¿Cuál es la relación entre la elaboración de presupuestos corporativos y la gestión estratégica?
En cuanto a cómo mejorar la correlación entre "estrategia" y "presupuesto" dentro de la empresa y erradicar el problema de las "dos pieles" de estos dos sistemas en la misma empresa, el profesor Tang Guliang, un experto en figura conocida en el campo de la contabilidad de gestión En un artículo publicado hace muchos años, se propuso un modelo de sistema de objetivos presupuestarios basado en la estrategia de la empresa.
El modelo del sistema de objetivos presupuestarios basado en la estrategia de la empresa permite que el objetivo presupuestario refleje directamente la elección de la estrategia competitiva y la mejora de las ventajas competitivas y la competitividad central, y los factores multidimensionales se integran y diseñan para ser directamente vinculado. Este modelo es particularmente adecuado para empresas centralizadas o que necesitan urgentemente mejorar el control de la sede para coordinar los recursos de la empresa, enfatizar la gestión equilibrada y centrarse en la planificación previa, el seguimiento de procesos y la evaluación coherente de resultados.
El modelo del sistema de objetivos presupuestarios basado en la estrategia de la empresa está representado en la Figura 1. ?
Las ideas de diseño de este modelo incluyen:
En primer lugar, la orientación estratégica de una empresa nunca puede ser unidimensional, sino que siempre ha sido diversificada e inclusiva.
Es cierto que cuando se habla de la visión de la empresa, es inseparable de "retornos crecientes para los accionistas", "beneficios corporativos crecientes", etc., y la gente suele entender este "beneficio" como beneficio neto actual y retorno de la inversión. Incluso el énfasis posterior en "el efectivo primero" sólo pareció atraer más atención al estado de flujo de efectivo.
"Al observar la historia de estas empresas visionarias, tratar de 'aumentar la riqueza de los accionistas' o 'buscar las máximas ganancias' nunca ha sido la motivación principal ni el objetivo principal. Las empresas visionarias persiguen un conjunto de objetivos y logran el dinero es sólo uno de ellos y no es necesariamente el objetivo más importante (Construido para durar).
Los objetivos de negocio determinados por HP incluyen siete aspectos: obtener beneficios, orientar las necesidades del cliente, centrarse en áreas profesionales, enfatizar el crecimiento, satisfacer a los empleados, organizar la gestión y contribuir a las comunidades y la sociedad.
La tendencia a la diversificación de los objetivos corporativos significa que el contenido específico de los diferentes objetivos corporativos puede ser diferente, pero en resumen, su esencia es perseguir la vitalidad duradera y las ventajas competitivas de la empresa para mantener la sostenibilidad y la rentabilidad de la empresa. desarrollo saludable. Por esta razón, es necesario que reposicionemos la tarea de gestión del valor: las ganancias no deben ser el único foco de las tareas de gestión estratégica. Sólo completando las tres tareas de "crecimiento de escala", "retorno de la inversión" y "control de riesgos". Nuestra empresa logra el éxito más estable y más lejos.
La elaboración del concepto de equivalencia entre rentabilidad y riesgo en finanzas se basa en el "proceso" de la gestión financiera. Sin embargo, en términos de diseño de la estrategia empresarial y la planificación financiera, la consideración de rentabilidad y riesgo debe ser obligatoria. basarse en la necesidad Partiendo de la premisa del "crecimiento sostenible en escala", y desde una perspectiva estratégica, la tasa de crecimiento de la empresa debe basarse en la competitividad, la sostenibilidad y la estabilidad fundamentales. El "retorno de la inversión" enfatiza que el beneficio es la base del valor de una empresa y también destaca los requisitos para la relación entre insumos y productos. La "gestión de riesgos" es un sistema que garantiza el control de una empresa sobre sus procesos comerciales y riesgos financieros, y garantiza la seguridad y eficacia de las operaciones en efectivo. Por lo tanto, el sistema de objetivos presupuestarios correspondiente a la gestión estratégica debe ser diversificado y no unidimensional. Este objetivo estratégico tridimensional no subvierte completamente la importancia del "beneficio", sino que hace que el objetivo estratégico sea más específico y completo desde una perspectiva multidimensional y tridimensional.
Por supuesto, el sistema diversificado de indicadores de objetivos presupuestarios enumerados en la figura anterior no es irreconciliable. Dado que los proyectos estratégicos clave, los productos y las opciones de estrategias competitivas específicas de las empresas en diferentes etapas son diferentes, el enfoque específico en. Los indicadores clave cambiarán, habrá diferencias e incluso se pueden hacer algunas sustituciones en algunos indicadores, pero lo que este artículo enfatiza es que el objetivo presupuestario debe ser diseñar y seleccionar una estrategia diversificada, vinculada y basada en el riesgo. tres dimensiones: crecimiento, rendimiento y control de riesgos. En un sistema de indicadores presupuestarios que controla y equilibra los ingresos, no se puede ignorar ninguna dimensión.
En segundo lugar, los indicadores de objetivos presupuestarios se reflejan e implementan en indicadores clave de desempeño (KPI). KPI es una descomposición de los objetivos estratégicos de la empresa y se revisa a medida que evoluciona el enfoque estratégico de la empresa. Es un parámetro de medición que puede reflejar eficazmente los cambios en los factores clave del rendimiento. Los KPI son un reflejo de los impulsores de valor clave y las acciones comerciales clave, en lugar de un reflejo de todos los procesos operativos. A través de KPI, los líderes senior pueden comprender claramente las operaciones operativas que son más críticas para el valor corporativo, permitir a los gerentes diagnosticar problemas operativos de manera oportuna y tomar medidas, promover de manera efectiva la implementación de estrategias corporativas y brindar orientación para la gestión del desempeño y la gestión superior y La comunicación subordinada proporciona una base objetiva que permite a los gerentes centrarse en los aspectos principales que tienen la mayor fuerza impulsora para el desempeño.
En tercer lugar, la orientación tridimensional del valor guía la selección de KPI y la base del contrato de desempeño. Por un lado, la determinación de indicadores presupuestarios KPI específicos para cada empresa debe reflejar las características del modelo de gestión presupuestaria bajo orientación estratégica y reflejar una orientación estratégica estable: un enfoque común en el crecimiento sostenido, la rentabilidad y el control de riesgos. Por otro lado, cuando se utilizan KPI para la planificación de objetivos presupuestarios, es necesario seleccionar un sistema de indicadores que sea lógicamente consistente con los principios de KPI, pero que también esté conectado con la preparación del presupuesto específico y, al mismo tiempo, determine el valor de referencia para la evaluación. para facilitar el seguimiento y evaluación del proceso.
Teóricamente, la selección del sistema de KPI y la determinación de los valores de referencia deben seguir el principio SMART, es decir: claros y factibles (Específicos), los KPI deben apuntar a indicadores de trabajo específicos y no pueden ser generales; deben ser medibles (Medible), el KPI es cuantitativo o conductual y los datos o información para verificar estos indicadores de desempeño están disponibles.
Alcanzable (alcanzable), el indicador se puede lograr con trabajo duro, evite Establecer; objetivos que son demasiado altos o demasiado bajos; relacionados con la responsabilidad (Relacionados), los indicadores son reales y pueden ser probados y observados, tienen límites de tiempo claros (Time-bound), de lo contrario será una convocatoria vacía;
En cuarto lugar, preste atención al uso cruzado de números absolutos y relativos para promover aún más una gestión equilibrada. A partir de los principios matemáticos se puede ver que los números absolutos puros y los números relativos tienen sus propias ventajas y desventajas en la gestión. Sólo enfatizar un cierto número absoluto o relativo es unilateral. Por ejemplo, si sólo se enfatiza el número relativo de retornos, el operador puede operar reduciendo los activos netos totales o tratando negativamente el crecimiento de los activos netos para asegurar la realización del ROE, lo que puede llevar a una situación en la que el operador no esté dispuesto a aceptar decisiones presupuestarias. Las organizaciones asignan los recursos necesarios porque cuando los objetivos presupuestarios se pueden alcanzar simplemente haciendo un seguimiento del desempeño, no hay necesidad de aumentar sus propios recursos para aumentar la presión sobre el desempeño y las responsabilidades presupuestarias.
En quinto lugar, el diseño tridimensional y el sistema de indicadores KPI pueden estructurar y bloquear el estado básico del estado de pérdidas y ganancias estimado, el balance y el estado de flujo de efectivo, y pueden usarse convenientemente directamente para la preparación. de los presupuestos operativos, presupuestos de capital y presupuestos financieros de conformidad con. En otras palabras, los indicadores KPI seleccionados como base para la preparación del presupuesto también deben poder planificar los tres estados financieros esperados. El principio es que cuando determinamos la principal tasa de crecimiento del negocio y el beneficio neto total, el elemento superior en el estado de pérdidas y ganancias. La última partida ha sido determinada y puede utilizarse como base para la preparación del presupuesto operativo. La publicación de estos dos objetivos presupuestarios ya significa que la capa de toma de decisiones presupuestarias puede controlar aproximadamente las opciones de estrategia competitiva de la unidad presupuestaria: como el posicionamiento en el mercado de ventas, la estrategia de diferenciación de productos o el liderazgo en costos, etc., y alentar a la unidad de ejecución presupuestaria. para aprovechar su propio potencial y reducir la tasa integral al mismo tiempo, el margen de ajuste de esta unidad se limita al ajuste estructural de las partidas de costos y gastos en el medio del estado de pérdidas y ganancias. Cuando el comité de presupuesto cree que la unidad de ejecución del presupuesto debe establecer liderazgo tecnológico y cultivar la lealtad del cliente para crear barreras de entrada a la industria durante el período de crecimiento del producto, puede aumentar la inspección de la tasa de crecimiento del negocio principal por un lado, y relativamente baja por el otro. Por otro lado, el requisito del beneficio neto deja más espacio para que las unidades de ejecución presupuestaria gasten en publicidad, gastos de investigación y desarrollo, etc., a fin de formar el modelo de negocio y el modelo de beneficios adecuados. Mirando nuevamente el balance presupuestario, cuando el ROE y el beneficio neto total se determinan al mismo tiempo, teniendo en cuenta el presupuesto de inversión de capital para el período actual, si se dan los activos netos iniciales, los activos netos finales esperados en el estado pueden ser obtenido. Además, en combinación con los requisitos de gestión de la relación activo-pasivo en el sistema objetivo, también se pueden calcular fácilmente los activos totales estimados y los pasivos totales al final del período. Finalmente, está el estado de flujo de efectivo. A través de la tasa de efectivo neta de beneficio objetivo, el flujo de efectivo operativo neto esperado se puede derivar directamente del beneficio neto esperado, y esta es la parte más importante del estado de flujo de efectivo. Los flujos de efectivo generados por las actividades de inversión y las actividades de financiación se pueden medir combinando el presupuesto de capital y la relación activo-pasivo. La finalización de los tres estados financieros proyectados significa que la preparación del presupuesto prácticamente ha terminado.
En sexto lugar, facilita la gestión presupuestaria y el ajuste presupuestario. En la ilustración anterior, los ajustes y adiciones durante el proceso de ejecución del presupuesto se pueden distinguir en las dos situaciones siguientes: en primer lugar, solo se ajustan los datos del presupuesto en el informe presupuestario y, en segundo lugar, no se permite ajustar los indicadores KPI ni los contratos de desempeño; el presupuesto se ajusta al mismo tiempo. Datos del informe y base del contrato de desempeño de KPI. El impacto de estas dos situaciones en la estrategia de la empresa es diferente. La primera no afectará la implementación de la estrategia. Se trata de una digestión y un ajuste estructural "en el balance", y la autoridad de aprobación de dichos ajustes presupuestarios puede delegarse moderadamente. ; si bien esto último es una reordenación de la estrategia, la aprobación de dichos ajustes presupuestarios debe ser centralizada.