La importancia rectora del diagrama de composición de la cadena de valor empresarial y su teoría para el marketing empresarial

En vista de las imperfecciones actuales en la comprensión y práctica de la gestión de costos en la mayoría de las empresas, este artículo aplica la nueva teoría del análisis de recursos en los cursos de MBA: método de análisis de la cadena de valor a la gestión de costos, analizando así la estructura Al influir en los factores del comportamiento de los costos y controlarlos para reconstruir la cadena de valor y reducir los costos desde una altura estratégica, el artículo también analiza cómo las empresas pueden obtener la durabilidad de las ventajas de costos.

Método de análisis de la cadena de valor de la gestión de costos para reconstruir la cadena de valor

La mayoría de las empresas son propensas a caer en diversos malentendidos en la gestión de costos. Por ejemplo, los gerentes prestan más atención al control de. costos de producción e ignorar el control de los costos de marketing, costos de servicios y costos de logística; énfasis en el análisis de costos de cada actividad que constituye el proceso operativo de la empresa, pero descuidando captar la conexión entre varias actividades para examinar los costos corporativos; 3. Métodos de análisis de costos excesivos; Dependencia de métodos y sistemas contables, y falta de análisis del comportamiento de los costos que no está incluido en el alcance de la contabilidad, etc.

En el curso de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en Estados Unidos, se propone una nueva teoría para el análisis de recursos empresariales: el análisis de la cadena de valor, que utiliza un método sistemático para examinar diversas actividades e interrelaciones de las empresas para encontrar resultados competitivos. ventajas. El autor cree que el objetivo esencial de la gestión de costos empresariales debería ser obtener un costo acumulativo más bajo que sus competidores a través del comportamiento empresarial y obtener una ventaja en costos. Por lo tanto, queremos utilizar la teoría de la cadena de valor para examinar los costos corporativos desde la perspectiva del comportamiento corporativo en lugar de desde la perspectiva de los métodos contables. Este artículo pretende describirlo desde los siguientes aspectos: 1. Identificar la propia cadena de valor de la empresa y utilizarla para recopilar costos y asignar activos; 2. Analizar los factores estructurales que influyen en el comportamiento de los costos de la empresa desde la perspectiva de la cadena de valor; 3. Mediante el control Varias formas de influir en los factores de costos o reconstruir la cadena de valor de la empresa pueden reducir los costos de la empresa desde una perspectiva estratégica. 4. Mantener y consolidar la ventaja de costos de la empresa durante mucho tiempo y lograr la durabilidad de la ventaja de costos;

1. Utilice el análisis de la cadena de valor para determinar las actividades de valor relacionadas con la gestión de costos. Las actividades de valor de una empresa se pueden dividir en cinco actividades principales y cuatro actividades auxiliares. Las cinco actividades principales incluyen (1) actividades de insumos, como actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y configuración; (2) operaciones de producción, actividades relacionadas con la conversión de insumos en productos finales, (3) actividades de salida, como transporte, almacenamiento de productos terminados; contacto con el cliente, procesamiento de pedidos, etc.; (4) actividades de ventas, destinadas a permitir que los clientes comprendan y compren productos, como publicidad, promociones, honorarios de agencias de ventas, etc. (5) actividades de servicio, incluyendo capacitación, reparaciones, mantenimiento; , actualizaciones de piezas, etc. están diseñados para aumentar el valor añadido de los productos.

Las cuatro actividades auxiliares incluyen (1) actividades de adquisiciones, que se refieren a las actividades de compra de todos los insumos utilizados en la cadena de valor empresarial, como la compra de materias primas, suministros, la compra y construcción de activos fijos, etc. (2) actividades de desarrollo tecnológico. Todas las actividades de valor involucran componentes técnicos, como desarrollo de nuevos productos, transformación tecnológica, marcas registradas, patentes, experiencia, desarrollo de software, etc.; (3) actividades de gestión de recursos humanos, incluida la contratación y capacitación de empleados; desarrollo, motivación, etc.; (4) La infraestructura empresarial se refiere no solo al hardware, como instalaciones de fábrica, maquinaria y equipos, sino también a una gran cantidad de software, como gestión general, planificación, finanzas, asuntos legales, gestión de calidad y relaciones públicas. .

Existen otras clasificaciones de actividades de valor empresarial, por ejemplo, según la relación entre los productos producidos, se pueden dividir en tres tipos: 1. Actividades directas, que se refieren a actividades que crean valor directamente para las personas. compradores, como suministro, producción y ventas y otras actividades; (2) Las actividades indirectas se refieren a actividades que garantizan la continuación de las actividades directas. Dichas actividades tienen un amplio alcance y muchos contenidos y son fáciles de pasar por alto; Las actividades de aseguramiento se refieren a aquellas actividades que aseguran la calidad de diversas actividades de valor de la empresa, como el registro de marcas, la contratación de asesoría legal, fusiones y adquisiciones y otras reorganizaciones de activos y otras actividades. Esta clasificación tiene importancia práctica para la gestión de costos. Vale la pena señalar que los costos de las actividades indirectas y las actividades de control de calidad aún no se han entendido correctamente ni se les ha prestado suficiente atención en la gestión de costos de las empresas.

En segundo lugar, utilizar la cadena de valor de la empresa para recopilar y asignar costos. Desde la perspectiva de la gestión de costos, las actividades de valor de la empresa son comportamientos de costos. Los gerentes pueden aprovechar los componentes principales de los costos de la empresa, mientras que aquellas actividades de valor que actualmente representan una pequeña proporción pero que están en un estado de crecimiento y, en última instancia, pueden cambiar la estructura de costos de la empresa se pasan por alto fácilmente. Aplicar métodos de análisis de la cadena de valor a la gestión. podría superar esto.

El costo de cada actividad de valor de la empresa incluye:

1. Costos de insumos de operación de subcontratación: materias primas, materiales de reserva y consumibles de bajo valor invertidos para la producción; Costos de recursos: Gastos incurridos por una empresa para obtener o reemplazar recursos humanos, como el costo de adquirir recursos humanos (reclutamiento, empleo, colocación, etc.), costos de desarrollo de recursos humanos (educación en el trabajo, capacitación laboral, fuera de la empresa). (formación en el puesto de trabajo, formación adicional, etc.), recursos humanos, costes de mantenimiento de recursos (salarios, bonificaciones, prestaciones, atención médica, vivienda, seguro social, etc.), costes de separación de recursos humanos (salarios y prestaciones de los jubilados, pérdida de puestos vacantes, pérdida de eficiencia antes y después del reemplazo de empleo 3. Gastos capitalizados: se refiere al período de beneficio dentro de un Gastos de más de un ciclo económico por año o más, como activos fijos (edificios, maquinaria y equipo, herramientas de trabajo, herramientas de transporte, etc.), activos intangibles (patentes, marcas, etc.), activos diferidos (gastos de registro de empresas, etc.), gastos de decoración, mejoras en equipos de alquiler, etc.)

En costo En la gestión, las empresas deben asignar los costos anteriores a diversas actividades de valor en la cadena de valor. El propósito de la asignación es generar una cadena de valor distribuida y comparar la distribución de los costos de cada actividad de valor, a fin de encontrar avances que puedan mejorar. costos.

¿Cómo asignar los costos? El principio general es: los costos de los insumos operativos subcontratados y los costos de recursos humanos deben asignarse a las actividades en las que se producen; los gastos capitalizados se asignan a las actividades que los utilizan, controlan o Generalmente se utilizan tres métodos de asignación: 1. Cuando la relación causal entre los costos y el valor de la empresa se puede determinar directamente. 2. Aunque no se puede determinar la relación directa, se puede confirmar que los ingresos futuros. se generará, se puede asignar de acuerdo con las características de los activos. Por ejemplo, los activos fijos se deprecian según el período de beneficio y los activos intangibles se amortizan, etc. Como se puede predecir, los costos se reconocen inmediatamente como gastos en el período actual, como intereses, gastos de entretenimiento comercial, honorarios de litigios, etc., y se calculan inmediatamente como gastos corrientes.

Los costos anteriores se prorratean. Se debe utilizar un determinado año fiscal o año operativo como límite de período, que es diferente de la asignación contable. Este tipo de datos de asignación de costos es principalmente como referencia para la toma de decisiones estratégicas, por lo que los requisitos de precisión se pueden ajustar de acuerdo con el costo. principio de beneficio.

A través de la agregación y asignación de costos, se puede encontrar que la suma de los costos indirectos de las actividades y los costos de las actividades de aseguramiento de la calidad que no se tomaron en serio en el pasado representan una proporción del costo total hasta ahora. supera las estimaciones originales de los administradores, y con la moderna economía del conocimiento, las empresas aumentarán su inversión en tecnología de la información. El establecimiento de sistemas de red, sistemas de automatización y sistemas de apoyo a las decisiones hará que los costos indirectos representen una proporción cada vez mayor del total.

3. Factores estructurales que afectan los costos empresariales Las empresas son productos del entorno. Muchos factores del entorno externo e interno de la empresa afectan el comportamiento del valor de la empresa y, a su vez, afectan los costos de la empresa. La interacción determina el comportamiento del valor de la empresa; pero también cabe señalar que ningún factor puede ser el único factor en el nivel de costos de la empresa, es decir, el costo de la empresa es una función multivariada. Analizar los factores que influyen en las actividades de valor empresarial puede ayudar a las empresas a juzgar su comportamiento de costos desde la fuente y tener una comprensión profunda de cómo cambiar su comportamiento de costos.

Combinando las teorías básicas de "Gestión", "Gestión Financiera", "Gestión de Producción", "Marketing" y otras disciplinas, así como muchas prácticas de gestión de costes empresariales, podemos encontrar las siguientes estructuras que afectan Costos Factores sexuales:

Primero, la elección del tamaño de la empresa. La expansión de escala ha llevado a un nuevo equilibrio en la proporción de asignación de factores de producción, como la colaboración profesional y los niveles de gestión técnica, inspirando nueva productividad y reduciendo significativamente los costos. Sin embargo, cuando la escala excede un cierto nivel, conducirá a una complejidad de la coordinación y una reducción de la eficiencia de la gestión, y las condiciones naturales de producción tienden a deteriorarse, es decir, las economías de escala exceden el punto crítico y se transforman en deseconomías de escala. Las empresas necesitan ajustar su escala a un nivel apropiado para lograr los costos más bajos posibles.

En segundo lugar, el efecto diferencial de la renta del suelo. La ubicación geográfica es obviamente un factor independiente que afecta los costos empresariales. La ubicación geográfica conduce a diferencias en mano de obra, gestión, energía, infraestructura, materias primas, necesidades de consumo de productos, modos de transporte, comunicaciones, niveles salariales, cargas fiscales, etc. Las empresas con ubicaciones geográficas superiores pueden lograr ganancias excesivas que superan las ganancias sociales promedio. La ubicación geográfica de una empresa tiene razones externas como su historia, escala industrial, políticas nacionales, etc., pero esto no significa que la empresa no haga nada al respecto.

Las empresas pueden rediseñar los lugares donde llevan a cabo actividades de valor, e incluso reubicar infraestructura, revitalizar y reemplazar bienes inmuebles para reducir costos.

En tercer lugar, el efecto del conocimiento del aprendizaje. Después de que una empresa ingresa a una determinada industria, a medida que pasa el tiempo, la empresa descubrirá y aprenderá muchos mecanismos y experiencias de reducción de costos en términos de toma de decisiones y planificación, organización y programación de la producción, mejora de la eficiencia laboral, mejora de los procesos operativos y utilización de activos. eficiencia, etc. El resultado directo de esta actividad de aprendizaje es una disminución del coste unitario de los productos de la empresa. Este es el efecto de aprendizaje del conocimiento o efecto de derrame del conocimiento. Este efecto no sólo permite a las empresas adquirir experiencia en la reducción de costos a través del aprendizaje, sino que también hace que las empresas pierdan la durabilidad de sus ventajas de costos debido a la difusión de su propio conocimiento en toda la industria.

En cuarto lugar, el grado de utilización de la capacidad de producción de una empresa no sólo depende de las condiciones ambientales y del comportamiento inversor de los competidores, sino que también puede estar bajo el control de la empresa. a través de la elección de las estrategias de producción y comercialización de la empresa. En las diferentes etapas de cada ciclo de producción, la tasa de utilización de la capacidad de producción de una empresa se ve más afectada por la estacionalidad, el carácter cíclico y otros factores que causan fluctuaciones en la demanda. El nivel de regulación de los cambios en esta tasa de utilización determina si la reducción de costos de la empresa o un aumento razonable. .

Quinto, integración y conexión.

La cuestión de la integración implica la actitud de la empresa hacia la colaboración externa, es decir, la estrategia de fabricación o subcontratación. Demasiado autocontrol hará que la dirección comercial de la empresa se desarrolle en profundidad, pero hará que los recursos de la empresa se dispersen, la operación se volverá cada vez más solemne y la respuesta al mercado será lenta, mientras que demasiada subcontratación hará que la dirección comercial de la empresa se desarrolle en profundidad. la empresa depende excesivamente del mundo exterior y especializa su propio desarrollo. Ambas situaciones no favorecen que las empresas reduzcan costes. El uso apropiado de la integración puede evitar el uso de costos de mercado que son más altos que los costos propios, permitir a las empresas evitar proveedores con fuerte poder de negociación y generar economía de operaciones conjuntas. Las empresas a veces quieren desintegrarse. En este momento, además de considerar si esta medida ayudará a reducir costos, también deben considerar si dañará la estrategia empresarial. La cuestión de los vínculos incluye vínculos internos dentro de la cadena de valor empresarial y vínculos verticales dentro de los canales de comercialización. Las actividades de la cadena de valor están interconectadas y cambiar la forma en que se implementa una actividad a veces puede producir resultados inesperados de reducción de costos.

Cuatro. Formas estratégicas de buscar ventajas en costos. Hay dos formas para que las empresas obtengan ventajas en costos: primero, en vista de los factores estructurales que afectan los costos mencionados anteriormente, seleccionar aquellos que representan una gran proporción de los mismos. los costos totales basados ​​en el principio de importancia. las actividades de valor controlan o cambian los factores estructurales que las afectan para obtener ventajas de costos; el segundo es remodelar la cadena de valor original y adoptar una forma más eficiente de diseñar, producir y vender productos.

(1) Controlar los factores estructurales que afectan los costos 1. Elegir escala. Se pueden utilizar gráficos para ilustrar las reducciones de costos logradas mediante la selección de tamaño. La Figura 1 ilustra las estructuras de costos de tres tamaños diferentes. A, B y C representan las curvas de costos promedio de empresas pequeñas, medianas y grandes, respectivamente. La escala se selecciona según la demanda del mercado. Por ejemplo, cuando la demanda es Q1, se selecciona la escala A, porque el costo promedio A1 de A es menor en este momento; de manera similar, cuando la demanda no es Q3, se selecciona la escala B y el costo promedio A2 es menor; La escala representada por C sólo es deseable cuando la demanda es considerable. Por ejemplo, la cadena de tiendas Shanghai Hualian Supermarket genera pérdidas cuando tiene menos de 35 tiendas. Cuando la cadena crece de 35 a 70 tiendas, es ligeramente rentable. Ahora ha crecido a 165 tiendas, con un margen de beneficio de costos de 12. % 2. Controlar los factores de ubicación geográfica. Este factor afecta los costos en términos de organización del espacio de producción empresarial, distribución de transporte de materias primas y productos. Al elegir una ubicación geográfica, se debe considerar: la proximidad al origen de las materias primas; el suministro de energía suficiente; la influencia social y cultural de los recursos humanos; costumbres; distribución de instituciones de enseñanza e investigación, etc.

3. Aprender gestión del conocimiento. El efecto de la curva de aprendizaje hace necesario que las empresas fortalezcan la gestión del aprendizaje. Las empresas deben formular objetivos estratégicos de aprendizaje junto con estrategias competitivas, evaluar el conocimiento estratégico para determinar el ciclo de reemplazo de conocimiento y tecnología, determinar la estructura organizacional para respaldar la estrategia de aprendizaje, incorporar el aprendizaje en los contratos laborales y servir como base para la evaluación y revisión del personal. Planes internos de formación y eficiencia y calidad de la red de aprendizaje, para determinar el punto de entrada y punto de referencia para alcanzar a los competidores. Debemos mantener la vigilancia y las medidas preventivas necesarias contra la difusión de conocimientos y utilizar medios legales para proteger los derechos de propiedad intelectual. Las empresas deben hacer pleno uso de Internet, familiarizarse con las operaciones y las tendencias de desarrollo de los mercados financieros, los mercados de capital, los mercados de talentos y los mercados industriales del mundo, y tener visión de futuro sobre diversas oportunidades y crisis.

Shenzhen Huawei High-tech Company sufrió pocos daños por la crisis financiera de hace unos años porque sabía analizar los cambios en el mercado mundial y tomar ciertas medidas preventivas.

4. Equilibrar las operaciones de producción y ajustar las fluctuaciones de la demanda del mercado.

Las empresas pueden controlar tanto la producción como las ventas. El objetivo del control del proceso de producción es prevenir y detener las desviaciones del objetivo en la producción y garantizar el equilibrio y la estabilidad de la producción. Se ha demostrado que el método de línea de equilibrio, el método de control gráfico, el método de tarjeta de producción, etc. son eficaces para ahorrar costos. En términos de ventas, podemos ajustar las fluctuaciones de la demanda hasta cierto punto mediante la planificación, como expandir productos a productos con estacionalidad cíclica y no obvia, estudiar a los clientes con demanda estable, retirarnos de las temporadas altas y fuera de temporada, y eliminar a los competidores. de las fluctuaciones de la demanda.

5. Identificar las conexiones e integrar adecuadamente los factores de costos dentro de la cadena de valor a menudo están interconectados. Si una empresa puede comprender con precisión esta conexión y utilizarla, puede cambiar la situación de los costos. Por ejemplo, el costo de calidad de una empresa se compone de dos partes: costo de inspección preventiva y costo de pérdida del producto. Si el costo del primero aumenta y la calidad del producto mejora, el costo de la pérdida disminuirá. pequeño, este último será grande. Sólo existe la suma de los dos. El más pequeño es el costo de mejor calidad. De la misma manera, se pueden controlar los costos de inventario y los costos de tenencia de efectivo. Tanto la integración como la disolución tienen la posibilidad de reducir costos. Es muy necesario utilizar la integración de manera sistemática, integral y adecuada. Lenovo Computer Company ha abierto más de 200 fábricas de piezas y más de 20 centros de montaje y depuración en Dongguan, Guangdong. Tiene evidentes ventajas de costes y es un modelo para comprender y manejar correctamente la integración y la conexión.

(2) Reingeniería de la cadena de valor La reconstrucción de la cadena de valor puede lograr importantes ventajas en costos debido a dos mecanismos: primero, la reingeniería no significa mejora, y la reconstrucción de la cadena de valor cambiará fundamentalmente la estructura de costos; Atravesando un período de idas y vueltas, la empresa reafirma los principales factores que afectan los costos, cambiando así su base competitiva. Los métodos de reingeniería de la cadena de valor incluyen: utilizar diferentes procesos; aprovechar las diferencias de automatización; cambiar las ventas indirectas por ventas directas; adoptar nuevos canales de distribución hacia adelante (hacia materias primas) o hacia atrás (hacia productos);

Para dar dos ejemplos, uno es que Shiseido de Japón siempre ha esperado traer sus productos (cosméticos) a China a través de los canales de distribución de su sede, pero ha logrado pocos avances. Posteriormente, estableció una empresa conjunta en. Shanghai Pudong producirá y venderá directamente en China. Las iniciativas para reconstruir la cadena de valor han reducido significativamente los aranceles, los fletes y los costos laborales. En segundo lugar, Southwest Airlines solía viajar a grandes aeropuertos durante mucho tiempo, compitiendo frontalmente con muchas grandes empresas y no era rentable. Posteriormente, encontró otra forma de proporcionar servicios de corta distancia y bajo costo entre las pequeñas y medianas empresas. ciudades: solo se necesitan 15 minutos desde la parada hasta el nuevo despegue, para aumentar el número de vuelos La densidad equivale a alargar el vuelo no hay cabinas de primera clase, ni asientos asignados, ni comidas a bordo para reducir; los pasajeros pueden comprar billetes en las máquinas expendedoras automáticas de billetes en la puerta de embarque para ahorrar comisiones; se invierten todos los aviones nuevos de Boeing para reducir los costes de mantenimiento, lo que remodela la cadena de valor y obtiene evidentes ventajas de costes.

5. Mantener y consolidar la ventaja de costos en el largo plazo. El valor estratégico de la ventaja de costos depende de su durabilidad: sólo cuando la fuente de la ventaja de costos de la empresa es difícil de copiar e imitar para los competidores, el costo. será alta. La persistencia existirá. Hay dos ideas básicas para mantener la ventaja de costos: una es desarrollar fuentes persistentes de ventaja de costos y expandir su cantidad, la otra es construir barreras (como barreras arancelarias en el comercio internacional) para evitar la difusión de la experiencia y la invasión de competidores; Operaciones específicas como el establecimiento de alianzas para obtener derechos de franquicia, el mantenimiento de rentas diferenciales sobre la tierra, la búsqueda de apoyo político gubernamental y el estatus de monopolio de mercado pueden convertirse en fuentes de ventajas de costos duraderas.

Por ejemplo, Sichuan Changhong ha estado participando en guerras de precios en los últimos años, confiando en precios bajos para competir por participación de mercado y desarrollando y expandiendo fuentes duraderas de ventajas de costos al lograr una escala de mercado que eclipsa a sus competidores. . Para poner otro ejemplo, Microsoft en Estados Unidos depende de la creación de software Office patentado "Windows" y del uso de barreras como disposiciones legales para proteger los derechos de propiedad intelectual para consolidar su sorprendente ventaja en costos. En 1998, en comparación con General Motors (la primera del Global 500), las ventas de Microsoft representaban el 5% de las de esta última, pero sus beneficios representaban el 44%. Su valor bursátil era 2,4 veces mayor que el de esta última. La ventaja en costes es evidente. .

En resumen, la clave para utilizar métodos de análisis de la cadena de valor en la gestión de costos empresariales es analizar e identificar cuidadosamente los factores estructurales que afectan los costos y luego buscar formas estratégicas de lograr ventajas de costos basadas en estos factores y desarrollar Sólo con una fuente duradera de ventaja de costos se puede mantener y consolidar la ventaja de costos.