Gestión de recursos humanos: modelo 6B de gestión de empleados
Ulrich, un maestro en gestión de recursos humanos, propuso el modelo 6B de gestión de empleados basándose en su investigación de seguimiento sobre la teoría y la práctica global de la gestión de recursos humanos.
1. Reclutamiento de empleados (compra)
En lo que respecta a la gestión de empleados, el reclutamiento de empleados es el primer paso. Como dice el refrán, ¡un buen comienzo es la mitad de la batalla! Por lo tanto, si el departamento de recursos humanos no controla estrictamente y no toma decisiones cuidadosas, incluso si la empresa brinda la mejor capacitación, motivación, coaching y comunicación en el futuro, no servirá de nada.
En términos generales, el proceso de selección de empleados debe centrarse en las siguientes tres tareas:
En primer lugar, ampliar la reserva de talento de la empresa. Las empresas no sólo pueden obtener información rica sobre talentos industriales con la ayuda de fuerzas externas, como empresas de búsqueda de talentos y asociaciones industriales, sino que también pueden utilizar varios canales internos para abrir nuevas vías. Además, los canales de despido de empleados también son una parte integral de la empresa. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos de Motorola tiene un sistema de "90 días" para los empleados que dejan la empresa, es decir, si el empleado puede regresar a la empresa dentro de los 90 días posteriores a su salida de la empresa, su permanencia anterior en la empresa puede continuar. a calcular. Esto se debe a que Motorola cree que muchas personas, especialmente los jóvenes, quieren salir y experimentarlo. Muchos jóvenes aprenden nuevos conocimientos fuera y trabajan más duro cuando regresan. Para mejorar mejor este sistema, el Departamento de Recursos Humanos estipula claramente que los empleados deben realizar llamadas telefónicas dentro de los 60 días posteriores a su salida de la empresa y mantenerse en contacto con frecuencia.
En segundo lugar, utilizar medios no financieros, como factores emocionales, para atraer talentos. Por ejemplo, los ejecutivos corporativos asisten a entrevistas en persona o invitan a los empleados a comidas de trabajo para mostrar el respeto y la atención de la empresa hacia los empleados. Algunas empresas describen la cultura corporativa humana de la empresa y las medidas de cuidado de la vida personal de los empleados, como la protección infantil dual de DuPont; -Empleados asalariados y servicios de atención domiciliaria para acercar la empresa a los candidatos.
En tercer lugar, realizar una formación inicial sistemática para los nuevos empleados. Para los nuevos empleados, no solo debemos proporcionarles los suministros administrativos necesarios lo antes posible, sino también crear una rápida sensación de logro a través de la comunicación en equipo, evaluar y brindar comentarios rápidamente sobre su desempeño laboral y acelerar la integración de los nuevos empleados en el compañía. Al mismo tiempo, los nuevos empleados suelen ver todos los aspectos de la empresa desde una perspectiva diferente y pueden aportar nuevas perspectivas para mejorar las operaciones comerciales. Por tanto, el departamento de recursos humanos y sus superiores directos deben fortalecer la comunicación formal o informal con los nuevos empleados y escuchar sus ideas y sugerencias.
2. Formación de empleados (construcción)
Después de comprar las "materias primas", el siguiente proceso es procesarlas y pulirlas con alta calidad y gran cantidad a través de capacitación y desarrollo. Conviértalo en un "producto terminado" calificado para la empresa.
Formación de empleados. Para garantizar la eficacia de la formación, los responsables de recursos humanos no deberían ignorar las siguientes preguntas: ¿Quién es el destinatario de la formación? ¿Quién es el profesor de formación? ¿Quién es responsable de diseñar el contenido de la formación? ¿Qué temas debe cubrir la formación? ¿Cómo se llevará a cabo la capacitación? ¿Qué debería hacer la capacitación por los participantes? Sólo reconociendo estos problemas se podrá enfocar verdaderamente la capacitación de los empleados y mejorar verdaderamente la eficiencia y eficacia de la capacitación de los empleados.
Desarrollo de los empleados. Por un lado, las empresas deberían ofrecer asesoramiento a los empleados y ayudarlos a desarrollar el hábito de formular planes de desarrollo personal. Por otro lado, las empresas también deberían ofrecerles oportunidades de rotación laboral o organizar su participación en equipos de proyectos temporales para acelerar su desempeño; mejora de la capacidad. Tomando a Citibank como ejemplo, los aprendices de gestión capacitados por la empresa tienen la oportunidad de participar en el programa de rotación internacional y son enviados a instituciones o sucursales especializadas en desarrollo de empleados en otros países para realizar entre 3 y 12 meses de estudio o rotación para ampliar sus horizontes. concienciación sobre la internacionalización y la globalización y mejorar aún más las capacidades de gestión.
3. Préstamo de ayuda exterior (empréstito)
En esta era en la que el pez rápido se come al pez lento, en esta era de subcontratación, las empresas no necesitan emplear a tiempo completo a todo el personal humano. capital necesario para el desarrollo. De hecho, a menudo podemos obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo utilizando equipos virtuales y alquilando jugadores extranjeros.
Determinar la línea base. Tiene una buena piedra en la montaña Fangshan que puede usarse para cortar jade. Al buscar puntos de referencia en la industria y realizar inspecciones in situ, podemos comprender su gestión interna real y sus diversas prácticas, en lugar de solo unas pocas palabras de una presentación PPT.
Contrata a un "cerebro externo". Los expertos y consultores de la industria pueden actuar como cerebros externos del negocio. Tienen profundas habilidades profesionales y experiencia en proyectos, y no solo pueden hacer preguntas profundas sino también brindar conocimientos únicos. Por tanto, en proyectos más difíciles y profundos, las empresas deben aprovechar al máximo esta fuerza externa. Sin embargo, cuando las empresas toman prestado cerebros externos, también deben formular acuerdos de cooperación con términos claros, incluidos entregables claros, límites de tiempo para la finalización del trabajo, seguimiento del progreso del proyecto y otros asuntos que requieren control de activos.
Externalización de servicios. La competitividad básica nos dice que nos centremos en nuestras propias fortalezas y subcontratemos el trabajo complementario. Esto no sólo permitirá a las empresas viajar con facilidad, sino que también creará más valor. Tomemos como ejemplo a Procter & Gamble, que firmó un acuerdo de subcontratación de servicios de TI por 10 años con HP, que involucra a 1.850 empleados en 50 países de todo el mundo. Esta medida tiene como objetivo permitir que las fortalezas centrales de ambas partes logren un verdadero crecimiento orgánico.
Cuarto, despidos (rebote)
Las organizaciones son como las personas. Sólo con un cuerpo sano pueden caminar tan rápido como volar. Por lo tanto, cuando la situación macroeconómica o general de la industria es difícil, o cuando la empresa tiene dificultades operativas, o cuando el desempeño de algunos empleados siempre no cumple con los estándares, los despidos son inevitables.
Diferentes empresas tienen diferentes métodos para despedir empleados, y los despidos no necesariamente requieren que los empleados "hagan las maletas y se vayan".
Despidos al estilo “renuncia remunerada”. Por ejemplo, una conocida empresa consultora de Estados Unidos intentó aplicar una medida de "libre renuncia". Según la normativa, los empleados son libres de elegir una licencia larga de 6 a 12 meses. Durante las vacaciones, los empleados pueden recibir el 20% de su salario y otros beneficios, y pueden volver a trabajar cuando la economía mejore.
Dimisiones voluntarias y despidos. En los últimos cinco años, 78 de cada 65.438+000 empresas en Japón han despedido empleados. Uno de los métodos más utilizados es publicar avisos para que los empleados se jubilen voluntariamente y la empresa se hará cargo de la pensión. Empresas como Toshiba, Panasonic y Fujitsu que han experimentado despidos a gran escala este año han adoptado este método. De junio a octubre de este año, Merrill Lynch también propuso un plan de indemnización voluntaria a sus 65.900 empleados en todo el mundo.
Sustituir los despidos por recortes salariales voluntarios. Los despidos no son tan buenos como las "reducciones salariales voluntarias". Lehman Brothers insiste en no realizar despidos en un futuro próximo, pero ha optado por pagar menos primas de fin de año a sus empleados. Los empleados de la empresa aumentaron un 17% este año, pero los gastos salariales disminuyeron un 10%.
Despacho despidos a la baja. Enviar empleados a sucursales o líneas de producción también es una forma. El Grupo NTT de Japón está analizando planes para despedir a más de 65.438 personas, de las cuales 45.000 serán transferidas a filiales recién establecidas.
5. Retención de talento (vinculante)
En esta era de contacto visual frecuente y competencia de talento cada vez más feroz, cómo retener a los empleados, especialmente a los empleados destacados, se ha convertido en una prueba para las empresas. Un problema para los departamentos de RRHH. Como dice el refrán, quien se gana el corazón del pueblo, gana el mundo. Para ganarse realmente el corazón de los empleados, las empresas deben prestar atención a los siguientes enlaces.
En primer lugar, reflexiona sobre los motivos de la rotación de empleados.
Aunque la dimisión de un determinado número de empleados es como el efecto bagre, que puede aumentar la competitividad y vitalidad dentro de la empresa, si un gran número de empleados se van, no sólo el departamento de recursos humanos debe comunicarse y analizar los motivos de su dimisión, pero también los directivos de la empresa deben estar implicados. Sólo así las empresas podrán compensarlo a tiempo.
En segundo lugar, utilizar medios no financieros para retener el talento. Un estudio del Instituto Saratoga de 2003 mostró que sólo el 65.438+02% de los empleados renunciaron a sus trabajos por una mejor remuneración, mientras que el 88% lo hicieron por otras razones, incluida la búsqueda de oportunidades de desarrollo y espacio para el crecimiento como factor principal. Por lo tanto, sólo creando suficiente espacio para que los empleados aprendan y crezcan y ampliando sus trayectorias profesionales podremos realmente conservar los corazones de los empleados. Por ejemplo, Intel ha adoptado un sistema de transferencia de trabajo gratuito. Ingersoll Rand permite a los nuevos empleados capacitarse y crecer en diferentes departamentos durante tres años, y luego encontrar el departamento y el puesto más adecuados. Esto no sólo garantiza la lealtad de los empleados a largo plazo. empresa, sino que también evita el fenómeno de la precariedad laboral.
En tercer lugar, no se pueden ignorar los medios financieros para retener el talento. Después de todo, la base económica siempre determina la superestructura. Si bien la compensación generalmente no es la razón principal por la que los empleados se van, a menudo es uno de los factores que les hace decidir quedarse. Por un lado, las empresas pueden retener a los empleados mediante medidas de retención financiera que estén verdaderamente vinculadas al desempeño; por otro, también pueden ofrecer a los empleados diversos incentivos de retención, como acciones, asignaciones de opciones o bonificaciones vinculadas a los años de trabajo para reducir; el número de empleados.
6. Promoción de empleados (impulso)
La promoción no solo coloca a los empleados en una posición más alta, sino que, lo que es más importante, también transmite un mensaje claro a los empleados, es decir, su importancia para. el negocio. En términos generales, las empresas deben prestar atención a los siguientes puntos durante el proceso de promoción de los empleados.
Primero, no consideres la promoción como una recompensa casual. A la mayoría de las empresas les gusta promocionar a los empleados como una especie de motivación en sus operaciones diarias. De hecho, debido a los cambios en el entorno y la plataforma después de la promoción, esta intención original suele ser difícil de realizar. Por tanto, conviene cambiar el concepto tradicional de que "un excelente soldado es igual a un excelente general". Si realmente desea motivar a los empleados, se pueden utilizar tanto recompensas materiales como estímulo espiritual.
En segundo lugar, si realmente desea promocionar a empleados destacados, debe brindar capacitación al menos con seis meses de anticipación. La empresa no sólo puede equiparlos con mentores, sino también brindarles diversas formas de orientación y capacitación a través de la participación en proyectos, permitiéndoles experimentar una gestión colorida de primera mano.
En tercer lugar, la formación teórica sistemática es fundamental. Los temas de formación deben incluir liderazgo, habilidades de comunicación, formación de equipos y gestión. A través de una teoría tan sistemática, puede tener una preparación sistemática clara y una reserva de conocimientos para el desarrollo futuro. Por supuesto, después de la formación, debe presentar una impresión y experiencia de formación, incluida la gestión de personas, la asignación de recursos, la planificación de proyectos y la resolución de conflictos.
Finalmente, una vez que un empleado es ascendido y asume oficialmente el cargo, la empresa debe implementar un "plan de integración laboral". El departamento de recursos humanos y otros departamentos relevantes deben hacer un buen trabajo de cooperación y apoyo. En los primeros tres meses, deberá informar y solucionar problemas del trabajo a su supervisor directo o mentor durante media hora cada semana; en los siguientes tres meses, ambas partes pueden tener dicha comunicación e intercambio cada medio mes; De esta manera, no solo podremos comprender sus sentimientos y problemas laborales, sino también brindarle orientación oportuna y ayudarlo a lograr un verdadero crecimiento orgánico.