la profundización de la reforma y la apertura, la reforma del sistema económico de mercado de mi país ha logrado resultados notables y varios conceptos y modelos de gestión avanzados se han extendido a todos los ámbitos de la vida de nuestro país. Por ejemplo, Shanghai Automotive Industry Corporation comenzó a introducir un modelo de producción eficiente y a implementar una gestión refinada y una gestión justo a tiempo. Al final, los costos de fabricación de SAIC Motor cayeron un 5% año tras año y la eficiencia de producción aumentó un 5% año tras año. Haier, Lenovo, TCL, Huawei, Gree, BYD y otras empresas que representan el nivel de fabricación avanzado de China en el siglo XXI han llevado a cabo investigaciones sistemáticas sobre la producción ajustada, han formulado sus propios métodos de producción ajustada basándose en la situación actual y las características de sus empresas, y generó diferentes beneficios económicos.

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