Ren: ¿Qué es un líder? Dales a todos un rayo de luz y guíalos fuera de la oscuridad.

01

En el proceso de iniciar un negocio

Kenichiro Yoshida: Escuché que inició un negocio en edad de 44 años. ¿Se fijó un objetivo al principio: Huawei debe convertirse en el fabricante número uno del mundo?

Ren Zhengfei: No. Iniciar un negocio a los 40 es porque tu vida ha cambiado. Si no estás familiarizado con la economía de mercado, no puedes sobrevivir y tienes que encontrar una salida. Cómo sobrevivir en aquel entonces. Desde lo más alto de la vida hasta lo más bajo, tengo que sobrevivir y mantener a mis padres, mi esposa y mis hijos. No estoy dispuesto a encontrar un lugar para utilizarme. Quiero iniciar un negocio.

Cuando comencé mi negocio, no tenía nada de dinero. Mi marido y yo recibimos un total de 3.000 yuanes por cambiar de trabajo, pero registrar una empresa requería 20.000 yuanes y recaudar fondos. Entonces, cuando comencé la empresa, no tenía dinero. Cuando comencé, mi salario era de 500 yuanes al mes y necesitaba mantener a mi familia. Mi primer objetivo era sobrevivir.

En aquella época no entendíamos el mundo ni la industria de las comunicaciones. Por eso, desde pequeño he querido ser un gran líder y quiero ser el número uno del mundo cuando empiece un negocio, lo cual no es muy realista. Una vez que una persona alcanza el éxito, es fácil para los medios promocionar su grandeza. No nos vieron corriendo. Cuando comencé mi negocio, estaba bajo una gran presión, las condiciones de vida eran malas y no tenía idea de qué era una economía de mercado. Cuando salí del ejército por primera vez, sentí que ganar dinero de otros era una mentira. Después de varios años de desarrollo, la empresa empezó a entrar en la vía rápida. Cuanto más rápido vayamos, más conflictos habrá, los diversos problemas se entrelazarán, no funcionará en absoluto y casi tendremos un colapso mental. Antes del año 2000, era hipocondríaco e intenté suicidarme muchas veces. Cada vez que quería suicidarme, llamaba al presidente Sun (Nota: presidente de Huawei durante casi 20 años: 1999, dimitió en marzo de 2018). Supe en ese momento que eso era una patología, y también sabía que no podía soportar la presión social de pedir ayuda en un momento crítico.

Los jóvenes directores ejecutivos de algunas grandes empresas extranjeras se han desarrollado más rápido que nosotros y ahora no pueden soportar la presión y me preguntan cómo llegué aquí. De hecho, el estado mental de cada persona es diferente en diferentes momentos. Nunca antes habíamos pensado en ser el número uno del mundo. A veces, cuando digo "para sobrevivir", no me refiero exactamente a la economía, sino también a la mente. El mito que existe es que no estamos en línea con la verdad. La verdad es que estamos indefensos.

Hasta 2006, cuando estábamos cenando en la aldea de Xibei Youmian, estábamos sentadas en el salón y muchas campesinas de la zona rural de Mongolia Interior cantaban. Les pedí que cantaran por 3 yuanes la canción. Vi que estaban tan entusiasmados, optimistas y amaban tanto la vida que incluso los agricultores pobres querían vivir. ¿Por qué no quiero vivir?

Ese día derramé muchas lágrimas y nunca más pensé en el suicidio. En ese momento, ajustamos nuestros objetivos estratégicos. Miles, decenas de miles o cientos de miles de personas de Huawei se han centrado en la misma "entrada a la muralla de la ciudad" y gastan entre 1,5 y 20 mil millones de dólares estadounidenses en investigación y desarrollo cada año. Ninguna empresa que cotiza en bolsa en el mundo está dispuesta a invertir una suma tan grande de dinero en investigación y desarrollo. En este momento nació la idea de servir a toda la humanidad.

En los últimos diez años, hemos decidido estar a la vanguardia del mundo, pero no somos el número uno del mundo. "Primero" es lo que la sociedad nos suma. En aras del porcentaje de clics en Internet, el mundo exterior nos mitifica al describirnos. "En el vientre de mi madre quería dominar el mundo, tener buenas notas en la escuela primaria, tener ideales en la universidad y querer ser soldado y general...".

En realidad, antes del segundo grado de la escuela secundaria, era más juguetón y mis notas no eran buenas. Mis padres no pueden controlarnos. Luego, cuando entré en el ejército, tampoco era un buen soldado. Mi origen familiar no es de campesinos pobres ni medios, por lo que no puedo ser reutilizado. Nunca pensé en convertirme en general. Entonces, cuando tengo otro sueño, no puedo soñar con la grandeza en primer lugar. Sólo después de atravesar un camino lleno de baches comenzamos a aclarar nuestra dirección de desarrollo.

La verdad es que no soy inteligente. Mi madre es directora de escuela primaria. Ella siempre me toma de la mano y va a casa después de la escuela, contándome qué compañeros tienen buenas calificaciones y qué son buenas calificaciones. No sentí nada en ese momento. No sabía hasta hoy que mi madre era una persona "fabricante de acero" en ese momento. Odiaba el hecho de que el hierro no se pudiera convertir en acero. Al principio estaba tan adormecida que no entendía nada y pasó su vida estúpidamente. No me menciones en línea, puedo ser tan abierto debido a mi incompetencia.

02

Habla sobre comunicación selectiva

Kenichiro Yoshida: Muchas gracias por decir lo que piensas con franqueza. Eres muy humilde. Acabas de decir que empezaste un negocio para sobrevivir.

¿Por qué elegiste el campo de las comunicaciones?

Ren: Nuestra elección de métodos de comunicación es totalmente accidental, no inevitable. En ese momento pensábamos que la industria de las comunicaciones era muy grande y que podíamos sobrevivir con un poco de trabajo. No sabíamos que la industria de las comunicaciones estaba tan estandarizada y los estándares técnicos eran tan altos. Quizás nuestras vidas serían más fáciles si nos mudáramos a otras industrias. Sin embargo, ya estamos en este camino. Si volviéramos en ese momento, no tendríamos dinero y tendríamos que pagar nuestras deudas, así que tuvimos que hacer de tripas corazón y bajar.

En la década de 1990, la industria electrónica mundial se encontraba en un período de transformación de circuitos analógicos a circuitos digitales. Los circuitos digitales son mucho más simples que los analógicos y nuestra pequeña empresa también puede marcar la diferencia. Japón tiene mucho éxito en los circuitos analógicos. Si hubiéramos fabricado amplificadores operacionales en ese momento, no habría sido posible. Circuito de pulso, las pequeñas empresas tienen pocas posibilidades. En ese momento, toda la industria mundial de las comunicaciones, incluida la industria electrónica, estaba atrasada y todavía había un pequeño mercado para productos atrasados. Entonces, en el proceso de seguir el desarrollo del mundo, gradualmente ganamos un poco de dinero y crecimos.

No es prudente elegir la comunicación, pero realmente no sabemos lo difícil que es este camino. Si hubiéramos sabido que la comunicación era tan difícil y que podía costarnos la vida, no habríamos tomado este camino. Hay muchas oportunidades para elegir otros caminos. Por tanto, la elección de la asociación es accidental. Si sigues este camino, no hay vuelta atrás.

La última vez que hablé con TSMC Zhang Zhongmou, me preguntó: "¿Por qué estamos tomando caminos diferentes?" Le dije: primero, la provincia de Taiwán se abrió temprano. Tiene más de 20 años de experiencia estudiando y trabajando en los Estados Unidos y ha sido testigo del desarrollo de la industria electrónica a gran escala en los Estados Unidos. La provincia de Taiwán se desarrolló más de 20 años antes que el continente y acumuló capital, por lo que el gobierno provincial de Taiwán puede proporcionarle 200 millones de dólares para iniciar un negocio. Antes de la reforma y la apertura, China básicamente no tenía una gran industria, ni acumulación de talento y experiencia, y mucho menos capital. Cuando comenzamos nuestro negocio, el gobierno no sólo no tenía dinero para apoyarnos, sino que también tuvo que pagar 20.000 yuanes para registrar la empresa.

En segundo lugar, a mediados de la década de 1980, el mundo entró en la era de las computadoras y se desarrolló muy rápidamente. No entendemos de informática, ni los niños tampoco, pero aún son pequeños. Si no los adoptamos, no podremos completar la iteración del metabolismo. Después de que lleguen, si los tratamos como "trabajadores inmigrantes" y les damos 1 yuan, definitivamente se irán y nuestra tecnología no se acumulará. Inventamos una manera de distribuir acciones a todos. Todos pensaron que cada ladrillo de la Gran Muralla tenía su parte y desaparecería si él se iba, así que todos se quedaron. Al mismo tiempo, la empresa también acumuló parte de capital mediante suscripciones de acciones. Fue una medida conveniente en su momento, pero luego se convirtió en un mecanismo.

En los inicios de la empresa, algunos de nuestros empleados no podían hacerlo, pero ¿por qué había tantas existencias? Como no tenía dinero para pagarle, le di acciones. Por supuesto, ahora tenemos un mecanismo de asignación estandarizado, pero al principio no había ningún mecanismo y los trabajadores también poseían muchas acciones. El sistema accionario interno también era un mecanismo que no tenía entorno ni condiciones en ese momento. Después de más de 20 años de mejora, ahora se ha convertido en un mecanismo muy eficaz.

Somos un modelo empresarial típico de gente pobre sin conocimientos ni tecnología. En aquella época éramos muy pobres. Ante la nueva sociedad de la información soy una persona sin conocimientos. Tengo que abrazar el conocimiento y el capital, y sólo puedo utilizar este método.

Kenichiro Yoshida: Elegir la industria de las comunicaciones no es inevitable sino accidental. Para nosotros esto es bastante sorprendente.

Ren: Nunca he estudiado comunicación. Me especialicé en arquitectura en la universidad. Aprendí por mi cuenta toda la electrónica. Después de graduarme de la universidad, mi primera carrera fue criar cerdos. En aquella época, los estudiantes universitarios debían recibir reeducación por parte de trabajadores, campesinos y soldados. Sucedió que me asignaron la clase de cocina para criar cerdos y utilicé las habilidades electrónicas que aprendí durante ese tiempo. Entonces, la elección de la industria de las comunicaciones fue accidental. No sabía mucho sobre esta industria, así que pensé que sería fácil y me lancé. El sector inmobiliario en China está en auge. Debería elegir ser contratista para ganar dinero más rápido.

03

Sobre el modelo de desarrollo de Huawei

Kenichiro Yoshida: Escuché que Huawei se desarrolla así. El mercado interno comienza en áreas rurales y gradualmente se desarrolla en condados y. ciudades nivel provincial tres. En los mercados globales de ultramar, desde los países atrasados ​​hasta los países en desarrollo y finalmente los países desarrollados, ¿es este un modelo de desarrollo?

Ren: No, trasladarnos de las zonas rurales a las urbanas no es nuestra estrategia. Este es el envoltorio y la propaganda de los propios medios. Al principio, nuestros productos no cumplían con los altos estándares y no podían venderse en áreas desarrolladas. De hecho, queríamos atacar "Tokio" desde el principio. Si no podemos entrar, eso no significa que consideremos el campo como un objetivo estratégico.

Si tomamos el campo como un objetivo estratégico, incluso si lo mejoramos, todavía no podremos entrar en Tokio.

Entonces, cuando vas a Tokio, hay algunos lugares donde no puedes hacerlo, pero primero puedes “poner huevos en el camino”. Si sólo nos centramos en los mercados atrasados ​​y luego nos centramos en los mercados desarrollados después del éxito, cuando terminemos con las zonas rurales, habrán sido abandonadas por los tiempos porque los tiempos se están desarrollando demasiado rápido. Una vez que el producto esté listo, será vendido a quien lo compre.

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Sobre la crisis de la burbuja

Kenichiro Yoshida: Alrededor del año 2000, la burbuja de TI estalló y algunas grandes empresas de la industria de las comunicaciones también experimentaron grandes cambios. . Por ejemplo, Motorola desapareció, Alcatel-Lucent se ha integrado mucho y Nokia es más débil que antes. ¿Cuáles son sus opiniones y comentarios sobre las empresas de comunicaciones extranjeras?

Ren: Cuando estalló la burbuja de TI, Huawei también se encontraba en una crisis muy grave, no solo una crisis externa, sino también una crisis interna. En ese momento, nuestro sistema ideológico, nuestro sistema de gestión y nuestro sistema administrativo todavía estaban aislados. Mucha gente utilizó los recursos de la empresa para iniciar negocios en el exterior sin asumir los riesgos y responsabilidades de la empresa. Esta situación también existe. Riesgos externos: como todas las empresas occidentales, nos topamos con fallos del mercado.

Incapaces de soportarlo, celebramos una reunión de 400 cuadros superiores para estudiar "Sobre la guerra" de Clausewitz. ¿Qué es un líder? En la vasta oscuridad, un rayo de luz ilumina el camino a seguir y guía a todos fuera de la oscuridad. En ese momento estábamos al borde de la quiebra, pero más de 400 personas se unieron y salieron de este apuro en el momento más difícil para la empresa. Sólo llevamos quince o dieciséis años en esta miserable situación.

Enviamos un gran número de personas al extranjero para competir por los mercados. La consigna de enviarlos al extranjero es trágica. "Las montañas están llenas de gente leal, entonces, ¿por qué todavía usan sus botas cuando mueren?" En aquel momento, toda África se encontraba en un ambiente de agitación y guerra. En Rusia hemos tenido cuatro presidentes y el cuarto presidente firmó el primer contrato de comercio exterior del mundo: 36 dólares estadounidenses. Empezamos en esa situación. Los ingresos por ventas pueden alcanzar hoy los 1,1 billones de dólares estadounidenses, no olvidemos la "gloria de 36 dólares estadounidenses".

Kenichiro Yoshida: La burbuja de TI es definitivamente una crisis para Huawei, pero Huawei amplió la brecha con otras empresas occidentales después de la burbuja de TI. ¿Estás de acuerdo conmigo?

Ren: Creo que la burbuja de TI es una crisis para nosotros y, por supuesto, también lo es para Occidente. En ese momento decidimos bajar lo más posible y seguir adelante. Solía ​​​​existir una estrategia llamada "estrategia de mal gusto", que es la estrategia más inútil.

En aquel momento, Nortel cometió el mayor error en el tema de la luz. Como la transmisión óptica redundante es tan barata, muchas empresas la abandonan. En términos relativos, la tecnología de transmisión óptica de gama baja es relativamente simple, por lo que nos centramos en buscar oportunidades aquí. Hemos tocado fondo y no hay salida. En áreas donde otros no lo hacen, elegimos aprovechar lo "insípido" y esforzarnos por desarrollarnos. Para entonces debería ocupar decenas de puestos en el ranking mundial. Sólo con el éxito de la transmisión óptica de baja gama podremos tomar la delantera en las comunicaciones ópticas actuales.

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Sobre la filosofía de gestión

Kenichiro Yoshida: Sony tiene una historia de 72 años desde su creación. Soy el undécimo presidente y asumí el cargo en abril de este año. Aprendí principalmente tres cosas del Sr. Morita, el fundador de Sony: primero, debemos tener una sensación de crisis; segundo, debemos mantener una actitud humilde; tercero, debemos tener una visión a largo plazo; Sr. Ren, ¿su filosofía es similar a esta?

Ren: Básicamente. Pero creo que el primer punto debería ser un sentido de dirección, incluida la dirección de las necesidades de los clientes y la dirección de la futura innovación tecnológica. Por supuesto, la innovación tecnológica es en realidad la demanda de los clientes y la demanda futura de los clientes. Siga ajustando la dirección y la dirección debe ser aproximadamente correcta. La dirección no tiene por qué ser necesariamente absolutamente correcta. La dirección absolutamente correcta no existe. Es demasiado mecánica y dogmática.

En segundo lugar, la organización debe estar llena de vitalidad, lo que básicamente coincide con los tres puntos mencionados por Kenichiro Yoshida. Por tanto, debemos atrevernos a organizar e iterar actualizaciones internamente con las personas. Por ejemplo, nuestra organización de combate debe garantizar que una cierta proporción del personal de base participe en el nivel de toma de decisiones. La "toma de decisiones estratégicas" del alto mando permite que un pequeño número de nuevos empleados participe en el siguiente nivel; "toma de decisiones de campaña", como la toma de decisiones regionales y la toma de decisiones sobre productos. No sólo los nuevos empleados, sino también los empleados de bajo nivel deben ocupar una cierta proporción. Implementamos el principio del "sistema tres-tres" en todos los niveles para permitir que algunos "soldados de segunda clase" destacados participen en la toma de decisiones más alta lo antes posible.

Antes, todo el mundo los rechazaba.

Alguien preguntó: "¿Qué hacen los reclutas en el nivel más alto de toma de decisiones?" Está bien "llevar bolsas" para los líderes. Asistió a la reunión y, aunque no entendió mucho, su mente estaba abierta y aprendió sobre las batallas que se avecinaban, y aún eran jóvenes. La nueva fuerza, como un "bagre", activa todo el banco de peces. Por eso las actualizaciones iterativas son fáciles. No nos preocupa que no queden cuadros, sino que hay demasiados cuadros en reserva y no podemos organizar su trabajo. Hay demasiados cuadros de reserva y los cuadros actuales no pueden ser holgazanes, de lo contrario serán fácilmente reemplazados por otros.

06

Sobre el sistema de rotación

Kenichiro Yoshida: El sistema interno de acciones conjuntas y el mecanismo de rotación de trabajos de Huawei son bastante únicos. Sony y Huawei tienen negocios y descubrí que Huawei toma decisiones muy rápidamente. ¿La velocidad de toma de decisiones de Huawei está relacionada con su sistema de personal?

Ren: Primero, expliquemos nuestro sistema de rotación. Si una persona de la empresa tiene autoridad absoluta y nombra cuadros a voluntad, y otras tienen que admitirlo, entonces el mecanismo de empleo de la empresa será caótico.

Nuestra empresa cuenta con tres máximos líderes, uno de los cuales no se cuenta, y se debe buscar la opinión y el apoyo de los otros dos. Después de que los tres lleguen a un acuerdo sobre sus ideas, aún deben pasar por la discusión del comité permanente y votar a mano alzada, con la minoría obedeciendo a la mayoría. Después de que la junta directiva ejecutiva lo apruebe, se presenta al consejo. junta directiva para votar, y la minoría obedece a la mayoría. Esto no sólo restringe el poder supremo, mantiene la unidad del sistema de cuadros de la empresa, sino que también evita que los cuadros que no agradan a los líderes individuales sean excluidos de la empresa.

Este proceso de toma de decisiones es muy lento, cuatro lentos y uno rápido. El presidente del consejo de administración gestiona las normas de funcionamiento del consejo de administración permanente en nombre del congreso de empleados, y el consejo de supervisión gestiona sus acciones. De esta manera, el "rey" está bajo la ley y los máximos líderes deben respetar las reglas y regulaciones. La "ley" es el mecanismo para gestionar las reglas. En segundo lugar, en el liderazgo colectivo, el "rey" no puede hablar por sí mismo. Puede presentar opiniones y votar colectivamente, de modo que pueda controlar a los altos dirigentes sin impulsividad.

La razón por la que nuestras acciones de arriba a abajo son muy consistentes es porque existe un sistema en el que "el poder legislativo es superior al poder ejecutivo". Existe un dicho tradicional en la sociedad que dice que "los funcionarios del condado son inferiores a los funcionarios actuales" y se ignora el poder legislativo. Destacamos que el poder legislativo es mayor que el poder ejecutivo. Cuando establecimos las reglas, solicitamos ampliamente las opiniones de los cuadros de base. Puedes criticar y objetar. Una vez formado el sistema, se debe implementar. De no hacerlo, se producirá la destitución del cargo.

07

Sobre la jubilación y el regreso de los altos ejecutivos

Kenichiro Yoshida: Una vez leí en un libro que los ejecutivos de Huawei se jubilaron y regresaron al trabajo. . ¿Cuál era el propósito de hacer esto en ese momento?

Ren Zhengfei: Actualización iterativa. Por ejemplo, si queremos atacar una "montaña" (refiriéndose a un producto) ahora, la fuerza principal debería concentrarse en conquistar la "montaña". Su energía se centró en el ataque real y se agotó cuando capturó la "montaña".

También tenemos un segundo escalón, que considera no sólo la "montaña", sino también la extensión del "fuego de artillería", como qué hacer a continuación después de capturar la "montaña", cómo gestionar en el futuro, y las armas, qué deficiencias deben mejorarse (etc.). Quería mejorar sus métodos de lucha a mayor escala. El primer escalón puede dividirse después de "terminar la guerra": algunas personas van al mercado, al servicio, a la administración (etc.); parte del personal continúa formando nuevos equipos y se fusiona con el segundo escalón, ampliando la superficie de combate.

No es imposible desviar a la gente a otros lugares. Es la persona que mejor conoce el producto, es el profeta del mercado, y la persona que más sabe y es más capaz en el servicio. Ha aprendido la experiencia resumida y las lecciones de gestión. El crecimiento de esta persona también está lleno de oportunidades en función de las características personales. Cuando el segundo escalón se apresuró a llegar, no atacaron con "rifles" y "ametralladoras", sino que estaban armados con varias armas nuevas como "tanques" y "cañones", por lo que sus capacidades ofensivas eran más fuertes.

El tercer escalón estudia múltiples escenarios. Hay diferentes formas de atacar "colinas grandes" y "colinas pequeñas". Por ejemplo, la demanda del mercado incluye Tokio, Hokkaido y las zonas rurales de Hokkaido. Esto se denomina escenarios múltiples. No podemos colocar equipos de Tokio en el campo de Hokkaido, sería un desperdicio excesivo. El mismo producto aparece en diferentes formas cuando responde a diferentes necesidades de los clientes, lo que al menos reduce los costes y el consumo de energía.

El cuarto escalón comienza con la red minimalista, la estructura minimalista del producto, la seguridad de la red y la protección de la privacidad, optimiza aún más el producto, estudia cómo simplificar las armas de ataque anteriores y utiliza las piezas más baratas para fabricar el mejor equipo. . Según las características operativas del primer, segundo y tercer escalón, el cuarto escalón simplifica su estructura, mejora en gran medida la calidad y reduce los costos, y también fortalece la seguridad de la red y la protección de la privacidad. Cuando se trata de elogios, tendemos a prestar atención al primer escalón, capturar la gloria de la "montaña" e inmediatamente ponerles una gran flor roja.

De hecho, el cuarto escalón es el que tiene más dificultades para conseguir resultados. Quiere utilizar las peores piezas para fabricar los mejores productos, pero también enfrenta una serie de problemas, como la investigación y el desarrollo de piezas. Si no se reconoce el cuarto escalón por el momento, nadie estará dispuesto a hacerlo.

En resumen, nuestra investigación y desarrollo se pueden resumir en solo unas pocas palabras: colas de batalla de múltiples rutas y escalones y múltiples escenarios basados ​​en las diferentes necesidades de los clientes.

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Sobre la "oposición interna"

Kenichiro Yoshida: ¿Existe alguna discusión abierta dentro de Huawei que permita la oposición? ¿Qué métodos se utilizan para garantizar la seguridad de los portavoces?

Ren: Las personas que entienden chino pueden visitar la "Comunidad del Corazón Verdadero" como turistas para ver si nuestra disidencia interna tiene estatus y está protegida.

Kenichiro Yoshida: ¿Todavía es necesario oponerse al reclutamiento de talentos ahora?

Ren Zhengfei: Sí. ¿Cómo sé que "Privado" puede ascender a "General"? Si un "soldado raso" es seleccionado con una bayoneta en todos los niveles, es posible que no pueda alcanzar el puesto de "general". Incluso si alcanza el puesto de "general", puede que tenga 80 años. Algunos no están en contra, pero su comprensión de las cosas puede ser más profunda que la nuestra. Aquellos que se oponen pueden tener talentos con verdaderos conocimientos e ideas, pero sólo tolerando la oposición pueden surgir talentos en grandes cantidades.

09

Habla sobre las necesidades del cliente

Takahashi Hiroshi (Presidente de Sony China): Acabas de mencionar que las necesidades del cliente se desarrollarán en diferentes escenarios. ¿Cuál es el orden específico? Por ejemplo, si hay necesidades del cliente, la tecnología debe abrirse según la demanda o si la tecnología está disponible, ¿la tecnología debe seleccionarse en función de las necesidades del cliente?

Ren: La demanda del cliente es una cuestión filosófica, no un problema de comunicación con los clientes. O el cliente lo menciona o surge la demanda. En primer lugar, debemos aspirar a comprender plenamente las necesidades de los clientes y realizar prototipos científicos. Un prototipo científico puede ser idealista, las piezas que utiliza pueden ser muy caras y su diseño puede ser muy complejo, pero puede alcanzar sus objetivos funcionales.

El segundo escalón convertirá los prototipos científicos en prototipos comerciales. Los prototipos comerciales deben tener en cuenta la practicidad, la productividad, la entrega y la mantenibilidad. Este producto debe ser práctico y básicamente satisfacer las necesidades de los clientes. El precio de los productos nuevos suele ser más elevado.

El tercer escalón se divide en desarrollo de escena. En este momento, es necesario escuchar más las opiniones de los compradores y considerar las diferentes necesidades de los distintos escenarios antes de formarse una opinión. Esta no es la opinión de un comprador. Se trata de un desarrollo de múltiples escenarios adecuado para diferentes clientes y puede ser económico y de alta calidad.

El cuarto escalón comenzó a estudiar el diseño de tolerancias y piezas más baratas para fabricar los mejores productos. Por ejemplo, el diseño de televisores es un diseño de tolerancia.

De esta manera satisfacemos las necesidades de nuestros clientes en lugar de dejar que ellos dicten lo que hacemos. De lo contrario, aparecerán nuevas oportunidades tan pronto como se satisfagan las necesidades de los clientes. Estará demasiado fragmentado y estaremos completamente indefensos.

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Sobre las entrevistas con los medios

Takahashi Hiroshi: Escuché que rara vez aceptas entrevistas con los medios. Existe la creencia común de que las entrevistas en los medios con los líderes de la empresa beneficiarán la marca de la empresa. ¿Cómo ves la relación entre las entrevistas en los medios y las marcas?

Ren: Lo más fundamental de una marca es la integridad, no la publicidad. Principalmente por timidez, por no atreverse a asistir a ruedas de prensa y por no ser bueno para aceptar entrevistas con los medios. Tal vez una vez que la cámara me apunte, seré estúpido. No soy bueno para la expresión sistemática, pero puedo ser bueno para las preguntas y respuestas puntuales. Cuando me entrevistaron en Davos, en realidad me engañaron. En ese momento simplemente dijeron que la reunión se llevaría a cabo a puerta cerrada. Pensé que era como conocerte cara a cara, pero no supe hasta la noche anterior a la entrevista que era una transmisión global en vivo.

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Sobre la estrategia de apertura

Kenichiro Yoshida: Parece que a partir de un cierto período de tiempo, Huawei ha definido claramente su estrategia de apertura. ¿Una estrategia abierta significa sobrevivir con socios?

Ren Zhengfei: Sí. En cuanto a lentes 3D, estamos dispuestos a fortalecer la cooperación con Sony. Por supuesto, el siguiente contenido solo representa mis puntos de vista personales y no los puntos de vista de la organización. Después de que yo hable, le comunicarán al líder si acepta este punto de vista y le informarán después de tomar una decisión.

En primer lugar, contamos con muchas tecnologías avanzadas en la investigación de lentes. Podemos considerar autorizarlo a contarle a Apple sobre nuestra tecnología avanzada, pero no exigimos que Apple nos cuente sus secretos. Espero que en este mundo podamos servir juntos a la sociedad humana.

En segundo lugar, en términos de tecnología energética, actualmente debería estar por delante de Apple. ¿Puede considerar proporcionar módulos de energía a Apple para mejorar la duración de la batería de los teléfonos móviles de Apple? O podemos autorizar a Apple a producirlo y cobrar sólo regalías.

Soy de mente muy abierta, pero aún necesito una decisión del consejo de administración de la empresa para aprobar mi idea.