¿Integración de la gestión de costos basada en actividades y la gestión de costos estratégica?

En nuestro país, en los últimos años, generalmente solo uno de estos métodos ha sido investigado teóricamente y explorado en la práctica, y todos estos métodos son innovaciones basadas en una determinada perspectiva de gestión de costos, por lo que no son independientes sino puede ser Integrado. Por tanto, es necesario estudiar y aplicar estos dos métodos modernos de gestión de costes.

1. Conceptos y características de la gestión de costes basada en actividades y la gestión de costes estratégica.

(1) Costeo basado en actividades y gestión de costes basada en actividades

Actividad El costeo basado en un método mediante el cual Un método de reconocer y medir los costos de las actividades para calcular los costos de producción del producto. La idea del costeo basado en actividades fue propuesta por primera vez por el académico estadounidense Kohler a finales de los años 1930 y principios de los años 1940, pero no fue hasta los años 1980 que Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard desarrollaron el costeo basado en actividades.

En comparación con los métodos tradicionales de cálculo de costos, el cálculo de costos basado en actividades tiene las siguientes características básicas:

En primer lugar, es amplio. El método ABC no sólo tiene en cuenta los costos del producto, sino que también tiene en cuenta los costos operativos, ampliando el alcance de la contabilidad de costos.

El segundo es la precisión relativa y la relevancia de las decisiones. Debido a que el cálculo de costos basado en actividades mejora la asignación de costos generales, proporciona información de costos más precisa que es más útil para los gerentes a la hora de tomar decisiones. El tercero es la motivación. Dado que el proceso de cálculo de costos de ABC en realidad abarca todos los procesos y enlaces del flujo de recursos, es fácil aclarar e implementar las responsabilidades laborales de cada departamento y movilizar el entusiasmo de cada departamento para mejorar la gestión operativa. El cuarto es el origen. El cálculo de costos basado en actividades analiza los factores determinantes de los costos para comprender los factores que impulsan la aparición de costos, controlarlos desde la causa raíz y reducir los costos. La gestión de costos basada en actividades (ABCM) es un nuevo concepto de gestión, que profundiza el enfoque de la gestión al nivel de operación y es una extensión y sublimación del costeo basado en actividades. La gestión de costos basada en actividades permite que el cálculo de costos profundice en el nivel de operación, realice un seguimiento y refleje dinámicamente todas las actividades de la empresa, realice análisis de la cadena de costos, incluido el análisis de los factores impulsores y el análisis de las operaciones, proporcione información precisa para la toma de decisiones empresariales y oriente a las empresas para llevar a cabo eficazmente las operaciones necesarias y eliminar y optimizar tareas innecesarias para reducir costos y mejorar la eficiencia. Por lo tanto, el cálculo de costos basado en actividades es la base para implementar la gestión de costos basada en actividades.

(2) Gestión estratégica de costos

La gestión estratégica de costos (SCM) es una nueva idea y método de gestión que identifica los generadores de costos desde la fuente de costos y gestiona la cadena de valor desde una perspectiva estratégica. Es decir, los datos y la información de costos se utilizan para proporcionar información de costos estratégicos para cada paso clave de la gestión estratégica, a fin de ayudar a formar ventajas competitivas y construir la competitividad central de la empresa. El surgimiento y formación de este pensamiento gerencial se produjo en la década de 1990. En el entorno de gestión de esa época, las deficiencias de la contabilidad de gestión de costos tradicional quedaron expuestas y se deben buscar nuevos conceptos, tecnologías y métodos de gestión para cambiar estas deficiencias. Por lo tanto, para satisfacer las necesidades de la gestión estratégica, por un lado, la contabilidad de gestión de costos se introduce en la gestión estratégica corporativa y se integra con ella, por otro lado, se introducen ideas de gestión estratégica en la contabilidad de gestión de costos para lograr una expansión funcional en; un sentido estratégico, formando así una gestión estratégica de costos. En comparación con la gestión de costos tradicional, la gestión de costos estratégica tiene las siguientes características: Primero, es de largo plazo. El propósito de la gestión estratégica de costos es obtener ventajas competitivas duraderas y a largo plazo para que la empresa pueda sobrevivir y desarrollarse en el largo plazo, por lo que se basa en objetivos estratégicos a largo plazo. La segunda es la situación general. La gestión estratégica de costos se basa en la estrategia general de desarrollo de la empresa. Integra el entorno interno y externo de la empresa, incluido no solo el análisis de la cadena de valor interna de la empresa, sino también el análisis de la cadena de valor de los competidores y el análisis de la cadena de valor de la industria en la que se encuentra la empresa, con el fin de lograr el propósito de conocerse a uno mismo y al enemigo, y ser invencible en cien batallas, formando así una cadena de valor de diversas estrategias. El tercero es la amplitud. El enfoque de la gestión de costos estratégicos es el entorno externo, extendiendo la gestión de costos al vínculo de adquisiciones, e incluso al vínculo de I+D y diseño del producto, y también considera el vínculo del servicio posventa del producto. El cuarto es la competitividad. La gestión estratégica de costos se centra en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles de las empresas y su propósito es ayudar a las empresas a adaptarse de manera proactiva, esforzarse por ocupar el mercado y obtener ventajas competitivas.

En segundo lugar, la integración de la gestión de costos basada en actividades y la gestión de costos estratégica.

Aunque existen diferencias obvias entre la gestión de costos basada en actividades y la gestión de costos estratégica, ambas están diseñadas para superar Las deficiencias de la gestión de costos tradicional, formada para adaptarse mejor a las necesidades de la gestión de costos empresariales modernas, lo que los vincula estrechamente. En la práctica de la gestión de costos, solo integrando los dos se puede maximizar la efectividad de la gestión de costos. La integración de los dos se refleja principalmente en los siguientes aspectos:

(1) Integración de objetivos, dando forma a la competitividad central de la empresa

Hay dos objetivos principales de la actividad basada en actividades; gestión de costos: primero, desde la perspectiva de los clientes externos, intentar proporcionar más valor a los clientes a través de las operaciones; segundo, desde la perspectiva de la propia empresa, intentar obtener más beneficios del valor aportado por cada uno. Para lograr este objetivo, los gerentes de negocios deben profundizar en la capa operativa, realizar análisis operativos y distinguir entre operaciones con valor agregado y operaciones sin valor agregado. Hay que eliminar las operaciones que no aportan valor. Para operaciones de valor agregado, es necesario mejorar la eficiencia operativa y reducir el consumo de recursos tanto como sea posible. De esta manera, podemos obtener más ganancias a un costo relativamente bajo y, en última instancia, obtener una ventaja competitiva en la misma industria. Los objetivos de la gestión estratégica de costos deben estar subordinados a los objetivos de la gestión estratégica general de la empresa, lo que se refleja en la realización de la ventaja competitiva general y a largo plazo de la empresa a través del análisis de la cadena de valor, el análisis del posicionamiento estratégico y el análisis de los generadores de costos. Es decir, al determinar los objetivos estratégicos de la gestión de costos, la gestión de costos debe ubicarse en la relación con las actividades operativas de la empresa, las medidas de gestión y las elecciones estratégicas, al mismo tiempo, la elección de la estrategia corporativa y la implementación de medidas de gestión; Se debe tener en cuenta el soporte de costos y la asequibilidad de costos de la empresa. Por lo tanto, los objetivos de la gestión de costos estratégicos y la gestión de costos basada en actividades son esencialmente los mismos y ambos apuntan a dar forma a la competitividad central de la empresa.

(2) Integración de información para la toma de decisiones; información de cálculo de costos basada en actividades

Las fuentes de información de la gestión de costos basada en actividades y la gestión de costos estratégica no son exactamente las mismas, pero la información principal para su toma de decisiones puede ser La información básica proviene de la información del costo de la actividad proporcionada por el cálculo del costeo de la actividad. La gestión de costos basada en actividades se basa en la información de costos proporcionada por el cálculo de costos basado en actividades. La información de costos basada en actividades incluye el costo y el valor de la actividad. Por lo tanto, el cálculo de costos basado en actividades forma la base de la gestión de costos basada en actividades, que es una herramienta y actividad para el análisis de costos y el control de costos de la información de costos basada en actividades. En el proceso de gestión de costos estratégicos, en términos generales, el método para utilizar la información de costos de las actividades para la gestión de costos estratégicos es el análisis de hipótesis. La contabilidad de gestión basada en el cálculo de costos basado en actividades ya no simplemente divide los costos en costos variables y costos fijos, sino que utiliza procesos operativos como base para dividir los hábitos de costos y realiza análisis dinámicos de la cadena de valor. Desde una perspectiva de gestión estratégica, el análisis dinámico y las actividades de gestión basadas en esta información de costos más precisa son más relevantes. Además, la información de actividad proporcionada por el costeo basado en actividades puede proporcionar información más precisa para la toma de decisiones para la gestión estratégica de costos.

(3) Integración de opciones estratégicas; reflejo de la estrategia competitiva corporativa en la gestión de costos basada en actividades

A través de un examen más detallado de la gestión de costos basada en actividades, podemos encontrar que varias estrategias competitivas se reflejan en la gestión de costos basada en actividades en diversos grados:

1. La encarnación de la estrategia de liderazgo en costos. La gestión de costos basada en actividades en realidad se basa en el análisis de la cadena de valor. Se centra en el "mercado", en los competidores en el mercado, en los orígenes de las actividades (generadores de costos) y busca formas de reducir costos. Utiliza tanto el análisis de los factores de costos como el análisis de la rentabilidad del cliente, que son manifestaciones de esta estrategia. De hecho, ABC es una aplicación específica de la estrategia de liderazgo en costos.

2. La encarnación de la estrategia de diferenciación. La diferenciación de la gestión empresarial proviene de su cadena de valor. Por lo tanto, si una empresa quiere elegir e implementar una estrategia de diferenciación, debe utilizar el método de análisis de la cadena de valor en la gestión de costos basada en actividades para analizar cada eslabón de la cadena de valor de ella misma y de sus empresas ascendentes y descendentes, a fin de descubrir las diferencias que pueden crear valor para las oportunidades de los clientes y luego aprovechar estas oportunidades favorables para mejorar la cadena de valor empresarial.

3. El foco es la encarnación de la estrategia. La estrategia de enfoque es el fortalecimiento de la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación en áreas específicas. La base para utilizar esta estrategia para obtener una ventaja competitiva sigue siendo el liderazgo en costos y la diferenciación de productos, por lo que también incluye la estrategia de enfoque basada en el liderazgo en costos y la diferenciación en la gestión de costos basada en actividades.

(4) Integración de los principales métodos de análisis; análisis de la cadena de valor

La gestión de costos basada en actividades es la base del análisis de la cadena de valor. La cadena de operación se refiere a una serie de actividades económicas en el proceso de fabricación del producto.

Cada actividad económica de una empresa puede considerarse una actividad según la idea de gestión de costos basada en actividades, pero parece ser una actividad de valor agregado en el análisis de la cadena de valor. Desde la perspectiva del costeo basado en actividades, el proceso desde la entrada hasta la salida es un proceso en el que una serie de operaciones forman una cadena de operaciones. Cada trabajo consume ciertos recursos y una determinada producción se transfiere al siguiente trabajo. La transferencia de actividades va acompañada de la transferencia de valor, y el producto final no es sólo el resultado de la cadena de actividad de todas las actividades, sino también el resultado de la cadena de valor de todos los valores. Por tanto, el proceso de formación de la cadena de operaciones es el proceso de formación de la cadena de valor, y la cadena de valor es la expresión monetaria de la cadena de operaciones. El análisis de la cadena de valor es una parte importante del sistema de gestión de costos estratégicos de una empresa. Logra los objetivos estratégicos de toda la empresa mediante el análisis y la utilización de todas las actividades relevantes en las cadenas de valor internas y externas de la empresa, logrando el menor costo. Considera cada eslabón de la cadena de valor que afecta el costo del producto, desde la investigación del proyecto, el diseño del producto, el suministro de materiales, la fabricación, la venta y el transporte del producto hasta el servicio posventa, como el foco del control de costos, y realiza análisis de costos de trabajo uno por uno. para permitir a los gerentes comprender completamente el ciclo de producción del producto y los métodos de control de cada eslabón, a fin de maximizar las ganancias del producto durante todo el ciclo de vida.

(5) Integración de sistemas de evaluación; cuadro de mando integral

Los tres indicadores no financieros del cuadro de mando integral (clientes, operaciones internas y capacidades de los empleados) se pueden analizar a través de generadores de costos y La gestión de costos de operaciones está relacionada para formar un todo orgánico con la gestión de costos basada en actividades, lo que puede mejorar el papel de la gestión de costos basada en actividades en la empresa. La introducción del cuadro de mando integral en la gestión de costos basada en actividades supera las deficiencias de los indicadores de desempeño tradicionales orientados a las actividades, recorre toda la evaluación del desempeño de la gestión de costos y reemplaza los rendimientos de las inversiones tradicionales con recompensas generadas por cambios en la posición competitiva.

En resumen, si las empresas modernas quieren sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia social, deben tomar diversas medidas para reducir costos, lo que proporciona la motivación necesaria para que las empresas cambien la gestión de costos. Además, los conceptos y métodos tradicionales de gestión de costos de las empresas ya no pueden satisfacer las necesidades de la toma de decisiones sobre costos empresariales y la toma de decisiones de gestión, lo que crea condiciones objetivas para que las empresas introduzcan conceptos y métodos modernos de gestión de costos. Además, algunas empresas han acumulado cierta experiencia exitosa en el uso de la gestión de costos basada en actividades o la gestión de costos estratégica únicamente en sus prácticas de gestión de costos en los últimos años. Algunas empresas han llevado a cabo reformas organizativas que han mejorado enormemente la calidad de los directivos y fortalecido la conciencia de gestión de todos los empleados. Estos factores sientan una base sólida para la aplicación integral de estos dos métodos en las prácticas modernas de gestión de costos empresariales.

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